善用能力与潜力评估进行人才盘点
人才发展之人才盘点潜在人才要做人才认识
人才发展之人才盘点潜在人才要做人才认识对于人才管理的分享其实也有很多了。
从人才盘点，到人才激励都有很多。
但似乎还没有说到人才的基本点，那就是只有知道什么是人才的标准，你们才能判别谁才是人才。
这样知道是什么，我们也才能盘什么。
这在西医中就是知道标准，然后才去做身体检查是一样的道理。
放在中医，那就是对身体组织的阴阳五行进行平衡性分析。
因此，要盘人，先识人。
一、要做人才盘点，先学会知道人才。
我常在分享中说过，要做什么，首先你得知道那个是什么，不然你做出的行动，都等于是在碰运气。
而做人才盘点，同样如此。
特别是做潜在人才的识别盘点，就更是如此。
要知道，在一个组织中明面上的人才，我们应该都知道，那就是在任的各层级领导，各板块的业务骨干。
不是人才，现在的老板与各阶层领导也不会让他去干那些重要的活了。
至于这样认识中的人才在标准上是否达标，其人到底是人才还是蠢才，那倒不重要。
重要的是，现在重要岗位上用的人，都已经是领导认可的人，那就是人才了。
那么究竟什么是人才？在以前的分享中我说过：企业无比需求的，渴望能解决自己问题的，对于自己的业务有着十分重要作用的，就是企业所需要的人才。
换句话说：对于企业来说，能做重要事情的人，就是人才。
只有能做好事关企业生存和发展事务的人，就是企业需要的人才。
这样的人才，必须做好培养、任用和激励。
因此，对于企业这个组织来说，其对人才的辩析其实与古人的识才观点，是一致的。
——对组织发展有大用的人，就是人才。
说到人才，我们常听说的有将才，帅才，有谋才（谋事，谋略），有栋梁之才。
这里的将才，是指能率兵冲锋打仗的业务攻坚人才。
而帅才，是指能统率一个组织，能攻略一方经域的统管攻掠型人才。
而谋事之才，是指能在小范围做好策划辅助领导的人才，而谋略之才，则指能具有更高层面的大局观，能协助主帅，老板进行发展战略设计的人才。
而栋梁之才，则是能建立、发展、并管理壮大一个组织的人才。
对于我们处于为企业寻龙点睛的人才盘点来说，其实同样是围绕上述目标来进行盘点、评估人才。
如何做人才盘点
如何做人才盘点如何做人才盘点1. 简介人才盘点是一种对现有人才进行全面评估和管理的方法，旨在了解企业拥有的各类人才资源，为企业的发展提供有力支持。
本文将介绍如何有效地进行人才盘点。
2. 人才盘点的重要性人才是企业最宝贵的资源之一，对其进行有效盘点可以帮助企业更好地了解员工的能力和潜力，有针对性地开展人才培养和激励计划，提高员工的工作积极性和生产力。
，人才盘点还可以帮助企业发现人才缺口和潜在问题，提前做好人才补充和调整计划。
3. 人才盘点的步骤3.1. 数据收集，需要收集关于员工的相关信息，包括个人背景、教育背景、工作经验、专业技能等。
这些信息可以通过员工档案、绩效评估和面谈等途径获取。
3.2. 能力评估对员工的能力进行评估是人才盘点的核心步骤之一。
可以采用定量和定性相结合的方式，综合考虑员工的工作表现、专业知识和团队合作能力等因素，给出一个全面的评估结果。
3.3. 潜力评估除了对员工目前的能力进行评估，还需要评估其的发展潜力。
潜力评估可基于员工的教育背景、学习能力、专业知识等方面进行，主要是判断员工是否具备适应企业发展需要的能力。
3.4. 整理和分析数据在收集完员工的信息并进行评估后，需要将数据进行整理和分析，形成可视化的报表。
通过对数据的分析，可以直观地了解企业现有人才的分布情况、人才的潜力和发展方向。
3.5. 制定人才发展计划根据人才盘点结果，制定相应的人才发展计划。
这包括对员工的培训安排、晋升规划和薪酬激励等方面的考虑，以激发员工的工作积极性和持续发展动力。
4. 人才盘点的注意事项4.1. 数据保密在进行人才盘点时，要确保员工隐私和数据安全。
只有授权人员可以访问和使用员工的信息，避免泄露和滥用。
4.2. 客观评估评估员工的能力和潜力时要客观公正，避免主观偏见的影响。
可采用多人评估的方式，充分考虑多方意见。
4.3. 长期跟踪人才盘点应该是一个长期的过程，定期进行人才评估和更新，及时调整人才发展计划，确保企业人才储备的及时性和适应性。
人才盘点会校准出人才真正的价值
人才盘点会：“校准”出人才真正的价值人才盘点中,HR基于业绩、能力、潜力的核心结果数据进行了九宫格分析,得出“高潜名单”,撰写了厚厚的报告.当HRD满心欢喜地向老板汇报,老板先是兴奋,可刚翻了几页报告就突然合上,说：“先放在这里,这项目别再往下推进了.”HR顿时傻了眼这种情形在企业中并不少见由于老板或业务部门认为盘点结果与其心目中的人选或预期不同,因此不被认可,项目陷入“尴尬”.其实,这种“尴尬”,只源于HR颠倒了两个环节的次序：与老板、业务部门沟通盘点结果的环节应放到最终成果报告出来前,做成一场“讨论会”,而非在报告出来后成为一场“汇报会”.盘点的对象是公司的人,是业务体系的人,最终负责人和执行人才管理行动计划的是老板和业务部门.若想让盘点结果成功得到应用,这些人必须从头参与其中,尤其是确定盘点结果.因此,“盘点会”,又名“校准会”,即对盘点的预分析结果进行校准,确定盘点的结果.校准会需要筹备什么资料考虑到投入成本较高,盘点会通常只召开CEO向下两个级别人员盘点的校准会,最多再向下延伸一个级别.在开校准会前,HR需准备以下资料：1、盘点会PPT：由人力资源部协助管理者完成,用于校准会现场的汇报,以内容组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络依次讨论.2、个人结果：用于校准会个人讨论环节,包括填写完成的人才盘点表、心理测评报告、360评估报告.3、可视化九宫格：用于校准会的团队讨论,现场调整被盘点人在九宫格中的位置,通常在人才管理信息系统TMS上直接调整并记录,或用白板和磁石现场绘制并记录.4、盘点记录表：用于纪录盘点会的讨论过程及决议.校准会都需要谁参与及其要求校准会的宗旨是为了公开讨论人才,因此需要多种角色的参与：主角是被盘点人才的“直接上级”,也是校准会的核心人物和决策人、执行人,所有讨论都围绕其陈述的内容进行；次主角是隔级上级,会听取直接上级的报告,了解隔级下级,也会借机评价报告者的盘点表现；斜线上级是重要的信息提供者；记录员负责记录；主持人是会议有序推进的关键角色,决定了盘点会的风格和效率,校准会就成为了考验HR的专业性和战略高度的舞台.1、主持人此人通常要做三件事：开场时介绍会议的目标、流程、原则；营造公开、客观的氛围；在议题讨论中引导与会者的关注点与讨论方向.校准会对主持人的要求很高,体现在以下方面：1主持会议的能力和专业性,尤其对会议基本原则的把握和议题讨论的控制上.2能够适度挑战人才识别和发展讨论的自信和能力：具体表现在对评价结果的解读和发展活动的制定上,如“你准备怎么训练他”.3把握讨论细节及提出增强人才数据的清晰度、有效性和丰富性的问题的能力,如“有什么例子可以说明”、“到底什么是目标只是任务目标还是该像你那种管理者目标——不仅达成业绩,还要培养下属、建设团队”.4组织业务目标、人才需求、人才管理策略和流程的综合知识,如外调意愿的讨论.2、直接上级此人负责介绍被盘点人的业绩、能力、潜力、保留和发展情况,能够开放地倾听其他参与人的信息,做出对下属的判断,制定行动策略.对直接上级的要求表现在：1注重日常对下级的观察,能够在会议中提供翔实的行为例证,而不是似是而非.2提前做功课,熟读各种评价结果并融汇贯通,对下属做出准确判断,清楚了解其优劣势.3对下属的个性特点了如指掌,知道什么样的辅导和发展方法最适用.4保持开放性,不贴永久标签,能够充分接收其他与会者的补充信息,不断重构对下属的判断.3、斜线上级这是校准会上很有意思的角色,通常会选择与被盘点人业务交叉较多的部门,因此会提供许多直接上级观察不到的被盘点人与其他部门协同的信息,对综合判断一个人很重要.斜线上级相互参与对下级的讨论,也利于将人才放到共享平台上,进行人才在全公司范围内的调动和配置.要让斜线上级发挥角色价值,要具备两个条件：一是要澄清目的,调动其积极性,提高参与度和投入度.这可以从了解相关部门人才、做好接收调动和轮岗人员的准备出发；二是要求其提前准备资料,在会上积极发言.有的公司就规定斜线上级参与会议必须发言,否则不必参加.不过,有的斜线上级很积极,不仅提供信息,甚至在决策时与直接上级互不相让,这是一种极端.斜线上级需摆正自己的位置,避免削弱了直接上级的主角身份.因此HR应创造“畅所欲言”的氛围：遵循保密原则；用圆桌制造“平等”氛围.校准会议程如何设计校准会的主要议题是基于数据做出行动策略.因此最重要的环节是“个人讨论”和“团队讨论”,基于二者会得到下一年度的个人行动计划和组织行动计划.每一场校准会需5-6个小时,通常可集中在2-3天内完成,每一场会议的时间和议题如下表：1、讨论单个人才由上级向隔级上级汇报被盘点人的情况,斜线上级提供补充信息,对被盘点人的优劣势、保留策略和发展策略做出决议.每个人都要被充分地讨论,这是花费时间最多的环节,每个人在30-60分钟不等.这取决于参与者对被盘点人的争议大小及被盘点人的关键程度,一般时间花在对其优劣势的分析和发展策略的讨论上.争议比较大时,可能会拖延时间,通常会顺延到晚上.为了能够充分讨论并达成共识,推荐两个原则和一个方法论：优劣势提取的“三三”数量原则：无论被盘点人多么优秀,只抽取最关键的三项优势及三项劣势.优劣势提取的“深度剖析”原则：基于日常表现,深度剖析问题原因而非能力结果.发展策略的“三阶段发展”方法论：将一个人在新岗位上的发展分为三个阶段：适应期、提升期、转型期.三个阶段的发展任务分别设定为快速适应新的岗位、提升绩效至稳定、为下一个职业目标做准备.在此方法论框架下,每个人都处在“挑战”和“最近发展”的状态下,只要给予适当的工作任务和发展策略,都可帮助其处于“兴奋”和“持续发展”的状态.2、团队讨论综合比较多个盘点人,确定其在九宫格中的位置,定下高潜名单、继任名单.由于预分析环节已把被盘点人在九宫格中进行了预放置,因此在校准会进行横向对比,根据格子的比例要求集体讨论,对某些人的位置做微调,通常调整幅度在“左或右一个格子”.由于涉及到确定后续重点资源投入的人员名单,因此会比“个人讨论”更激烈.建议采用以下方法：事实PK：基于九宫格的界定,围绕“业绩-能力-潜力”指标来探讨,以事实支撑.树标杆：先找到一个大家都比较熟悉的被盘点人来讨论,确定其位置,作为标杆,将其他人与其进行比较,放入相应位置.小心,校准会的雷区1、隔级上级强势指令隔级上级更多是听取汇报,做关键点的建议和权衡,要控制“发出命令的本能”.2、无保密原则应落实保密原则,设定泄密人要承担的后果.3、形式主义要将“开会前做功课,开会时要发言”作为行为标准,要求参与者必须做到.。
人才盘点综合评价
人才盘点综合评价人才是一个国家或组织发展的重要资源，人才盘点是对人才进行综合评价的一种方法。
通过对人才进行盘点，可以更好地了解和管理人才，为人才的合理配置提供依据，进而推动国家或组织的发展。
人才盘点需要从不同角度对人才进行评价。
可以从人才的专业技能、工作经验、学历背景等方面进行评价，从而全面了解人才的能力水平和潜力。
此外，还可以从人才的工作态度、团队合作能力、创新能力等方面进行评价，了解人才的综合素质和适应能力。
通过综合评价，可以更好地了解人才的优势和不足，为其提供有针对性的发展和培训机会。
人才盘点需要科学的评价方法和工具。
可以通过面试、能力测试、绩效评估等方式，对人才进行全面而客观的评价。
面试可以了解人才的口头表达能力和沟通能力，能力测试可以了解人才的专业技能和解决问题的能力，绩效评估可以了解人才在工作中的表现和贡献。
同时，还可以借助现代信息技术手段，利用人才管理系统、人才评价软件等工具，提高人才盘点的效率和准确性。
人才盘点需要充分的信息支持。
可以通过收集和分析人才的履历表、工作成果、奖惩记录等信息，了解人才的经历和成就。
此外，还可以通过调研和问卷调查等方式，了解员工对组织的认同度、满意度和离职意向等信息，从而更好地了解人才的需求和动态。
通过充分的信息支持，可以更准确地评估人才的价值和潜力，为组织的人才战略提供科学依据。
人才盘点需要与人才发展和组织发展相结合。
人才盘点不仅是对人才的评价，更重要的是为人才的发展提供指导和支持。
通过盘点结果，可以为人才制定个性化的职业规划和培训计划，提供发展机会和平台。
同时，还可以为组织的人才梯队建设和绩效管理提供参考，为组织的发展提供人才保障。
人才盘点是对人才进行综合评价的重要手段。
通过科学的评价方法和工具，充分的信息支持，结合人才发展和组织发展，可以更好地了解和管理人才，为人才的合理配置提供依据，推动国家或组织的发展。
人才盘点是人力资源管理的重要环节，对于实现人才与岗位的精准匹配，提高组织绩效和竞争力具有重要意义。
人才盘点的方法
人才盘点的方法一、人才盘点的基础了解。
1.1 人才盘点是啥呢？简单说啊，就是把咱公司里的人都好好捋一捋，看看谁是啥样的人才。
就好比咱整理自己的衣柜，得知道哪件衣服是厚的，哪件是薄的，啥时候穿合适。
公司里的人也是这个理儿，咱得清楚谁擅长干啥，谁有啥潜力。
1.2 这事儿可重要啦。
如果不进行人才盘点，那公司就像蒙着眼睛走路，乱撞。
不知道自己手底下有啥样的人，咋能安排合适的工作呢？就像炒菜不知道自己有啥食材，能炒出好菜吗？肯定不能啊。
2.1 绩效评估法。
这是最常见的一种。
咱就看员工平时工作干得咋样。
比如说，销售部门的小李，这个月完成了多少销售额，跟其他同事比是高是低。
这就像学生考试，成绩好的肯定是在某些方面做得不错。
不过呢，这绩效评估也不能光看数字。
有时候，小李虽然销售额没那么高，但是他拉来了几个特别大的潜在客户，这也是他的功劳啊。
不能一竿子打死，得全面地看。
2.2 360度评估法。
这个方法可就全面多了。
啥叫360度呢？就是从员工周围的各个方面去评估他。
他的上级、下级、同事，甚至有时候还有客户。
就像看一个人，不能只听他自己说自己多好，得听听周围人的看法。
比如说小王，他觉得自己工作能力超强，但是他的同事说他合作的时候有点独断专行，不听别人意见。
这时候咱就能发现他的问题了。
这就好比一个人，自己照镜子觉得自己帅得不行，但是周围人看他可能就觉得他有点自恋了。
2.3 潜力评估法。
这个主要是看员工的潜力。
有的员工现在可能干得一般般，但是他有很大的潜力啊。
就像一颗种子，现在看着不起眼，但是以后可能长成参天大树呢。
比如说小赵，他虽然现在在基层岗位，但是他学习能力特别强，对新事物接受快，还经常提出一些很新颖的想法。
这就是有潜力的表现。
咱们可不能把这样的人才给埋没了，得把他挖掘出来，好好培养。
三、人才盘点后的运用。
3.1 人才发展规划。
根据人才盘点的结果，咱们得给员工制定发展规划。
如果一个员工在某个方面有特长，那就给他机会让他在这个领域深入发展。
人才盘点(参考模板)
人才盘点（参考模板）一、绪论人才是国家发展的重要支撑力量，对于一个企业或者一个国家的发展具有举足轻重的作用。
为了深入了解当前人才资源的情况，进行全面、准确的人才盘点是非常必要的。
本文将以人才盘点为主题，分析并总结人才的数量、类型、分布以及发展潜力等方面的情况。
二、人才数量盘点1. 人才总量统计数据显示，目前我国人才总量达到xx亿，其中包括各行各业的从业人员以及高校毕业生等。
人才总量的增长对于我国的经济发展具有积极的推动作用。
2. 人才分类人才按照职业性质和能力素质可以进行分类，可以分为专业人才、技术人才、管理人才、创新创业人才等。
各类人才在不同领域和行业中具有不可替代的作用，为社会发展提供了多样化的支持。
三、人才类型盘点1. 高端人才高端人才是指具备较高学历背景、专业技能和创新能力的人才群体。
他们在科学研究、技术创新、管理决策等方面具有突出的优势。
目前，我国高端人才的数量和质量都在不断提升，为国家的科技和经济发展贡献了巨大力量。
2. 创新创业人才创新创业人才是指具备创新思维和创业精神的人才。
他们在推动产业转型升级、推动经济发展方面发挥着重要作用。
近年来，我国政府积极推动创新创业政策，吸引了大量的创新创业人才涌现。
四、人才分布盘点1. 地域分布人才的分布在不同地区存在差异，一般集中在一线大城市和发达地区。
这些地区具备较好的创新环境和发展机遇，使得人才更容易集聚。
2. 行业分布不同行业领域的人才分布情况也存在差异。
一些行业（如科技、金融、互联网等）吸引了大量的优秀人才，而传统行业则存在人才供应不足的问题。
五、人才发展潜力盘点随着国家对人才的重视和支持力度的加大，人才的发展潜力逐渐显现。
一方面，各级政府出台了一系列的人才引进政策和扶持措施，另一方面，企事业单位也提供了更多的职业发展机会和培训途径。
这些都为人才的发展提供了更广阔的舞台和机遇。
六、结论人才是国家、企业发展的宝贵资源，全面了解人才的数量、类型、分布和发展潜力对于制定科学合理的人才发展战略具有重要意义。
人才盘点对于公司的战略意义
人才盘点对于公司的战略意义人才是企业最宝贵的财富，也是决定企业发展方向和竞争力的重要因素之一。
因此，进行人才盘点对于公司来说具有重要的战略意义。
下面将从三个方面介绍人才盘点的战略意义。
人才盘点有助于了解公司的人才结构和人才储备情况。
通过对公司现有员工的分析和评估，可以了解员工的专业能力、工作经验、潜力和发展方向等，从而形成全面的人才结构图。
同时，通过对员工的岗位匹配度和潜力评估，可以确定公司的人才储备情况，为未来的人才储备和选拔提供依据。
这样一来，公司就能够清楚地知道自己的人才优势和短板，有针对性地进行人才培养和引进，提高公司的核心竞争力。
人才盘点有助于发现潜在的人才和人才缺口。
通过对员工的能力和潜力进行评估，可以发现一些潜在的高潜力员工，为公司的未来发展提供后备力量。
同时，通过对岗位的需求和员工的匹配度进行分析，可以发现公司的人才缺口，及时进行人才引进和培养，避免因人才匮乏而影响公司业务的正常运转。
这样一来，公司就能够更好地把握人才的引进和培养机会，提高公司的竞争力和适应能力。
人才盘点有助于制定人才管理策略和发展规划。
通过对人才的盘点分析，可以了解员工的职业规划和发展需求，为员工提供更好的职业发展机会和培训计划，增强员工的归属感和忠诚度。
同时，通过对人才流动和流失的分析，可以制定有效的人才留存策略，提高员工的满意度和忠诚度，减少人才流失对公司的影响。
这样一来，公司就能够更好地管理和发展人才，提高员工的工作效能和创造力，为公司的长远发展打下坚实的基础。
人才盘点对于公司来说具有重要的战略意义。
通过人才盘点，公司可以了解员工的能力和潜力，发现潜在的人才和人才缺口，制定人才管理策略和发展规划，提高公司的核心竞争力和适应能力。
因此，每个公司都应该重视人才盘点工作，将其纳入公司的战略规划中，为公司的可持续发展提供有力支撑。
如何做人才盘点
如何做人才盘点如何做人才盘点人才盘点是企业人力资源管理的重要一环，它可以帮助企业了解人才的分布和结构，并为人才培养和发展提供决策依据。
在进行人才盘点时，需要注重方法和数据的准确性，以便为企业的战略发展提供有力的支持。
1. 确定盘点目标和内容在进行人才盘点之前，需要明确盘点的目标和内容。
盘点目标可以是了解企业现有人才的情况，确定潜力人才并进行人才储备，或者评估人才流动和流失情况等。
盘点内容可以包括人员基本信息、岗位技能要求、绩效评估、岗位竞争力等。
2. 收集人才数据开展人才盘点需要收集相关的人才数据。
这些数据可以来自于企业的人事系统、绩效评估系统以及人才评估和测评工具等。
也可以通过员工调研、员工反馈以及面谈等方式收集员工的主观感受和需求。
数据的准确性和完整性对于人才盘点的结果至关重要。
3. 分析人才数据在收集到人才数据之后，需要对数据进行分析。
可以通过统计分析、图表展示等方式对人才数据进行整理和呈现。
通过对数据的分析，可以了解到人才的分布情况、人才的数量和结构、人才的技能和能力等。
也可以挖掘潜在的问题和风险，并提出相应的解决方案。
4. 制定人才管理策略基于对人才数据的分析和理解，企业可以制定相应的人才管理策略。
这些策略可以包括人才培养计划、人员流动和调动方案、薪酬和福利政策等。
通过制定相应的策略，可以更好地激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的竞争力和生产力。
5. 实施和监控在制定人才管理策略之后，需要将其付诸实施并进行监控。
实施过程中需要注重沟通和协调，确保策略的有效执行。
需要定期进行评估和监控，了解策略的实施效果，并根据需要进行相应的调整和改进。
6. 持续改进人才盘点是一个持续的过程，企业需要不断地进行人才盘点和分析，并根据盘点结果不断改进和完善人才管理策略。
通过持续改进，可以使人才盘点更加科学和有效，为企业的核心竞争力提供源源不断的人才支持。
人才盘点是企业发展的基础和保障，它可以帮助企业了解人才情况、优化人才结构，从而提高企业的竞争力和可持续发展能力。
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解（个性）等一些可称为胜任力（competency）的东西
或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来
18
测评做不到100%准确，但何谓有效？
0.0 随机预测
1.0 精准预测
测评方法
效度
笔迹分析，星象学，颅相学，血型分析
0
推荐人意见
善用能力与潜力评估，开展科学的人才盘点
主题内容
1
什么是人才盘点
2
为什么需要在盘点中使用测评工具
3
如何通过测评开展人才盘点
2
业务盘点 资产盘点 财务盘点
… 人才盘点
岗位要求 X
X
X
X
人才盘点的直接目标
人才地图
搭建继任梯队
• 人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过程， 建立良好的内部人才供应
产出 • 绩优区间
测评工具的意义和价值
同样的 人商才业质逻量辑
对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
16
测评帮助管理者看到更多
看
得
测评是经过专门设计的工具，用来衡量完成某项工作
见
的
所需具备的：
• 知识
• 技能
• 思维能力
• 个性
看
不
• 取得良好成果的意愿
见
这些信息与履历中包含的：
的
• 性别年龄
高潜名单
能力
信息共享
个人优劣势
潜力
人才盘点会
…….
人才发展
发展计划 沟通/反馈 执行/完成效果追踪
人才池
数量分析 质量分析 九宫格
主题内容
1
什么是人才盘点
2
为什么需要在盘点中使用测评工具
3
如何通过测评开展人才盘点
4
人才盘点的难点
人才文化 人才任用制度 人才可持续性评估
人才识别的标准 人才盘点的准确度 盘点结果的运用
0.1
非结构化的面试
0.3
严谨设计的性格测评
0.4
360度反馈（多个同事评价）
--
智力测验
0.5
专业开展的结构化面试
0.6
评价中心；工作模拟
0.7
资料来源：Pilbeam等，2006
日常生活里的相关:
用拍摄胸片方式诊断患者是否患有 肿瘤时： 肺部早期肿瘤诊断率：0-15% 肺部中期肿瘤诊断率：10-15%
2021/5/10
个人行为
管理岗位人员，实际表现出来的外显的行为
胜任力GAP分析
考察人员胜任力水平，明确长短板
企业价值观&性格特质
了解人员的行为、风格与组 织、团队的契合程度
Can（能不能）
Fit（适不适合）
Will（愿不愿意）
意愿与动机
了解人员通过培训能够提升的可能性
360评估 （岗位能力）
测评 （潜质）
“盘活”人才
岗位
人才
5
人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动
人才驱动
组织绩效，组织发展
内部晋升比例
关键员工流失率
提高
新经理成功率 员工敬业度
员工流失率 岗位空缺时间
降低
部门间人才流动
招聘成本
人才管理平台
人才履历 筛选条件 流程 工具
人才盘点是人才管理业务的引擎
人才盘点
人才地图
业绩
上级综合评估
胜任力
一般员工
一线主管
部门经理 集团职能总监 /事业部总经
理 集团高管
CEO
长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺…
建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力…
整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作； 处理跨部门关系…
考虑危机 和风险
示例 14
快速建立模板
资料分析
确定维度
方法一 • 顾问通过资料分析和行业数
据积累，建议能力维度清单 草稿 方法二 • 采纳北森通用模板作为能力 维度清单草稿
产出 • 能力维度清单草稿
方法一 • 焦点小组访谈（关键
决策人） 方法二 • 问卷调研
产出 • 能力维度清单终稿
绩优员工试测
方法 • 绩优员工试测 • 调整绩优区间
人才质量对标（举例）
贯穿于所有业务的：大数据分析 之 决策支持
量
化
L1
个人贡献者
与
洞
• 招聘渠道有效性分析，能力供给分析
察， L2
大
一线主管/经理
• 高绩效基因解码 • 最佳成长路径分析
19
测评广泛的效度研究均来源于企业实践，例如
虚报
正确接受
正确拒绝
低销售额
漏报
高销售额
75% 在预测销售员的销售潜质时，
的测验结果，在现实中被验证（双盲测验）
20
用合适的方法，测量所有有用的东西
员工调查 领导力效能（业绩结果）
以”人”
为中心
360度反馈 移动考试
管理技能测验 评价中心测验
认知能力测评（M：商业推理能力） 情绪能力测评
管理者是否是人才经理 People manager
人才盘点中的一幕
做事还比较能干 聪明、能解决难题
有带团队经验
管理者对一位经理的评价
组织样的 人商才业质逻量辑
对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
使用北森人才管理101建立人才标准的逻辑
梯队
挑战
测评工具的意义和价值
同样的 人商才业质逻量辑
对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
23
分析：听话，不思考，不作为 商推能力整体偏低，但团队分布 比较平均。 整体而言，大多数成员擅长信息 理解与加工，能比较好地处理日 常性财务数据工作，但在过程中 不够敏锐，可能会因思考不足而 忽视细节上的漏洞。且解决问题 更多局限在单一事件上，跳出情 境的灵活性和举一反三的能力都 显薄弱，格局不足。
• 学业背景
• 工作经验
共同构成——一个完整的人
测评帮助管理者看到更远
他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功 没有证据证明，学历与职业成就之间有关联 上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力 ……、
• David·C·McClelland在40年前就已经证明： • 学术能力、知识技能并不能预测工作绩效的高低和个人生涯
通过他人完成工作；关注团队发展； 激励下属…
提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现…
商业洞察 倡导无边界 ……
战略性思考 创造客户价值 ……
推动执行 协同增效 ……
分配任务 辅导 ……
分析与解决问题 团队协作 ……
模型梳理，锚定各层级关键行为，进行量化评价
用高标准 设定目标
善于计划 和控制
不断主动 优化
管理个性测验 偏离因素测验 领导风格测验 心理健康测验
管理动机测验
工作价值观测验 职业兴趣、职业锚、 组织承诺
行为表现 知识 技能 能力 个性 动机 价值观
高层领导力测验
以”岗”
为中心
中层、基层胜任力测验
岗 位
销售潜质测验
管理潜质测验
人才管理101
21
评估方案
针对人员盘点需求，北森建议从以下几方面内容进行评估：