《世界100位首富人物发迹史》全球第一首席执行官——韦尔奇
杰克·韦尔奇--全球第一CEO
杰克韦尔奇--全球第一CEO
佚名
【期刊名称】《全面腐蚀控制》
【年(卷),期】2004(018)004
【摘要】@@ 编者按:领导者在企业经营中处于至关重要的地位.企业经营成功与否,在很大程度上有赖于企业领导者角色的发挥.大量的事实已经无可争辩地证明了这一点.
【总页数】3页(P1-3)
【正文语种】中文
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1.全球第一CEO杰克·韦尔奇与中国顶级红酒亲密接触 [J],
2."全球第一CEO"杰克·韦尔奇中国之行风采掠影 [J], 圆方
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4.中国企业家将迎来“领导力时代——访“全球第一CEO”杰克·韦尔奇 [J], 肖昌琦
5.好朋友眼中的杰克·韦尔奇:何以成就“世界第一CEO”? [J], 任慧媛
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杰克韦尔奇小故事及名言50句
杰克韦尔奇小故事小故事6则,名言50句1被人们称为“环球第一CEO”的美国通用电气公司前首席执行宫杰克?韦尔奇曾有句名言：“全部的办理都是环抱‘自大’开展的。
”凭着这种自信，在担当通用电气公司首席实行官的20年中，韦尔奇表现了不凡的向导才气。
韦尔奇的自信，与他所受家庭教诲是分不开的。
韦尔奇的母亲对儿子的关切重要表现在培育他的自信心。
因为她明白，有自信，而后才能有统统。
韦尔奇从小就患有口吃症。
语言口齿不清，因而每每闹笑话。
韦尔奇的母亲费尽心机将儿子这个缺点变化为一种鼓励。
她常对韦尔奇说：“这是因为你大智慧，没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪慧的脑壳。
”于是从小到大，韦尔奇从未对自己的口吃有过丝毫的担心。
因为他从心底相信母亲的话：他的大脑比别人的舌头转得快。
在母亲的勉励下，口吃的弊端并没有拦阻韦尔奇学业与事业的发展。
而且细致到他这个缺点的人多数对他孕育发生了某种敬意，因为他竟能战胜这个缺点，在商界超群绝伦。
美国天下播送公司消息部总裁迈克尔就对韦尔奇十敬仰，他甚至开顽笑说：“杰克真有力量,真有服从，我巴不得自己也口吃。
”韦尔奇的个子不高，却从小热爱体育活动。
读小学的时候，他想报名参加校篮球队，当他把这想法告诉母亲时，母亲便激励他说：“你想做什么就只管去做好了，你肯定会成功的！”于是，韦尔奇参加了篮球队。
其时，他的个头几乎只有其他队员的四分之三。
然而，因为充满自信，韦尔奇对此始终都没有涓滴的发觉，甚至几十年后，当他翻看自己青少年期间在运动队与其他队友的合影时，才惊讶地发现自己几乎不停是全部球队中最为弱/的一个。
青少年时代在学校运动队的经历对韦尔奇的成长很重要。
他认为自己的才能是在球场上培训出来的。
他说：“我们所阅历的一切都市成为我们信心创建的基石。
”在整个门生时代，韦尔奇的母亲都始终是他最热忱的啦啦队长。
所有亲戚、朋侪和邻人几乎都听过一个韦尔奇母亲告诉他们的对于她儿子的故事，而且在每个故事的末端，她都会说，她为自己的儿子感触骄傲。
全球第一CEO杰克
全球第一CEO杰克·韦尔奇的用人之道内容简介：美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO”、“21世纪最受尊敬的CEO”、“美国当代最伟大的企业家”。
韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。
韦尔奇说：“我最大的成就就是发现一大批人才;他们比大多数的首席执行官都要优秀。
这些一流的人物在通用电气如鱼得水一、唯才是举韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解，通用电气有十分广泛的业务，内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等，他怎样领导强大的通用电气的?我们且听他是怎么说的：“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。
这才是至关重要的.我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。
这是游戏的规则。
”他把大部分时间用在人事上。
杰克用人的条件是：关键在于你能干什么。
通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。
例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。
他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。
韦尔奇善于发现大批人才，1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部，聘用了一些下级军官。
他们发现这批军官的能力很强。
通用电器公司的其他部门纷纷仿效，当公司聘用下级军官到80名时，韦尔奇将他们所有的人请到GE总部，跟他们聊了一整天。
受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下级军官。
不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官，其中不少人已得到显著的提升。
韦尔奇对人的和表现能力的关注在公司每年四月的开始一直到五月的会议上得到最充分的表现。
公司的最高领导层前往通用电气公司的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更严格的审查。
美国最伟大的CEO杰克·韦尔奇名人故事
美国最伟大的CEO杰克·韦尔奇名人故事
杰克·韦尔奇被誉为美国当代最伟大的CEO。
在一次全球巡回演讲时，有位年轻人向他诉说了自己的苦恼。
他曾到通用公司应聘，当时的首席执行官正是杰克·韦尔奇。
负责招聘的人事经理亲自给他打电话，说对他的条件很满意，并约他第二天来公司和杰克·韦尔奇本人面谈。
但因为临时出了点状况，年轻人没能及时赶来参加面试，而人事经理也只能遗憾地通知他：因为没能守时，他已失去了这个工作机会。
这件事让年轻人一直痛苦不已：如果当时能及时赶去，自己很可能已被通用公司录取，凭自己的条件，一年后便可能升职，三年后也许已是项目主管，五年后……
“要不是那次失误，现在我可能已经是年薪百万的经理，作为您的助手，陪伴您到全球做巡回演讲。
这个失误，成了我职业生涯最大的灾难！”
听了年轻人略显夸张的诉说，台下很多人都笑了起来，但杰克·韦尔奇没有笑。
他问年轻人：“你觉得在职业生涯中，最大的灾难有多大？”看着神情迷惑的年轻人，杰克·韦尔奇继续说，2000年，通用公司面临着可能像微软公司那样被强行拆分的危机，手下的一名经理曾问过他这个问题。
正巧他当时的姿势是双手握拳放在胸口，于是便笑着答道：灾难再大也大不过这个——说着，用双手比了比心口的位置。
灾难再大，大不过人心——心里想着它小，这灾难也就小了，相反，若总是对灾难念念不忘，痛苦便会被放大，最后可能让你陷入绝望中无法自拔，甚至丢掉扭转困局的时机。
遇到麻烦时，请将双手握拳，放在心口，然后冷静地告诉自己：灾难再大，也大不过人心。
管理巨匠杰克·韦尔奇
管理巨匠杰克·韦尔奇作者：本刊综合来源：《名人传记·财富人物》2014年第08期杰克·韦尔奇造就了世界上“最有实力”“最具竞争力”“最有价值”和“最值得尊敬的公司”——通用电气公司（GE）。
他成功的管理模式被广泛地研究和模仿，他的名字杰克·韦尔奇和他卓越的管理经验在全球企业圈里广为流传。
韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学的化学工程学士学位和伊利诺斯大学的化学工程硕士及博士学位。
1960年，韦尔奇加入GE，一年后，因为痛感公司官僚体制令人窒息，欲辞职另谋他就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为GE效力。
古托夫此举为GE留下了GE历史上最伟大的领袖之一。
1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁。
从此，在他带领下的GE创造了一串串令人啧啧称奇的业绩；GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。
从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。
GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。
1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；连续几年，GE被《财富》《福布斯》《商业周刊》等多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
永不停息的革新者通用电气1878年由发明大王爱迪生创办，1981年传到韦尔奇手上时，已经是一个烂摊子：350家企业，40万员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠，亏损严重，患上了典型的“大企业病”。
当时45岁的韦尔奇接手通用之后，发动了一场轰动美国乃至全球企业界的“精兵简政管理革命”，将350个经营单位裁减合并成13个，40万员工削减到29万人，力推“群策群力的企业文化”，终于把公司重新带上了发展的快车道。
“全球第一CEO”杰克·韦尔奇传奇
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全球第一CEO杰克韦尔奇研究之九韦尔奇模型
全球第一CEO杰克韦尔奇研究之九韦尔奇模型韦尔奇模型是一个管理和领导模型，由杰克韦尔奇（Jack Welch）创立并应用于通用电气公司（General Electric）期间。
这个模型在业界被广泛认可和使用，被认为是管理领域的一项重要创新。
韦尔奇模型的核心理念是以绩效为导向，追求卓越和创新。
这个模型强调结果导向，注重公司的长远发展和持续增长。
以下是韦尔奇模型的核心原则：1.聚焦核心业务：韦尔奇认为，公司的核心业务是实现持续增长的关键。
他倡导集中精力在核心业务上，利用优势资源和能力来创造价值。
3.建立高绩效文化：韦尔奇模型强调，公司需要建立一种注重绩效的文化。
这包括设定明确的目标和标准，激励员工，提供透明的反馈和评估机制，并对绩效不佳的员工进行处理。
4.鼓励创新和风险：韦尔奇模型鼓励公司培养创新能力和风险意识。
他认为，公司应该鼓励员工提出新的想法和方法，并支持他们在实践中尝试新的策略和创新。
他相信，创新和冒险是实现长期成功和竞争优势的关键。
5.构建强大的团队：韦尔奇模型认为，一个成功的公司需要有具备卓越领导能力和强大团队合作精神的领导者。
他注重发掘、培养和激励优秀的人才，鼓励员工发挥个人潜力并实现自我成长。
韦尔奇模型的实施需要一系列的管理实践和工具。
其中最重要的是“绩效评估和排名”和“拥护和推动者”整合计划。
绩效评估和排名是韦尔奇模型的核心管理实践之一、这个实践鼓励公司对员工进行明确的绩效评估，以便辨别出高绩效员工、中等绩效员工和低绩效员工。
这样可以为公司提供更好的洞察力和决策依据，以便对各级员工进行奖励和激励。
拥护和推动者整合计划是韦尔奇模型中的一项领导发展实践。
这个计划旨在培养和激发公司的领导者，使他们成为拥护和推动韦尔奇模型的真正倡导者。
通过这个计划，领导者受到培训和辅导，以帮助他们更好地理解和应用韦尔奇模型，并将其传递给公司的其他成员。
总的来说，韦尔奇模型是一个强调卓越和创新的管理和领导模型。
通用电气董事长杰克韦尔奇，全球第一CEO，35条深度思考值得收藏
通用电气董事长杰克韦尔奇，全球第一CEO，35条深度思考值得收藏众所周知，商业世界复杂无比，想要获得成功并不容易。
尽管商业社会发展至今，已经有无数企业家陆续登上历史舞台，展现自己的成就与魅力，但是却很少真正有企业家可以成为广受其他企业家和管理者尊敬的存在。
毫无疑问，通用电气前董事长杰克韦尔奇就是这样一位传奇人物，而且杰克韦尔奇被誉为“全世界最受尊敬的CEO”，更是有着“全球第一CEO！”的美誉和“每个美国当代最成功最伟大的企业家”。
1960年，25岁就博士毕业的杰克·韦尔奇以助理工程师的身份进入通用电气公司GE，当时他的年薪达到1.05万美元。
仅仅二十年后，他就以最年轻董事长兼总裁的身份掌舵这家由爱迪生创建的公司。
杰克韦尔奇凭借其出色的战略能力和卓越的管理能力，在掌舵通用电气的20年时间里，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，而且排名更是从世界第10提升到第1。
20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。
更为夸张和惊人的地方在于，GE旗下的12个事业部，一度有9个事业部能入选《财富》500强。
而且直到杰克韦尔奇2001年9月退休，他一生只服务于通用电气一家公司。
在中粮集团董事长宁高宁的笔下，杰克韦尔奇“个子很小，70多岁，可他走到哪里还是像一团很容易被点燃也容易点燃别人的火，身上充满了年轻人的热情和骚动”毫无疑问，杰克韦尔奇创造了商业世界的神话和奇迹。
遗憾的是，在去年前通用电气董事长和CEO杰克·韦尔奇去世，享年84岁。
在杰克韦尔奇的身上，有着太多值得我们去学习的地方，尤其是他那卓越和充满创造性的管理经验，更是可以对每一个人提供工作上的思考与成长。
今天就为大家带来通用电气前董事长杰克韦尔奇的35条深度思考和成功经验吧，千字长文值得收藏！1、永远不要让你的眼睛离开目标。
2、明白你的角色。
3、一切终将过去。
是的，非议终将减弱。
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《世界１００位首富人物发迹史》全球第一首席执行官
——韦尔奇
●《世界１００位首富人物发迹史》
●主编：张剑副主编：伊妹娜［意］
●出版：河南大学出版社
解读资本幕后的是非曲折
破译首富们的取财之道
财富，是实力、智慧的象征，是富贵、权利、文明的写照。
本书通过对１００位首富人物的主线条描述，反映了他们各自不同历
史背景下的成长为跨入财富门槛的第一步；反映了他们的人生哲学、财富观，创造财富的动人故事。
杰克·韦尔奇，担任通用电气公司CEO20年，被誉为全球第一首席执
行官（CEO）。
全球第一首席执行官
韦尔奇1935年出生于美国，1979年成为通用电气公司（GE）副董事长，1981年成为董事长兼CEO,是GE最年轻的领军人才。
他在担任GECEO
的20年间，创造了不平凡的业绩：他掌管公司之初销售额为250亿美元，盈利15亿美元；而到1999年时销售额高达1110亿美元，盈利107亿美
元（全球第十），市值位居世界第二。
他所领导的企业集团有12个事业部，其中有9个事业部入选《财富》杂志500强。
他被誉为全球第一CEO。
他有内涵丰富的管理理念，有做首席执行官的一系列法则。
他的“全球第一CEO”是用汗水、智慧加天文数字铸成
杰克·韦尔奇上任伊始，就给自己和GE规定了4个雄心勃勃的战略
目标：
1.GE所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一数二。
2.GE应将全部资源，集中于他认为至关重要的产业和业务方面。
3.公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高技术和服务业在全
部公司产业中的比重。
4.要实现高于美国国民生产总值（GNP）增长率的发展速度。
20年来，韦尔奇所制定的战略目标几乎全部实现。
GE的13个主要产
业集团都在相应行业的世界市场上名列前茅。
他领导GE完成了993次兼并；市值从130亿元攀升到最高时的5600
亿元，连续多年被评为“全球最受尊敬企业”。
腹内手术：体制创新与
扁平化管理
韦尔奇在20年的任期内首创并实施了3项在当时还闻所未闻的经营
策略。
他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份
额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。
他大幅度裁员，这
结束了该公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。
将GE员工
从41.2万人裁减到22.9万人，裁员55%。
他把行政管理层由9～11层减
到4～5层。
企业负责人可以和主管直接沟通。
为了确保GE拥有合理的业务机构，韦尔奇推出一项业务开拓策略，
即所经营业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位，否则，公司经
理须关闭或出售那些前景不佳的业务分支。
韦尔奇坚信，只有占据市场第
一或第二的地位，才会具备竞争优势。
打破官僚，解放管理者的创造性
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标：精干、灵活、
赢得更强的竞争实力。
过多的控制限制了管理者，降低了他们的决策效率。
在韦尔奇上任前，GE的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人，
都有个头衔。
大约2.5万位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职
位人员。
杰克·韦尔奇针对这文山会海、浩荡的公司经理队伍，做了外科
手术似的医治，压缩会议，裁减分支机构领导，使会议务实，领导班子高效，大大提高了公司的决策、运营能力。
用现实主义观点推行企业变革战略
为了实现增加GE竞争力的目标，韦尔奇觉得有必要采取美国企业界
前所未有的一系列大规模经营策略。
宏大的规模，使GE那些具有前途的大型业务部门在起伏跌荡的市场
上拥有持久的优势，在教育方面一年投资5亿多美元，以赢得人才资本。
宏大的规模，使GE有足够的资源克服管理层的官僚主义，发动群众提意
见的做法有时很激烈，令某些部门的管理人员下不了台，但却大大提高了
整体资产管理效率。
韦尔奇的思想管理原则
弹性韦尔奇认为果断与弹性并不矛盾，管理模式和经营理念必须会因
主客观环境的改变而改变。
条理韦尔奇将工作安排得极有条理，在繁忙的工作中还能得到预期的效果。
教育韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作，使GE一直拥有引以为荣的人力资源。
以至GE被称做盛产CEO的摇篮。
韦尔奇首席执行官执行法则
1.万不可忽视诚信做人要以诚信为本，不可能所有人在所有事上都同意你的看法——你也不可能在任何事上都正确——但只要每个人都明白要做诚信事就行了。
2.对社会负责一个强大有竞争力的公司才能对整个社会负起责任，另一方面，一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。
3.及时沟通整个企业的工作是从最上层的领导开始的，领导工作的努力程度和与下属沟通能获得成百上千倍的效用。
4.不断寻求集体智慧最大化让每一位员工全身心投入工作，这是CEO 最重要的工作。
首先，要善于接受每个人提供的最好的想法。
其次，在整个机构中交流传播这些想法。
5.要坚持人先策后让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。
这个宗旨适合于任何一个企业。
6.非正式气氛有利于竞争官僚作风往往使人窒息，非正式的方式则能化解这个气氛。
创造一种非正式的气氛有利于竞争。
8.激情是成功者的标志如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。
激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。
优秀企业的标志是能够燃起员工的工作激情。
9.庆功是个好办法庆功永远是激励整个组织的有效方法。
10.随时对周围事物作出评价做出评价对韦尔奇来说无时不在。
11.企业文化绝不能破坏企业文化基调对企业的快速发展是非常有益的。
在个人风格和待遇面前，企业的文化会做一定的让步，但绝不是遭到破坏。
（下转第76页）
（上接第78页）
12.扎根基层，是最好的领导方法扎根基层才是了解实情的最有效途径。
韦尔奇每年花1/3的时间在GE的基层，尽量不在办公室办公。
13.创意是永远的创意使公司发生了巨大变化，使公司建立了一个新的公司。
14.千方百计进行员工调查知道——并且是面对——员工们的所思所想，是其成功的一个关键因素。
15.看准了再进行干预你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到了重大作用。
16.让你的后院成为别人的前厅公司中的后院永远都不会是最吸引人的地方，我们应将他转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的地方。
17.化整为零在一个大公司里，当业务和公司发展起来的时候，规模就是阻力，而不是动力。
所以，将项目分割成小项目，将他们放到主流之外才是发展的道理。
策略五问
以下的5个问题为韦尔奇带来了机动性、预见性：
1.你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位吗？
2.在过去的两三年里，你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面？
3.你又在这两年里做了什么以改变这个局面？
4.在未来的两年，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势？
5.你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
韦尔奇应付竞争对手的两招
1.如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置，或是他们的行动有充
分的策略性和理论基础，而过了好一阵子，你才醒悟过来，你就要扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没有出？”
2.试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手如
何胜过我们。
千万别对对手掉以轻心。