项目管理 WBS 责任分配矩阵
项目管理责任矩阵
项目管理责任矩阵引言概述：项目管理责任矩阵是一个重要的工具，用于明确项目中各个角色的职责和责任。
它可以帮助项目团队成员理解自己在项目中的角色定位，提高沟通和协作效率，确保项目按时、按质、按量完成。
本文将从六个大点出发，详细阐述项目管理责任矩阵的相关内容。
正文内容：1. 项目目标与项目管理责任矩阵1.1 定义项目目标：明确项目的目标和范围，确保项目的目标与组织战略一致。
1.2 制定项目管理责任矩阵：根据项目目标，确定项目管理责任矩阵的框架和内容，明确各个角色的职责和责任。
2. 项目管理责任矩阵的组成和要素2.1 项目组成员：列出项目中的各个角色，包括项目经理、项目团队成员、利益相关者等。
2.2 职责和责任：详细描述每个角色在项目中的职责和责任，确保项目管理责任矩阵的准确性和完整性。
2.3 交叉职责：考虑到项目中可能存在的交叉职责情况，明确各个角色之间的协作关系和沟通渠道。
3. 项目管理责任矩阵的制定过程3.1 项目启动阶段：在项目启动阶段明确项目管理责任矩阵的目标和需求。
3.2 角色分配：根据项目目标和需求，确定各个角色的职责和责任，并进行角色分配。
3.3 项目团队培训：为项目团队成员提供相关的培训和指导，使其了解项目管理责任矩阵的内容和使用方法。
4. 项目管理责任矩阵的应用4.1 沟通和协作：项目管理责任矩阵可以帮助项目团队成员明确自己的职责和责任，提高沟通和协作效率。
4.2 问题解决：当项目中出现问题或冲突时，可以依据项目管理责任矩阵找出责任所在，加以解决。
4.3 评估和改进：通过项目管理责任矩阵的应用，可以对项目团队成员的绩效进行评估，并进行相应的改进措施。
5. 项目管理责任矩阵的优势和挑战5.1 优势：明确角色职责，提高工作效率；减少沟通和冲突问题；提高项目成功率。
5.2 挑战：角色职责的变动和调整；项目团队成员的理解和接受；项目变更对责任矩阵的影响。
6. 项目管理责任矩阵的总结6.1 项目管理责任矩阵是项目管理中的重要工具，可以帮助项目团队成员明确职责和责任。
WBS 责任分配矩阵 组织机构等参考资料
4 项目组织与管理4.1 项目组织机构设置原则1．因目标设置，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力，产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。
2．人员配置严格控制二三线人员，力求一专多能，一人多职，同时还要增加项目班子人员的理论知识水平，着眼于使用和学习锻炼结合，以提高人员素质与管理质量。
3．认真设计切实可行的跨度和层次，画出机构系统图，以便讨论，修正，按设计组建。
4．以业务工作系统化原则为指导，周密考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分授权范围，人员配置及信息沟通等。
5．根据施工项目生产活动的主要特点，按弹性和流动性的原则建立组织机构，适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。
本工程的施工管理将实行项目经理负责制，以项目合同和成本控制为主要内容,以科学的系统管理方法和先进技术为手段,行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能。
全面履行与业主签订的合同。
本着科学管理、优质高速、开拓敬业的原则，以塑造精品为目标，发挥企业集团优势，对工程施工进行综合的管理、组织、协调和控制，出色地实现我公司的质量方针和本工程的质量目标,实现对业主的承诺。
按照以上原则，公司组建精明强干的项目管理班子，实施总承包施工管理。
项目经理受公司法人委托作为项目代表，履行业主和公司签定的合同，以签定的目标责任状对项目经理进行考核，杜绝了项目承包带来的弊端，项目员工由项目经理聘用，竞争上岗，定期考核。
公司对项目实行目标责任管理，就是公司履行决策、监督、服务等职能，项目在授权范围内责任经营，目标管理，强化总承包管理。
项目组织机构详见图4-1。
图4-1 项目组织机构图4.2.3 项目部成员责任分配矩阵表4-1 项目部成员责任分配矩阵注：1、表中F——负责；J——监督；C——参与；P——批准。
2、本工程WBS详见图5-2。
5.3 施工现场平面布置为保证工程安全、优质、高速地完成，做好现场文明施工，关键在于合理严密的总平面布置和科学的总平面管理。
范围管理(WBS和责任分配矩阵)
4.2收集需求
需求文件 ——一开始可能只有概括性的需求，然后随着信息 的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可 跟踪的、相互协调的、且主要干系人愿意认可的需求，才能 作为基准。 需求管理计划——描述在整个项目生命周期内如何分析、记 录和管理需求 需求跟踪矩阵——是一张连接需求与需求源的表格，以便在 整个项目生命中对需求进行跟踪。需求跟踪矩阵把每一个需 求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求 都具有商业价值，有助于确保需求文件所批准的每一项需求 在项目结束时都得到实现。
项目范围管理
4.1项目范围管理概述 4.2收集需求 4.3定义范围 4.4项目工作分解 4.5核实范围和控制范围
P-2
4.1项目范围管理概述
项目范围
项目范围是指项目团队为确保项目目标的完成而必须生成的项目的“产品范 围”和为生成项目产品而必须开展的项目的“工作范围”。在项目范围管理领域 ，项目范围包括两个方面的含义： 项目产品范围，即项目所要生成的产品或服务的特征和功能。项目的产品范 围有可能包括单一的产品，也可能包括多种项目产品。 项目工作范围，即项目团队为提交项目最终产品所进行的必需且仅需完成的 各项工作。 必需的工作——指实现项目目标所进行的全部工作，任何必需的工作都不能 遗漏，否则会导致项目范围的萎缩。 仅需的工作——指实现项目目标所规定的“必要的,最少的”的工作,不进行此项 工作就无法完成项目,不做额外工作,否则会导致项目范围的蔓延.
P-20
验证分解正确性
4.4 创建工作分解结构
“百分之百规则”：一个WBS元素的下一层分解必须百分之百地表示 上一层元素. WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致，WBS首先应当服务于项 目组，可能的话再考虑其他目的。 一个工作包只能在WBS中出现一次 每项工作由一个人负责 能非常清楚要做什么么？ 能准确地估计实施这个行动所需要的资源吗？ 能准确地估计实施实施行动所需的时间么？ 每一个WBS项必须有准确描述 工作包的80小时原则 运用MECE法，检查是否有遗漏或重复的工作 MECE分析法，全称 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文 意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够 做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并 解决问题的方法。
责任矩阵（角色矩阵）
责任矩阵（角色矩阵）系统开发的项目规划在项目开发的过程中，无论是开发人员还是管理人员都越来越注意到项目规划的重要性。
在项目管理过程中，项目规划是非常重要的一个环节，良好的项目规划能同时对项目进度、质量和投资起到很好的控制作用，失败的项目规划则有可能带来混乱、失控甚至项目的最终失败。
本文以一个嵌入式系统的开发升级为例，阐述工作分解结构图（WBS）、甘特图及责任矩阵在项目规划中的运用。
一、工作分解结构图（WBS）的运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构图）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。
它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包，形成一个树型结构。
WBS的划分原则：▲ 项目被划分成了可以执行的任务，并且这些的任务要得到项目组成员认同；▲ WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图；▲ WBS分解要遵循80小时法则：最底层的工作包应该在80个小时内完成，否则要细分。
80小时/8 = 10个工作日。
（按照每天八小时工作时间计算）。
较小的短期任务会让员工感觉更容易实现。
图表1是某嵌入式系统开发升级的WBS，嵌入式系统的开发一般包括四大部分：1. 硬件设计，2. 操作系统和驱动，3. 应用软件的开发，4. 系统调试。
这四大任务根据需要可以进一步细分为十一个部分。
二、甘特图的运用甘特图（Gantt Chart）也叫横道图等，它是以亨利·L·甘特先生的名字命名的，是在第一次世界大战时开始使用的两维图表。
它的横轴表示时间，纵轴表示要执行的任务，线条表示在整个项目周期上各项任务的计划的开始时间和结束时间。
甘特图直观地显示了项目的任务划分和进度安排。
甘特图做好后，工作过程就有了参照物，你就可以知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。
甘特图纵轴就是WBS中的工作包。
项目开发周期就是甘特图横轴的长度，确定项目开发周期有两种途径：其一是开发小组根据提供产品的最后期限从后往前安排时间；其二是项目开发组织根据项目和资源情况制定项目开发的初步计划和交付产品的日期。
项目WBS分解(工作结构分解表工作WBS结构分解表、各职能部门工作责任分配矩阵表)
1
新建X X X 新客运站工程
1000
工作结构分解图土建
11001200
机电工程
地基基础1110二次结构1120外立面1130初装修1140回填土1150防水1160屋面1170精装
修11801190给排水1
210通风空调1220消防1230电气1240弱电1250电梯1260变配电1270热交换站1280主体结构土方开挖1111桩基施工11121113承台结构1124雨棚钢结构西站房二次结构1131高架二次结构11321133东站房二次结构玻璃幕墙1141石材幕墙11421143陶土板幕墙门窗工程1151地面垫层11521153墙面抹灰肥槽回填1161房心回填11621163过渡段回填地下室防水1171卫生间防水11721173落客平台防水西站房金属屋面1181高架金
属屋面11821183东站房金属屋面西站房精装修1191高架
及通廊精装
修
11921193东
站房精装
修西站房结构1121通廊及高架结构11221123东站房结构1184雨棚金属屋面雨棚精装修1194
1.1工程任务划分
根据工程的设计概况，施工现场条件，依据建筑工程的规范规程制定本工程的WBS分解结构。
1.1.1项目WBS分解
1、工作结构分解图（见上图）
2、工作结构分解表工作WBS结构分解表
3、各职能部门工作责任分配矩阵表。
项目管理方法-责任矩阵
责任矩阵甘特图虽然直观地显示了项目的任务划分和进度安排，但项目需要完成的任务往往千头万绪，参与项目的部门与个人又五花八门，为此需要一种手段将任务落实到相应的人头上，确保每个任务都有相应的人员去负责和完成，这便是人员分工。
责任矩阵（responsibility matrix, RM）就是一种将工作任务分配、落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形。
它以项目的工作任务为行，组织单元（个人）为列，用字母或特定的符号表示相关部门或个人在不同工作任务中的角色和责任职责，简洁明确地显示出项目人员的分工情况。
通过责任矩阵，项目的各项工作都能落实到具体的责任人，确保项目因岗设人，人人有事做，事事有人负责，从而避免责任不清而出现的无人负责的现象。
具体如何使用，大体有以下几个步骤：1、集项目小组成员运用工作分解结构（WBS）等工具列出需要完成的项目任务，如果已经有了项目的WBS，则可以直接用WBS中的工作包。
注意要尽可能把任务分解到可由一人单独完成，完成这项工作有且只能有一个交付结果。
任务分解不彻底难以落实到人头上，且可能导致人员分工出现混乱的情况。
2、列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门的名称，并且搞清楚这些人员的教育背景、工作经验、性格特征以及能够用在项目上的工作时间情况，以便在分工时予以考虑。
3、以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。
4、在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者在项目管理中的角色和职责——直接责任或参与，用字母表示为R——直接责任，I——参与。
5、检查个人部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否过度分配或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的调整和优化。
6、将责任矩阵与项目成员沟通，让每个人都明白自己的项目中的任务和要求，确保他们明确各自的角色和承担的责任，获取他们的承诺，从而确保项目各项任务的完成。
项目管理中的工作分解结构(WBS)和任务分配技巧
项目管理中的工作分解结构（WBS）和任务分配技巧在项目管理中，工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是一种重要的工具和方法，用于将复杂的项目任务分解为可管理的、可控制的工作包。
WBS不仅能够有效管理项目，还可以帮助项目团队成员更好地分配任务和实现项目目标。
本文将介绍WBS的概念和作用，并探讨一些任务分配的技巧。
一、工作分解结构（WBS）的概念和作用WBS是一种层次化的结构，将项目分解为逐层细分的工作包，直到每个工作包都能够被分配给一个具体责任人进行管理和执行。
这种分解过程类似于将大象分解为小块，使得项目工作更易于管理和控制。
WBS可以明确项目工作的边界和分工，将复杂的项目形成可管理的部分，并提供了一个高层次的视图，帮助项目团队成员更好地了解项目整体和各个部分之间的关系。
WBS有以下几个作用：1. 明确项目工作范围：通过WBS，可以将整个项目分解为一系列可管理的工作包，从而明确项目的工作范围和边界。
每个工作包都可以被分配给不同的责任人进行管理，使得项目工作更加具体明确。
2. 任务分配和责任划分：WBS将项目工作分解为小块，使得每个工作包都可以被分配给具体的责任人进行管理和执行。
通过合理的任务分配和责任划分，能够高效利用资源和人力，提高项目执行的效率和质量。
3. 控制项目进度和成本：WBS可以帮助项目管理者更好地控制项目进度和成本。
通过将项目分解为可管理的工作包，可以对每个工作包的进度和成本进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
二、任务分配技巧在进行任务分配时，除了依据WBS的结构和要求外，还可以采用一些技巧来提高任务执行的效率和质量。
1. 了解团队成员的能力和优势：在任务分配之前，首先需要了解团队成员的能力和优势。
不同的成员拥有不同的技能和经验，理解他们的优势能够更好地安排任务，并确保任务能够得到高质量地执行。
2. 合理分配工作量：任务分配时，需要考虑工作量的合理分配。
项目管理案例-项目计划wbs,甘特图,网络图,责任分配矩阵
沟通对象 甲方，CNODC 甲方用户，各业务部门 原系统建设方 合作单位 供应商 分包商 项目组成员 项目管理委员会
利益相关方分析 沟通内容
合同、需求、项目状况 需求、满意度 技术
技术、项目状况 合同
合同、技术 项目状况 项目状况
DELPHI法分析表 沟通方式 会议、周月报、其他报告、邮件、电 话、非正式沟通 邮件、面谈、电话、培训、会议、非 正式沟通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、培训、会议、周
月报、其他报告、非正式沟通 邮件、面谈、电话、会议、周月报、
其他报告、非正式沟通
DELPHI法分析表 沟通时机与频度
事件驱动、定期
沟通责任人 项目经理
事件驱动、定期 项目小组组长
事件驱动、定期 项目经理
事件驱动、定期 项目经理
事件驱动、定期 项目经理
事件驱动、定期 项目经理
定期、不定期
项目经理
事件驱动、定期 项目经理