IT项目管理办法(试行)
IT行业项目管理制度
IT行业项目管理制度项目管理制度是IT行业中非常重要的一项规章制度，它对于保证项目的顺利进行，确保质量和效益具有重要作用。
本文将介绍IT行业项目管理制度的相关内容，包括项目管理流程、角色职责、沟通合作等方面。
一、项目管理流程项目管理流程是IT行业项目管理制度中最基础的部分，它明确了项目从立项到验收的全过程，并规定了各个阶段的工作内容和时间节点。
一般而言，IT项目管理流程包括可行性研究、项目启动、计划制定、执行与控制、验收与总结等阶段。
1. 可行性研究阶段在可行性研究阶段，需要评估项目是否值得进行，主要包括技术可行性、经济可行性、市场可行性等方面的分析。
同时，还需要明确项目的目标和需求，为后续的项目启动提供依据。
2. 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理中至关重要的一步，它确定了项目的目标、范围、资源需求等。
此阶段中，需要确定项目经理及相关团队成员，明确各个角色的职责和权限。
3. 计划制定阶段在计划制定阶段，需要详细制定项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑安排、资源计划等。
此外，还需要进行风险评估，并制定相应的风险应对措施。
4. 执行与控制阶段执行与控制阶段是项目管理中的核心阶段，团队成员需要按照项目计划完成相关工作，并进行进度控制和质量控制。
同时，还需要进行沟通与协调，及时解决项目中的问题和风险。
5. 验收与总结阶段在项目接近完成时，需要进行验收与总结，验证项目是否按照要求完成。
同时，还需要总结项目管理经验和教训，为日后的项目提供参考。
二、角色职责项目管理中的角色职责是IT行业项目管理制度中必不可少的一部分。
不同的角色在项目中承担不同的任务和责任，确保项目能够顺利进行。
1. 项目发起人项目发起人通常是公司高层管理人员，负责提出项目的构想和需求，并提供项目所需的资源支持。
他们对项目的目标和战略定位有着决策权和最终审批权。
2. 项目经理项目经理是项目的核心角色，负责项目的整体规划、组织和控制。
【管理制度)文件IT项目管理办法
（管理制度）文件IT项目管理办法IT项目管理办法信息管理部2004.4目录前言4壹、术语定义5二、IT项目生存期72.1应用开发项目生存期72.2应用部署项目生存期82.3生存期模型裁减102.3.1内部项目102.3.2外包项目112.3.3合作项目122.3.4采购项目122.3.5混合型项目13三、IT项目过程143.1启动143.2项目分解和计划143.3项目实施153.4项目结束163.5项目过程总结16四、IT项目计划174.1项目规模估算过程184.2项目规划过程194.3项目责任分配过程194.4项目采购计划20五、IT项目监控225.1项目定期评审过程235.2项目事件评审过程245.3偏离纠正过程245.4计划修订过程255.5项目采购监控26六、IT项目审核286.1审核计划过程296.2审核执行过程29七、IT项目需求开发和管理317.1需求开发的步骤317.2需求管理的步骤34八、IT项目工作产品及验收368.1交付件368.2质量记录378.3工作产品模板378.3.1任务书模板388.3.2计划书模板388.3.3评审方案模板398.3.4需求归纳表模板398.4项目验收408.4.1可交付物验收408.4.2技术验收408.4.3功能验收418.4.4验收计划41九、项目经理的职责和素质429.1项目经理的职责429.2项目经理的素质459.3项目经理的技能47前言中外运对IT的投资是通过各种类型的IT项目来实现的，通过实施IT项目体现对IT投资的效果，因此有必要对IT项目制定关联的流程和规范。
IT项目分为俩个阶段：立项阶段和项目执行阶段。
本文只涉及项目执行阶段的管理办法，项目立项阶段的流程按照《IT项目立项流程》执行。
本管理办法的适用范围为股份公司总部。
中外运股份XX公司信息化组织（以下简称ITO）是中外运股份XX公司专门致力于信息化建设的组织，负责企业信息系统应用的支持、业务信息化的帮助以及基于信息技术的业务开拓。
IT行业管理制度的项目管理方法
IT行业管理制度的项目管理方法在IT行业中，项目管理是确保项目顺利实施和成功交付的关键因素之一。
有效的项目管理方法可以提高团队的协作效率、降低项目风险、优化资源利用，并最终实现项目的目标。
本文将介绍几种常用的IT行业管理制度的项目管理方法。
1. 项目启动阶段项目启动是项目管理的第一阶段，确立项目的目标、范围和关键利益相关者。
在这个阶段，项目经理需要制定项目章程，明确项目的正式要求和可交付成果。
此外，项目经理还要进行项目风险评估，识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对策略。
2. 项目规划阶段项目规划是确定项目工作内容、资源需求和项目进度计划的阶段。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，并与相关团队成员进行沟通和协调。
项目计划应包括项目的工作分解结构（WBS）、里程碑计划、资源计划和风险管理计划等。
此外，项目经理还需要与利益相关者进行沟通，确保他们对项目计划和目标的理解和支持。
3. 项目执行阶段项目执行是将项目计划转化为实际工作的阶段。
在这个阶段，项目经理需要协调和指导团队成员的工作，确保项目按计划进行。
项目经理还需要设立有效的沟通渠道，与团队成员和利益相关者保持良好的沟通和合作关系。
此外，项目经理还要监控项目的进展情况，及时解决问题和调整计划。
4. 项目监控阶段项目监控是对项目执行过程进行监控和控制的阶段。
在这个阶段，项目经理需要根据项目计划制定相应的监控指标，并定期对项目进展情况进行评估和分析。
项目经理还要及时获取项目相关数据和信息，以便及时发现问题并采取相应的纠正措施。
此外，项目经理还需要与团队成员和利益相关者进行反馈和沟通，确保他们对项目进展情况的了解和支持。
5. 项目收尾阶段项目收尾是项目管理的最后一个阶段，负责项目的交付和总结。
在这个阶段，项目经理需要对项目的成果进行验收，并将项目交付给客户或内部使用部门。
同时，项目经理还要撰写项目总结报告，总结项目的成功经验和教训，并建立项目知识库，以便将来的类似项目可以借鉴和参考。
IT公司的项目管理制度
IT公司的项目管理制度一、引言在IT行业中，项目管理是确保项目成功的关键因素之一。
为了规范和优化项目管理流程，提高项目交付质量和效率，本文将介绍一套适用于IT公司的项目管理制度。
二、项目管理流程1. 项目启动阶段在项目启动阶段，需要明确项目目标、范围和可交付成果，并制定项目计划。
项目经理应与项目发起人和相关利益相关者进行沟通，确保项目目标的一致性和可行性。
2. 项目规划阶段项目规划阶段是制定详细项目计划的关键阶段。
项目经理应根据项目目标和范围，制定工作分解结构（WBS），明确项目里程碑和关键路径，制定资源计划和风险管理计划。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是项目团队实施项目计划的阶段。
项目经理应监督项目进展，协调团队成员的工作，确保项目按时交付，并及时处理项目中的问题和风险。
4. 项目监控阶段项目监控阶段是对项目进展和绩效进行监控和评估的阶段。
项目经理应定期召开项目进展会议，跟踪项目进度、成本和质量，并及时调整项目计划以应对变化。
5. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目交付和验收的阶段。
项目经理应与项目发起人和客户进行项目验收，确保项目交付符合预期，并进行项目总结和经验教训的总结。
三、项目管理工具1. 项目管理软件项目管理软件是项目管理中不可或缺的工具。
常用的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello和Asana等，可以帮助项目经理制定项目计划、跟踪进度、分配任务和协调团队成员的工作。
2. 沟通工具在项目管理中，良好的沟通是至关重要的。
项目团队成员之间需要及时、准确地交流信息。
常用的沟通工具包括邮件、即时通讯工具（如Slack）和在线会议工具（如Zoom），可以帮助团队成员实时沟通和协作。
3. 问题跟踪工具项目中经常会遇到各种问题和风险，及时跟踪和解决这些问题是项目管理的重要任务之一。
问题跟踪工具可以帮助项目团队记录和追踪问题，并及时分配和解决。
四、项目管理的关键要素1. 项目目标和范围的明确项目目标和范围的明确是项目管理的基础。
华为IT项目立项标准(试行)
华为公司IT项目立项标准（试行）公司各部门：IT是支撑和促进我们公司管理进步，提高公司核心竞争力的重要资源。
随着公司业务的不断增长，IT建设项目也越来越多。
为了加强IT项目立项管理，确保在统一的标准指导下，使IT资源能得到合理的分配和利用，保证围绕公司关键业务目标进行IT建设，提高IT 投资的有效性，达到节约成本，不断提升整体业务运作效率的目的。
特制定本立项标准，现予以下发试行，请各BPE办公室、项目接口办、各相关部门遵照执行。
本标准自发布之日起立即生效，解释权归管理工程部。
熁 适用范围本标准适用于全公司范围内所有业务IT需求的受理、立项，包括IT年度规划流程和日常需求受理流程。
本标准不适用于公司级的业务变革及其使能项目。
一、IT项目立项基本原则要严格控制节奏，不要盲目的铺开，盲目的理想化。
不要使改革的交叉较多，改革难度加大。
熁 所有业务需求必须有明确的业务目标，且其支撑的业务目标符合公司业务发展策略和方向，是为了提升主要业务流程和关键环节的效率，或者为支撑明确业务目标的IT基础设施及IT管理体系改进；IT项目的业务前提必须具备：组织和流程运行稳定，内外部环境成熟，基础数据完备；必需的外部资源能够获得，涉及与外部交互的系统，如供应商、合作伙伴、客户、代理商、政府机关等外部实体具有相关条件、准备及愿望，并符合公司政策，符合相关法律、法规和政策；公司有足够的IT资源来实施项目，业务部门有足够的资源参与系统实施，并在实施后负责业务数据的维护管理；熁 符合公司的信息安全策略；熁 为实现业务需求预计要采用的技术、产品或系统具有可获得性。
二、IT项目立项必要条件必须符合下列条件之一，才具备IT项目立项的准入条件：1.和公司业务战略紧密相关，是开展该业务必不可少的条件；2.符合该业务领域的IT愿景，能提高端到端的流程运作绩效或提升关键环节的运作效率，并不与公司BR&IT年度规划相冲突；3.满足业务发展需要的IT基础设施的新建、扩容或改造；4.为解决重大管理漏洞或安全漏洞；5.国家政策、法律、法规所要求的；6.和其他项目有强依赖关系，是年度规划内其他项目的基础，不实施该系统对相关项目有严重影响；7.收益大于投资3倍以上(含3倍，下同)，系统生命周期大于系统建设周期3倍以上，且系统生命周期不少于12个月；8.因无法满足业务发展需要而必需的系统或技术更新换代(含优化)，且新技术、新版本在业界有两个以上与该项目同等规模的成功案例，风险可控，符合IT体系结构管理原则；9.符合公司IT策略与方向的IT管理体系的重大改进；三、IT项目立项一票否决制凡符合下列条件之一，实行一票否决，禁止立项：1. 违背公司流程方向；2. 破坏公司信息集成；3. 不符合公司信息安全策略；4. 重复投资；5. 与主流系统、应用、平台技术的方向相抵触；6. 影响主流系统的正常运作；7. 业务流程未正式签发，也未经过完整的试点验证；8. 业务受益范围在三级部门以内(含三级部门)，且使用人数在100人以下；9. 三级部门以下(含三级部门)的公告牌、论坛；10. 电子流类周使用频度在100次以下。
互联网IT行业项目管理规章制度
互联网IT行业项目管理制度一、制度目的为规范项目研发、加强项目管理，保证信息系统符合业务一致性、内控合规性、系统稳定性、系统安全性，使我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，公司根据企业实际情况和研发产品的特点,特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于产品技术人员及其关联公司的产品开发与项目管理全过程。
附件涵盖《产品需求申请表》模板，《产品设计PRD文档》模板，《产品测试文档》模板。
三、制度说明1.本制度中软件开发指新产品系统开发和现有产品系统升级改造。
2.本制度中软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。
项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。
软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、验收测试、试运行、系统验收、系统上线和数据转换。
3.各软件开发项目组应严格遵循本制度所附流程和模版，若需调整需经过相关评审。
四、主要角色及职责四、开发管理过程（一）需求管理依据公司业务开展及软件产品应用现状所提出的需求，均须遵循本制度内容执行。
1.需求分类：（1）根据其紧急程度，分为紧急类需求和非紧急类需求；（2）根据其实施优先级，分为紧急、高、中、低级四个级别；2.审批流程（1）需求申请人提交《产品需求申请单》（详见附件1）至业务归管部门进行业务评审，评审通过后，报至产品技术中心。
（2）产品技术中心根据产品需求进行分析，形成评审报告进行内部评审，评审通过后列入部门工作计划，并提交至公司中高决策层。
评审报告内容主要包括预计工作量和成本、风险、可行性分析等（详见附件2：《产品需求文档（PRD）模板》）。
（二）立项管理经评审确认后的产品需求由产品技术中心提交公司中高决策层，讨论通过后立项。
（三）项目计划与监控对于产品需求，软件开发采用项目形式管理，项目经理负责整个项目的计划、组织、协调和控制。
技术总监配合项目经理、产品经理与项目干系人进行有效沟通，在项目目标、项目计划和工作方法上达成一致。
IT信息化部门项目管理规范
通过规范IT&信息化部门的项目管理，确保公司重点IT&信息化项目顺利推进和落实，从而有效地支持公司IT&信息化年度目标的实现；规范化IT&信息化部门项目管理流程，项目管理模板，提高项目的成功率。
建立合用于项目绩效评价机制和项目团队成员的绩效评价；提高项目经理和项目团队成员职业化素质及技能。
加强项目管理知识沉淀，为后续项目借鉴。
公司所有周期超过1 个月，涉及面广，协调量大，有较大项目风险的IT&信息化工作。
按照年初制定的集团IT&信息化年度目标，把目标分解到各季度、根据季度目标落实需要推进的关键IT&信息化项目。
因公司战略需要而发起的重大项目。
管理部主持项目管理部部门工作，结合公司的战略，组织和协调各方制订集团IT&信息化年度目标，监控集团所有重大集团IT&信息化项目推进。
为集团IT&信息化项目指派称职的项目经理，参与对项目关键阶段和重大变更进行评审。
制订项目经理的任职资格标准等。
1.1 确定项目范围，结合benchmark 及项目需求，制定明确的项目目标及评价标准，选择合适的项目团队成员，进行项目规划并制定项目推进计划，识别项目关键风险并制定风险应对策略。
1.2 明确项目团队成员职责及交付要求，对项目团队成员的表现进行评价。
1.3 组织项目启动(kickoff)，负责项目组的日常管理，协调资源，按计划及时完成项目立项、过程监控、结果评价等过程，并对项目等进行复盘；1.4 负责组织项目阶段评审，保证项目有效完成和关闭。
1.1 积极参预工作计划的制定和实施，明确负责的任务目标；1.2 按时完成项目经理分派的任务，保证交付质量；1.3 积极参加项目会议、培训和研讨，及时反映项目推进中浮现问题，并提出改进建议；1.4 协助项目经理协调资源，保证项目进度。
1.5 协助项目经理总结项目管理经验及教训。
负责项目立项评审，保证项目目标、范围、计划制定合理，项目团队成员选择得当，项目目标可实现。
it软件项目管理制度
it软件项目管理制度一、引言随着信息技术的快速发展，IT软件项目在企业中扮演着越来越重要的角色。
为了保证IT 软件项目的顺利实施和有效管理，建立一个科学合理的管理制度是至关重要的。
本文将对IT软件项目管理制度进行详细的规定，旨在提高项目管理的效率和质量，确保项目的顺利完成。
二、项目管理流程1. 项目规划阶段在项目规划阶段，项目经理需要明确项目的目标、范围、时间、成本、质量、风险和沟通等关键要素。
项目经理应根据项目的特点，确定适当的项目管理方法、技术和工具，并制定详细的项目计划，确保项目的顺利实施。
2. 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的关键阶段，项目经理需要组建项目团队，明确项目的组织架构和角色职责，确保项目团队的协作和配合。
项目经理还需要与项目相关各方进行有效的沟通和协调，确保项目目标的明确和一致。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的核心阶段，项目经理需要根据项目计划，组织和指导项目团队开展各项工作，确保项目进度、质量和成本的控制。
项目经理还需要及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目的顺利推进。
4. 项目监控阶段项目监控阶段是项目管理的重要阶段，项目经理需要对项目的进度、质量和成本进行实时监控，及时发现和解决问题和风险，并及时调整项目计划，确保项目的顺利实施。
项目经理还需要与项目相关各方保持有效的沟通和协调，确保项目目标的实现。
5. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的结束阶段，项目经理需要对项目的成果进行验收，并与项目相关各方进行项目总结和评估，总结项目管理经验和教训，为今后的项目管理提供指导和借鉴。
项目经理还需要组织项目团队进行知识分享和交流，促进团队的学习和成长。
三、项目管理制度1. 项目管理组织（1）项目经理：负责项目的整体规划、组织和实施，负责项目的进度、质量和成本的控制，负责项目的风险和问题的管理，负责与项目相关各方的沟通和协调。
（2）项目团队：由项目经理和各个部门的员工组成，负责项目的具体实施和工作，负责按时、按质、按量完成项目任务，负责积极解决项目中出现的问题和风险。