大润发商业模式画布
大润发运作模式
大润发的商业模式揭密大润发的商业模式：细节的被执行！黄明端展现了惊人的学习能力。
大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。
于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。
牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。
在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。
2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。
“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。
”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。
但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。
黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。
”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。
可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。
在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。
一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。
“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。
”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。
大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。
商业模式画布基础知识
商业模式画布基础知识商业模式画布（Business Model Canvas）是一种用于描述、设计、评估和创新商业模式的工具。
它由亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）和伊夫·平尔努特（Yves Pigneur）创造，并于2024年在其合著的《商业模式新大陆》（Business Model Generation）一书中首次引入。
商业模式画布的目的是帮助企业家和创业者理解和规划其商业模式的各个方面，从而更好地促进业务发展和创新。
商业模式画布由九个关键要素组成，分别是：价值主张（Value Proposition）、顾客细分（Customer Segments）、顾客渠道（Channels）、客户关系（Customer Relationships）、收入流（Revenue Streams）、关键资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、关键合作伙伴（Key Partnerships）和成本结构（Cost Structure）。
下面对这些要素进行详细说明：1.价值主张：即企业向客户提供的独特价值。
它描述了产品或服务的功能、特点、优势以及为何对目标市场有吸引力。
2.顾客细分：指将市场细分为不同的目标顾客群体。
企业需要理解不同群体的需求、喜好和行为，以便提供定制化的价值主张。
3.顾客渠道：描述企业与客户之间的互动方式。
这可以是通过直接销售、分销商、零售商、在线渠道等方式进行。
4.客户关系：描述企业与不同顾客群体之间建立和维护的关系。
这可以是个性化的、自助式的、社区式的等等。
6.关键资源：指企业用来提供价值主张所必需的资源。
这可以是物质资源（如设备、技术）、知识资源、人力资源等。
7.关键业务：描述企业需要执行的重要活动。
这可以是生产、设计、售后服务、市场推广等。
8.关键合作伙伴：描述企业与其他组织或个人之间的重要合作关系。
商业模式画布
商业模式画布商业模式画布是一种用于绘制和分析企业商业模式的工具，它能帮助企业全面了解自身的商业运作，评估各个关键要素之间的关系，并发现优化和创新的机会。
本文将介绍商业模式画布的概念、结构和使用方法，并通过实例说明其实际应用。
一、商业模式画布的概念和结构商业模式画布是由奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）在其著作《商业模式生成》中提出的。
它由九个关键要素组成，这些要素分别是：价值主张、客户细分、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。
这些要素被分为四个核心部分：客户、价值主张、合作伙伴和基础设施。
1. 客户：客户细分和客户关系是商业模式画布中与顾客相关的两个要素。
客户细分是指将市场划分为不同的消费者群体，以便更好地了解他们的需求和特点。
客户关系则是指企业与顾客之间建立的各种联系和互动方式。
2. 价值主张：价值主张是企业向顾客提供的产品或服务的特点和优势。
它涉及企业如何解决顾客的问题、满足顾客的需求以及创造价值的方式。
3. 合作伙伴：合作伙伴是企业与其他组织、企业或个人之间建立的合作关系。
它可以包括供应商、分销商、合作开发伙伴等。
合作伙伴的选择和管理对企业的业务运营和战略发展至关重要。
4. 基础设施：基础设施包括企业的关键资源、关键活动和成本结构。
关键资源是指企业为提供价值主张所必须具备的各种资源，如技术、人力资源、资金等。
关键活动则是指企业为实现商业模式所必须进行的核心业务活动。
成本结构则是指企业为开展业务所需的各种费用和成本。
二、商业模式画布的使用方法商业模式画布可以通过以下步骤来绘制和分析：1. 确定和理解企业的目标和使命。
2. 收集和整理与企业相关的信息和数据。
3. 从价值主张开始，一一填写商业模式画布的各个要素。
4. 分析各个要素之间的关系和影响，发现优化和创新的机会。
5. 根据商业模式画布的分析结果，制定行动计划和策略。
三、商业模式画布的实际应用实例商业模式画布可以应用于各个行业和企业类型。
9商业模式理论体系｜商业模式画布
9商业模式理论体系｜商业模式画布商业模式是指企业为实现经营目标和盈利目标而采取的一系列策略和方法的总和。
它包括企业的价值主张、目标客户、实现方式和盈利模式等各个方面的设计和安排。
商业模式的设计以及执行的好坏，直接关系到企业的生存与发展。
商业模式画布（Business Model Canvas）是由创新专家、商业策略学家亚历山大·奥斯特瓦尔德于2004年提出的一个理论框架，用来帮助企业清晰、系统地思考和设计商业模式。
商业模式画布通过将商业模式分为9个要素，提供了一个全面的视角，便于企业在设计和优化商业模式的过程中进行思考和决策。
以下是商业模式画布的9个要素：1.客户细分：确定目标客户群体，通过细分客户群体的需求和特征，以便更好地满足他们的需求。
2.价值主张：明确产品或服务的独特价值，即为什么客户选择你的产品或服务，而不是竞争对手的产品或服务。
3.渠道：确定产品或服务的分发渠道，例如直销、代理商、电商等，以确保产品或服务能够准时、高效地到达客户手中。
4.客户关系：建立和维护与客户的良好关系，以提高客户忠诚度和满意度，并促进再次购买和口碑传播。
6.关键资源：确定实现商业模式所需的关键资源，包括人力资源、物质资源、技术资源等。
7.关键合作伙伴：确定与其他企业或组织的合作伙伴关系，以获取更多的资源、技术或市场机会。
8.成本结构：确定企业的成本结构，包括直接成本、间接成本、固定成本和可变成本等，并寻找降低成本的方法。
9.市场竞争：评估市场竞争环境，了解竞争对手的优势和不足，并制定相应的竞争策略。
通过商业模式画布的使用，企业可以全面地了解自身的商业模式，并找到商业模式中的问题和机会，以便进行优化和创新。
例如，企业可以通过重新定义价值主张，改变产品或服务的特色和定位，以更好地满足客户需求；通过寻找新的渠道和合作伙伴，拓展市场份额；通过降低成本，提高盈利能力等。
商业模式画布为企业提供了一个整体思考和规划的框架，帮助企业更好地把握市场机会，实现商业目标。
大润发简介
大润发简介大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通股份有限公司负责经营。
截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。
中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。
大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。
生意极好，可能是这些年做出了口碑，又经常搞促销、活动什么的，有些东西确实比别的超市便宜地段良好，种类蛮齐全的，电器东西有的价格偏高了点，服务还可以吧，经常去光顾的。
∙这个大概是马鞍山人最喜欢的超市了吧。
优惠多，活动多，服务很好，售后也很好。
退换东西基本上是不废话的，直接就给办。
尤其交通还算便利，又有班车，来回方便。
|产品2(好)环境2(好)服务1(一般)周围居民区不少晚上人流量还是挺多的。
东西还算齐全，也经常会有些特价商品做活动，超市挺明亮的，以前常去不过现在搬家了所以到欧尚多些。
马鞍山说实话，真的不大，很小很小的，但是马鞍山的大超市绝对给力！像大润发，也有不少人说天润发，还有家乐福，这个是开在新亚商场那里的，而华润苏果就是刚开不久的，就是在农工商斜对面的，就是朝晖网吧对面，我个人还是感觉大润发是比较好的，而且大润发在我们马鞍山还都有免费公交专线直接开往这里的喔，口碑在马鞍山那可不是一般的好，多少年了一直都没怎么改变过，东西齐全，质量好，希望继续保持!家乐福和华润苏果完全有那种想占领马鞍山的超市市场，但是，只要大润发还在一天，你们可能就需要把计划变一边，而且不管你们怎么办，商品分类大润发编辑大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1996年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。
大润发超市调查课件
商品陈列直接影响消费者的购物决策。大润发超市采用丰富的陈列手法，
如关联陈列、季节陈列等，以突显商品特点，激发消费者乐、色彩等环境元素，大润发超市营造出舒适宜人的购物
氛围，增强消费者的购物愉悦感，提高购物时间和消费额。
营销策略与促销活动
会员制度
大润发超市推行会员制度，为消费者提供积分兑换、会员专享优 惠等权益，增强消费者的忠诚度和黏性。
数据分析与优化
通过对销售数据进行深入分析，大润发超市能够预测市场 需求，合理调整商品采购与库存，以降低库存成本和减少 浪费。
店内布局与商品陈列
01
人性化店内布局
大润发超市的店内布局充分考虑消费者的购物体验。宽敞的通道、清晰
的区域划分以及便捷的导购标识，使消费者能够轻松找到所需商品。
02
精细化商品陈列
长期合作关系
大润发超市注重与供应商建立长期稳定的合作关系，通过签订长期合同，确保供应商的持 续供应和价格稳定，同时也有利于大润发超市进行更好的库存管理。
供应商协同
大润发超市鼓励供应商参与到产品设计和开发中，通过协同合作，共同提升产品的质量和 降低成本，实现双方的共赢。
物流与配送管理
配送中心建 设
大润发超市建立了多个配送中心，实现了对全国门店的高效配送。 配送中心采用先进的仓储管理系统，确保商品的快速、准确配送。
市场趋势与发展动态
线上零售快速增长
随着互联网技术的发展，线上零售市场规模迅速扩大，对传统线 下超市带来一定冲击。
消费者需求多样化
消费者对商品品质、购物环境、服务质量等方面的要求越来越高， 推动零售企业不断升级。
绿色环保成为新趋势
近年来，环保、低碳等理念逐渐深入人心，绿色零售成为新的发 展趋势。
商业模式画布、精益创业画布你该用哪个？
商业模式画布、精益创业画布你该用哪个？作者：倪云华2008年，著名商业模式创新作家、商业顾问亚历山大·奥斯特瓦德（Alex Osterwälder）提出了商业模式画布（BMC）的概念。
其后，很多企业得益于这种简单的方式去描绘，设计其商业模式。
这个概念创新点在于你仅需一页去概述你的战略商业模式，而不需要写出一个大规模的商业计划。
从2008年以来，业界提出了很多商业模式的变型。
除了Osterwalder的经典商业模式画布之外。
还有（1）Jeroen Kraaijenbrink 的战略示意图，（2）Ash Maurya 的精益创业画布。
在国内，大家听到比较多的还是商业模式画布，这要归功于好友王帅等人对于《商业模式新生代》这本书的引进。
对于Ash Maurya精益创业画布目前在国内还鲜有人知道，我在研究和使用后发现，这是一个对于早期创业公司来说非常好的工具，它可以帮你清晰地梳理出你的商业模式、乃至于轻松写出商业计划书。
我在过去一段时间我也和一些创业机构、孵化器基地举办过多场的精益创业画布的工作坊workshop。
指导创业者如何使用精益创业画布，以及如何用精益创业画布去梳理自己的创业项目。
这篇文章将讨论每个模型最精彩的部分，三个模型的不同点，以及你何时考虑运用某一个模型。
首先从拥有最宽范围的战略示意图开始。
三种模型A.Jeroen Kraaijenbrink的战略示意图序号元素描述1 资源&能力你有什么，你擅长什么，什么使你独一无二。
这相当于商业模式画布（BMC）的核心资源和核心活动。
2 合作伙伴你和谁一起合作，谁使你的产品和服务更有价值。
这相当于商业模式画布（BMC）中的重要伙伴。
3 客户&需求你服务的组织与群体，你满足他们的何种需要。
这相当于商业模式画布（BMC）和精益画布中的客户细分。
4 竞争对手你的客户会用于比较并且来决定是否购买你的产品和服务的其他机构。
这个元素不存在商业模式画布（BMC）中，然而是Osterwälder定义的环境地图的一部分，也是你商业运作的背景。
商业模式画布
商业模式画布商业模式画布是由亚历山大·欧斯特瓦尔德所提出的一种商业计划工具，旨在帮助企业清晰地展示其核心商业模式。
该工具将商业模式分解为九个关键要素，包括价值主张、客户细分、渠道、客户关系、收入来源、核心资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。
通过填写商业模式画布，企业可以更好地理解自身的商业运营方式，发现机会和挑战，从而做出更明智的决策。
价值主张价值主张是指企业向客户提供的价值，包括产品或服务的特点和优势。
企业在设计价值主张时需要考虑客户的需求和市场竞争情况，确保其产品或服务能够满足客户的需求并具有竞争优势。
客户细分客户细分是指将市场分割成不同的客户群体，针对每个群体提供个性化的产品或服务。
通过客户细分，企业可以更好地理解客户需求，提高产品或服务的吸引力，并提升客户满意度和忠诚度。
渠道渠道是指企业与客户之间的沟通和销售渠道，包括线上线下销售渠道、分销渠道、营销渠道等。
选择合适的渠道能够帮助企业降低销售成本、提升品牌曝光度，并实现销售目标。
客户关系客户关系是指企业与客户之间建立的互动关系，包括客户服务、客户支持、客户反馈等。
积极管理客户关系可以提升客户满意度、增加客户忠诚度，并促进口碑传播。
收入来源收入来源是指企业实现盈利的途径，包括产品销售、服务收费、订阅费用、广告收入等。
多样化的收入来源有助于降低商业风险，并增加企业盈利能力。
核心资源核心资源是指企业实现商业目标所必需的关键资源，包括人才、技术、资金、品牌等。
合理配置核心资源能够提升企业竞争力，实现可持续发展。
关键活动关键活动是指企业实现商业目标所需进行的核心活动，包括生产、研发、营销、客户服务等。
高效的关键活动能够提高企业运营效率，降低成本，并提升产品或服务质量。
合作伙伴合作伙伴是指与企业合作共同实现商业目标的组织或个人，包括供应商、分销商、合作伙伴等。
建立稳固的合作关系可以帮助企业扩大市场份额、创新产品或服务，并降低商业风险。
成本结构成本结构是指企业实现商业目标所需的成本和费用，包括固定成本、变动成本、人工成本、市场费用等。
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核心资源 企业管理运营团队 企业管理理念 各品牌间战略合作关系
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收入来源 利润分红提点 加盟费
润发) 商业模式画布
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