浅谈企业中高层员工的胜任力结构特征及其影响因素课件
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胜任力模型及应用PPT课件
24
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
25
第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
28
第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
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第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
28
第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
各岗位胜任力模型ppt课件
第28页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
材料管理知 识
装饰工程管 理或工程设 计
材料知识
材料经理胜任力模型
等级 高级 高级 高级 中级 专家级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 高级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
协调能力
高级
中级 专家级
第2页
能力素质释义（二）
12、组织协调能力 了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。 13、预期应对能力 采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。 14、客户服务导向 帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。 15、关系建立能力 能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工 作的能力。 16、人际理解力 了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。 17、分析判断能力 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 18、风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 19、市场策划能力 进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。 20、谈判能力 在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。 客户关系管理与维护 能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
高级
素质维度
核心 能力
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
团队管理能力 谈判能力
专业 素质
计划组织能力 人才培养能力
激励能力
项目管理能力
人才胜任力模型 ppt课件
5.智能化工程 师
5.景观设计 师 师
6.景观工程师
6.装饰设计 师
7.信息资料管 理员
4.权证专 员
5.按揭专 员
1.行政管 1.成本会 理员 计
2.档案管 2.会计 理员 3.出纳员
3.司机兼 外勤
4.仓管员
任职资格体系设计思路——通道设计
14
人才胜任力模型
专业技能 深度发展
5’
4‘ 4
3
5 专业技能 广度发展
• 作为资源为他人 提供有效的指导
• 为他人提供业务 增长的机会
5 第五级 权威
领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献
• 具有系统全面 的知识和技能
• 可根据专业判 断制订战略
• 推动专业水平 的发展
• 专业水准为同 行认可
任职资格体系设计思路——通道设计
16
人才胜任力模型
公司对员工能力 的需求
内部各通道级别 横向一致
▫ 学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：
学历：大学本科学历或同等知识水平； 工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年； 知识技能：通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关
技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。
▫ 能够承担的责任：
2. 根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的
2. 根据“通道等级定义”，划分员工在
任职资格等级标准，进行“行为认证评价”，确定员工
通道中的“级别”
在通道某级别中的“级等”
“主管推荐” 为主
“行为认证” 是核心
主管推荐 个人申请
资格审核
行为认证
+
胜任力模型ppt课件
胜任力模型基本知识与设计思路
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
3
第一篇 基础知识篇
9
胜任力分类
核心胜任力+职系通用胜任力+专业胜任力 1、核心胜任力：核心能力素质是基于公司核心价值观、企业文化与战略 愿景，要求全体员工都应该具备的能力素质。
2、职系通用胜任力：是以岗位序列所要求的能力素质。
3、专业胜任力：是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常 情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。
等级 A-1 A-0 A+1
A+2
行为描述
对自己的工作不满意，工作不够投入；对自己的工作认识不够，不知道其重要性，更无 法从工作中获得满足；
对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较大的满 足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。
能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；热爱自己的工作，能 够倾情投入；懂得自己工作对整个企业运作的重要性，因尽心尽力；能够不拘泥于工作 本身，心怀全局；工作一丝不苟，有始有终；经常对工作中的问题进行思考，提出建议。
二、胜任力模型定义 胜任力模型：则是指担任某一特定的任务角色，所 需要具备的能力素质的总和。
5
三、胜任力要素
表
象
的
知识、技能
价值观、态度
潜
自我形象
在
的
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
3
第一篇 基础知识篇
9
胜任力分类
核心胜任力+职系通用胜任力+专业胜任力 1、核心胜任力：核心能力素质是基于公司核心价值观、企业文化与战略 愿景，要求全体员工都应该具备的能力素质。
2、职系通用胜任力：是以岗位序列所要求的能力素质。
3、专业胜任力：是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常 情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。
等级 A-1 A-0 A+1
A+2
行为描述
对自己的工作不满意，工作不够投入；对自己的工作认识不够，不知道其重要性，更无 法从工作中获得满足；
对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较大的满 足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。
能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；热爱自己的工作，能 够倾情投入；懂得自己工作对整个企业运作的重要性，因尽心尽力；能够不拘泥于工作 本身，心怀全局；工作一丝不苟，有始有终；经常对工作中的问题进行思考，提出建议。
二、胜任力模型定义 胜任力模型：则是指担任某一特定的任务角色，所 需要具备的能力素质的总和。
5
三、胜任力要素
表
象
的
知识、技能
价值观、态度
潜
自我形象
在
的
浅谈企业中高层员工的胜任力结构特征及其影响因素 共75页PPT资料
任务名称
资源名称
111技术调研
设计师
112总体方案
设计师
113初步设计
设计师
121电路板设计
设计师
122电路板制作
设计师
123电路板调试
设计师
124结构设计加工 设计师
125软件设计
设计师
126软件调试
设计师
131电路板设计
设计师
132电路板制作
设计师
133电路板调试
设计师
134结构设计加工 设计师
随着计算机、通信技术日新月异的进步，家用电子产
品向智能化方向发展，人们对家庭自动化的需求也越来越
高，家庭网络也就应运而生。海信集团决定投资100万元立
项研究家庭网络协议标准，以电力线作为传输媒介，来构
筑家庭中的服务器、通用遥控器、家电（电视、空调等）
及家政服务之间的通信网络。实现所有设备间的对等通信
质量室
家庭网络系统办 职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目管理办公室
项目管理办公室
硬件设计组 软件设计组 经费管理 质量组 测试组
项目责任分配表 –F-负责C-参与J监督S—批准
项 研究
测 综合 技术
WBS
目 规划 智能 试 办公 中心 质量
主要任务
任务名称
办部
所
室室
和信息的实时传输。此项目从2019年1月进行关键技术调研
开始，计划花一年的时间对整个系统进行研究与开发，从
而为用户提供基于电力线载波通讯的家庭网络系统。
成为顶级优秀中层领导和员工具备能力课件
技术能力的提升有助于提高工作效率 和团队协作能力，是中层领导和员工 不可或缺的核心能力。
行业洞察
行业洞察是指中层领导和员工对行业的深入了解和预测能力，包括市场趋势、竞 争格局、客户需求等。
具备行业洞察力的中层领导和员工能够更好地把握机会和应对挑战，为企业的发 展做出贡献。
THANK YOU
感谢观看
在工作中，中层领导和员工需要具备 清晰、准确、及时地传递信息的能力 ，避免因信息传递错误或延误而造成 工作失误或效率低下。
倾听技巧
倾听是沟通的重要组成部分，良好的倾听技巧能够帮助中层领导和员工更好地理解他人的观 点和需求。
倾听不仅仅是听到对方说话，更是要理解对方所表达的意思，并给予适当的反馈。在工作中 ，善于倾听的中层领导和员工能够更好地与同事合作，解决问题，并建立良好的工作关系。
表达清晰的技巧包括：提前准备自己的观点和需求，使用简洁明了的语言和结构， 以及在表达过程中注意逻辑性和条理性。
02
团队协作能力
团队建设
01
02
03
建立高效团队
能够根据项目需求和团队 特点，合理配置人员，发 挥各自优势，提高团队整 体效率。
激发团队潜力
善于挖掘团队成员的潜力 ，通过引导和激励，激发 团队成员的积极性和创造 力。
自我驱动
他们有强烈的求知欲和自我驱动力，能够主动寻求学习机会，不断提升 自己的能力和知识储备。
03
适应变化
持续学习能力使他们能够快速适应新的工作环境和任务，提高工作效率
和应对挑战的能力。
知识更新
关注行业动态
顶级优秀中层领导和员工应时刻 关注所在领域的最新动态和趋势 ，了解行业的发展方向和未来机
遇。
跨界思维
行业洞察
行业洞察是指中层领导和员工对行业的深入了解和预测能力，包括市场趋势、竞 争格局、客户需求等。
具备行业洞察力的中层领导和员工能够更好地把握机会和应对挑战，为企业的发 展做出贡献。
THANK YOU
感谢观看
在工作中，中层领导和员工需要具备 清晰、准确、及时地传递信息的能力 ，避免因信息传递错误或延误而造成 工作失误或效率低下。
倾听技巧
倾听是沟通的重要组成部分，良好的倾听技巧能够帮助中层领导和员工更好地理解他人的观 点和需求。
倾听不仅仅是听到对方说话，更是要理解对方所表达的意思，并给予适当的反馈。在工作中 ，善于倾听的中层领导和员工能够更好地与同事合作，解决问题，并建立良好的工作关系。
表达清晰的技巧包括：提前准备自己的观点和需求，使用简洁明了的语言和结构， 以及在表达过程中注意逻辑性和条理性。
02
团队协作能力
团队建设
01
02
03
建立高效团队
能够根据项目需求和团队 特点，合理配置人员，发 挥各自优势，提高团队整 体效率。
激发团队潜力
善于挖掘团队成员的潜力 ，通过引导和激励，激发 团队成员的积极性和创造 力。
自我驱动
他们有强烈的求知欲和自我驱动力，能够主动寻求学习机会，不断提升 自己的能力和知识储备。
03
适应变化
持续学习能力使他们能够快速适应新的工作环境和任务，提高工作效率
和应对挑战的能力。
知识更新
关注行业动态
顶级优秀中层领导和员工应时刻 关注所在领域的最新动态和趋势 ，了解行业的发展方向和未来机
遇。
跨界思维
胜任力ppt课件
公司发展历史
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
企业内部人才胜任力分析精品PPT课件
不能掺杂感情成分，但必须做到分析透彻、 是非分明，以使B型血下属心悦诚服。要 指出其尚存在的不足，并指出部门对他的 期望，以使B型血下属精神振奋，从而更 加奋发努力。
血型特点与个性
血型
A型
尊重习 惯协调 性较顺 从。
怎样督促此血型的员工高效地完成任务
对A型血员工的激励主要是充分肯定其长 处和优点，并对其成就表示赞赏，使A型 血的人增强自信心。
低支配型 做事文质彬彬、不喜欢发生事件 上的冲突、不争风采、不强压于 人、配合奉献。
30 25 20 15 10 5 0
∑Ａ ∑Ｂ ∑Ｃ ∑Ｄ ∑Ｅ
2、表达型
表达型 好客的、乐观的、风度好的、口 才流畅的、热心的、喜欢社交活 动的。
低表达型 隐私、保留的、好深思的、选择 性的沟通者、不多言的。（爱你 在心口难开）
5 0
∑Ａ ∑Ｂ ∑Ｃ ∑Ｄ ∑Ｅ
容易适应环境、 往往没有预设立场、 性情中庸、 立场中立、 配合度高、 演什么像什么。
5、整合型
容易适应环境、 往往没有预设立场、 性情中庸、 立场中立、 配合度高、 演什么像什么。
老虎 孔雀 考拉 猫头鹰
老虎 (勇猛)
纯老虎
勇猛的 孔雀
勇猛的 考拉
勇猛的 猫头鹰
A型血员工较为尊重习惯，与整体行动协调 性较强，强调秩序，对集体、上级也较为 顺从。
AB型血员工多能超负荷、高效率地完成工 作，但有把工作分工看得过于死板的倾向， 对工作适应性较强。
血型特点与个性
血型 O型
B型
怎样督促此血型的员工高效地完成任务
对O型血的员工应尽力指明其工作的目的、 意义和责任所在。在具体布置工作时，则 应给予O型血下属自行处置的余地。
人力资源管理主要的目标是什么?
胜任力(ppt)
环境知识 公司知识
示例：销售二级人员必备知识要求（部分）
示例：销售二级人员必备知识标准（部分） 职 级 必 备 知 识 标 准
1、订单流程管理业务知识 ＊了解流合同评审流程、合同签订工作的操作过程。 ＊清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体。 ＊了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算。 ＊了解供货期评审标准、合同服务评审标准。 二 级 销 售 工 程 师 2、货款回收与融资业务知识 ＊了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 ＊了解货款回收业务的政策、制度及流程。 3、分公司运作常识 ＊熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容 ＊熟悉分公司各岗位的考核关系
绩效积分
经验成 果鉴定
绩效考核
知识积分
技能评价
获得资格 知识考核
任职能力标准举例说明(营销)
专业知识 技能要素1
技能标准
技能标准 技能标准
任职能力标准
专业技能 专业经验与成果
技能要素2
……
专业知识
＊是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。 ＊环境知识 ＊ 与本职工作相关的国家法规与政策； ＊企业竞争对手基本情况； 专业知识 ＊与本职工作有关的行业管理惯例； ＊与本职工作有关的国际惯例； ＊公司知识 ＊企业制度与政策； ＊企业组织结构及本部门的组织结构； ＊与本职工作有关的各业务流程； 行为 ＊企业文化。 标准
项 目 运 作
执 行 能 力
谈 判 能 力
专业经验与成果
专业经验与成果 专业经验与成果是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。 专业经验 专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与过、承担的专业活动与项目。
专业成果
示例：销售二级人员必备知识要求（部分）
示例：销售二级人员必备知识标准（部分） 职 级 必 备 知 识 标 准
1、订单流程管理业务知识 ＊了解流合同评审流程、合同签订工作的操作过程。 ＊清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体。 ＊了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算。 ＊了解供货期评审标准、合同服务评审标准。 二 级 销 售 工 程 师 2、货款回收与融资业务知识 ＊了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 ＊了解货款回收业务的政策、制度及流程。 3、分公司运作常识 ＊熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容 ＊熟悉分公司各岗位的考核关系
绩效积分
经验成 果鉴定
绩效考核
知识积分
技能评价
获得资格 知识考核
任职能力标准举例说明(营销)
专业知识 技能要素1
技能标准
技能标准 技能标准
任职能力标准
专业技能 专业经验与成果
技能要素2
……
专业知识
＊是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。 ＊环境知识 ＊ 与本职工作相关的国家法规与政策； ＊企业竞争对手基本情况； 专业知识 ＊与本职工作有关的行业管理惯例； ＊与本职工作有关的国际惯例； ＊公司知识 ＊企业制度与政策； ＊企业组织结构及本部门的组织结构； ＊与本职工作有关的各业务流程； 行为 ＊企业文化。 标准
项 目 运 作
执 行 能 力
谈 判 能 力
专业经验与成果
专业经验与成果 专业经验与成果是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。 专业经验 专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与过、承担的专业活动与项目。
专业成果
浅谈胜任力模型ppt课件
对待工作认真负责，尽量在 合理安排并规划自己的工作， 规定时间内保质保量的完成。 对于未完成的任务勇于承担
责任，并主动解决，落实。 对于计划或要求内的工作少 有未完成现象。
以公司为家，事业心较重， 对于自己、部门的工作，甚 至公司未来的发展方向等问 题主动思考，并以此为己任， 感到自己身负责任重大。
核心胜 任能力
通用胜 任能力
是要求组织中全体成员都应该具有的、 能够支持组织战略的素质；核心素质是 组织文化、价值理念以及发展战略的具 体体现。
在一个专业序列内的所有岗位都需要的 素质和技能，但重要程度和精通程度有 所不同。通用能力部分则在不同企业间 具有较强的共通性。
专业胜 任能力
该专业序列所需的独特的技能，序列内 不同岗位角色所要求的维度和程度有所 不同。专业能力一般是考虑公司运营所 需职能来确定的。
4 汇总行为形成能力描述
35
形成专业方法
在对大量数据分析总结 的基础上，所确认的通 用性胜任素质。作为数 据分析的指导性工具
深入了解访谈对象在工作 中与实际业绩有关的具体 行为、想法、感受
行为事件 访谈
胜任素质 辞典
问卷调查
专家小组 讨论
分析特定的个人品 质条件与工作业绩 之间的联系
• 3.其他胜任力模型 除了一般的胜任力模型外，还有针对行业、层级、职能 的胜任力模型，如经理人胜任力模型，就是根据高绩效 的管理者的行为而制定的。
.
三、为什么要构建岗位胜任力模型？
对公司来说：为相应岗 位在招聘与选拔、培训 与开发、绩效评估与综 合胜任力测评、薪酬管 理、职业生涯管理等人 力资源管理工作上提供 参考信息。
.
二、胜任力模型
• 胜任力模型，是企业管理方法。在一个组织中，不同岗位 的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在 不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工 的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定 的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型 ”(competency model)。
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PPT学习交流
8
项目目标的描述
• 成果：基于电力线载波通讯的家庭网络系统 • 工期：时间从2010年1月1日—12月31日 • 成本：项目总投资为100万元人民币。
PPT学习交流
9
里程碑计划
针对项目的目标要求，初步拟定该 项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反 映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
3
表层特征： 易培训
深层特征： 最具经济价值 难以改进
知识 技能
对某一职业领域有用信息的组织和利用。 即将事情做好的能力。
社会角色 自我概念 特质 动机
一个人在他人面前想表现出的形象。 即对自己身份的认识或知觉 身体特征及典型的行为方式 那些决定外显行为的自然而稳定的思想。
冰山模型
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4
7
案例背景
家庭电力线载波网络通讯系统项目开发
• 随着计算机、通信技术日新月异的进步，家用电子产品 向智能化方向发展，人们对家庭自动化的需求也越来越高， 家庭网络也就应运而生。海信集团决定投资100万元立项 研究家庭网络协议标准，以电力线作为传输媒介，来构筑 家庭中的服务器、通用遥控器、家电（电视、空调等）及 家政服务之间的通信网络。实现所有设备间的对等通信和 信息的实时传输。此项目从2010年1月进行关键技术调研 开始，计划花一年的时间对整个系统进行研究与开发，从 而为用户提供基于电力线载波通讯的家庭网络系统。
123电路板调试
设计师
640 4
4 25600 10000 35600 8900
124结构设计加工 设计师
640 2
8 25600 30000 55600 6950
125软件设计
设计师
960 3
8 38400
1000 39400 4925
126软件调试
设计师
960 3
8 38400
1000 39400 4925
F
C
J
152样机测试、整改
CC
C
F
S
J
153设计文件制作
CJ
F
S
J
160项目管理
PPT学习交F流 C
C
C
S
15
成本费用分析-工程预算成本
任务名称
资源名称 工时 人数 工期/周 人力费 材料等费 总费用 周平均费用
111技术调研
设计师
320 2
4 12800
1000 13800 3450
112总体方案
无
C类型
人员比例
20%
70%
10%
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6
胜任力的概念
“胜任力”是指“能将某一工作中有卓 越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特 征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或 价值观、某领域知识、认知或行为技能——任 何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优 秀与一般绩效的个体的特征。”
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设计师
320 2
4 12800 10000 22800 5700
113初步设计
设计师 1120 7
4 44800 70000 114800 28700
121电路板设计
设计师
640 4
4 25600
5000 30600 7650
122电路板制作
设计师
480 4
3 19200 20000 39200 13066.7
浅谈企业中高层员工的胜任力结构特征及其 影响因素
主讲人:
电话：
E-mail:
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1
内容要点
• 一, 什么是胜任力 • 二, 中高层管理胜任力的重要性与位置 • 三, 与绩效相关的胜任力体系 • 四, 总结
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2
一 什么是胜任力
知识、态度、能力
价值观、态度、动机、个性
。
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12
组织管理机构
技术中心
项目管理办 研究与规划部 智能所
测试室
综合办公室
质量室
家庭网络系统办 职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
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13
项目管理办公室
项目管理办公室
硬件设计组 软件设计组 经费管理 质量组 测试组
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14
批准
项目责任分配表 –F-负责C-参与J监督S—
135软件设计
设计师
960 3
8 38400
1000 39400 4925
136软件调试
设计师
960 2
8 38400 40000 78400 9800
141电路设计
设计师
480 4
3 19200
5000 24200 8066.67
142电路调试
设计师
800 4
5 32000 20000 52000 10400
131电路板设计
设计师
640 4
4 25600
5000 30600 7650
132电路板制作
设计师
320 4
2 12800 15000 27800 13900
133电路板调试
设计师
960 4
6 38400 10000 48400 8066.67
134结构设计加工 设计师
600 3
5 24000
1000 25000 5000
一 什么是胜任力
能力 高
不认同
剔除
重用
淘汰
培养
认同
价值观
低
根据GE的绩效考核标准
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5
重用A类：2-3倍于B类的 奖励
培养B类：每年加薪
去除C类：没有任何奖励
GE活力曲线
期权奖励
模范 优秀 人物 业绩者 100% 100%
A类型
具有正 确的价 值观
60-70%
B类型
边缘 人物
无
低效 率者
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里程碑事件
ห้องสมุดไป่ตู้课题任务书完成
项目重大里程碑
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下
通讯和控制器设计 完成
系统联机调试完成
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11
组织管理设计
该项目由技术中心负责开发，请结 合技术中心组织结构，为实施该项目设计一个 合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的 管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用 及质量管理等方面的管理问题。
项 研究
测 综合 技术
主要任务
WBS 任务名称
目 规划 智能 试 办公 中心 质量
办部
所
室室
主任 室
110总体设计
111技术调研
FC
C
C
S
J
112总体方案
CJ
F
S
J
113初步设计
CJ
F
S
J
120通讯模块设计
121电路板设计
CJ
F
J
122电路板制作
CJ
F
J
123电路板调试
CJ
F
J
124结构设计加工
CJ
F
J
125软件设计
CJ
F
126软件调试
CJ
F
130控制器设计
131电路板设计
CJ
F
J
132电路板制作
CJ
F
J
133电路板调试
CJ
F
J
134结构设计加工
CJ
F
J
135软件设计
CJ
F
136软件调试
CJ
F
140第二轮电路设计 141电路设计
CJ
F
J
142电路调试
CJ
F
J
150测试
151系统联机调试、整改 C J