如何提升中国石化油品零售业竞争力要点
中石化改革方案
中石化改革方案
一、背景分析
中国石化作为我国石油化工行业的领军企业，面临着外部市场竞争加剧、资源环境约束趋紧、产业转型升级压力增大等挑战。为应对这些挑战，提高企业核心竞争力，实现可持续发展，中石化亟需推进一系列改革措施，以优化产业结构、提升管理水平、增强创新能力和改善企业形象。
二、总体目标
1.优化产业结构，实现业务多元化、高端化，提高资源配置效率。
（1）加强企业文化建设，树立企业价值观。
（2）履行社会责任，关注环境保护，提升企业社会形象。
（3）加强品牌建设，提高企业知名度和美誉度。
（4）开展公益活动，积极回馈社会。
四、实施保障
1.加强组织领导，成立改革领导小组，统筹协调改革工作。
2.制定详细的改革实施方案，明确责任分工、时间节点和预期目标。
3.加强宣传引导，提高员工对改革的认识和支持。
中石化改革方案
一、引言
随着我国经济的持续发展和能源需求的日益增长，中国石化企业面临着市场竞争和产业转型升级的巨大压力。为提高企业核心竞争力，实现可持续发展，本方案从中石化的实际情况出发，制定一系列合法合规的改革措施，旨在优化产业结构、提升管理水平、增强创新能力、改善企业形象，为中石化的未来发展奠定坚实基础。
3.宣传引导
加强改革政策的宣传解读，提高员工的认识和支持。
4.政策支持
建立健全改革配套政策，为改革措施的落地提供政策保障。
5.监督考核
加强对改革工作的监督考核，确保改革目标的实现。
五、总结
本改革方案旨在帮助中石化应对当前面临的挑战，通过优化产业结构、提升管理水平、增强创新能力和改善企业形象，实现企业转型升级和可持续发展。在实施过程中，需密切关注改革进展，适时调整改革策略，确保改革目标的顺利实现。通过本改革方案的实施，中石化将迈向更加辉煌的未来。
加油站提升营业额策划方案
加油站提升营业额策划方案背景近年来，随着汽车拥有率的提升以及交通运输需求的增加，加油站行业竞争激烈。
为了保持竞争力和提高商业效益，加油站需要不断寻找提升营业额的策略和方案。
目标本文档旨在提供一些有效的策略和方案，帮助加油站提升营业额，增加客户流量和销售额。
加油站升级与改善1.升级服务设施：对加油站进行升级改造，提供更加舒适和便捷的服务环境，包括更多的加油泵站、充电设备和洗车区域等。
这将吸引更多的客户并提高客户满意度和忠诚度。
2.增加店内销售：通过在加油站内设置便利店，提供更多的零食、饮料、汽车用品等商品。
这不仅能够增加额外的收入来源，还能为顾客提供更多选择，增加他们的停留时间，进而提高销售额。
3.加强员工培训：提供专业的培训课程，培养员工的销售技巧和服务意识。
优秀的员工能够提供更好的服务体验，吸引更多的顾客并提高他们的消费意愿。
提高客户体验1.增加会员制度：建立一个完善的会员制度，为忠诚的顾客提供特殊优惠和奖励。
这将鼓励顾客经常光顾加油站，并吸引更多新的会员加入。
2.优化支付方式：引入更加方便和灵活的支付方式，例如手机支付、电子钱包等。
这可以提高顾客的支付便利性，减少等待时间，提升整体体验。
3.提供高质量的服务：加强员工培训，确保每位员工都能提供周到、专业和友好的服务。
以顾客为中心，追求卓越的服务质量，将客户满意度作为加油站的最高价值。
营销和促销活动1.开展联合促销活动：与其他相关行业的企业合作，例如汽车维修店、汽车配件商等，开展联合促销活动。
通过这种方式可以扩大客户群体，并为顾客提供更多的增值服务。
2.定期举办促销活动：定期推出促销活动，例如打折、特价或买赠活动。
这将刺激顾客的购买欲望，增加销售额。
3.利用社交媒体：积极利用社交媒体平台进行宣传和广告，吸引潜在客户。
通过定期发布促销信息和特别优惠，提高加油站的知名度和曝光率。
数据分析和优化1.收集客户数据：建立客户数据库，收集和分析客户的购买偏好和消费行为。
中石化销售工作计划
一、前言为了进一步推动中石化销售业务的发展，提高市场占有率，增强企业竞争力，特制定本销售工作计划。
本计划旨在明确销售目标、细化销售策略、优化销售流程，确保销售业务稳健、高效地开展。
二、销售目标1. 销售额目标：2023年销售额达到XX亿元，同比增长XX%。
2. 市场占有率目标：在XX区域内，中石化产品市场占有率提升至XX%。
3. 客户满意度目标：客户满意度达到XX%。
三、销售策略1. 市场调研与分析（1）深入分析市场需求，了解竞争对手动态，把握市场发展趋势。
（2）针对不同区域市场特点，制定差异化的销售策略。
2. 产品策略（1）优化产品结构，提高产品质量，满足客户需求。
（2）加大新产品研发力度，紧跟行业发展趋势。
3. 价格策略（1）根据市场情况，合理调整产品价格，确保价格竞争力。
（2）针对不同客户群体，制定差异化的价格策略。
4. 推广策略（1）加强品牌宣传，提升中石化品牌知名度和美誉度。
（2）开展线上线下促销活动，提高产品销量。
四、销售流程优化1. 客户关系管理（1）建立完善的客户档案，跟踪客户需求，提供个性化服务。
（2）加强与客户的沟通与协作，提高客户满意度。
2. 销售渠道拓展（1）积极拓展线上线下销售渠道，提高产品覆盖面。
（2）与优质合作伙伴建立长期合作关系，共同拓展市场。
3. 销售团队建设（1）加强销售团队培训，提高团队综合素质。
（2）完善激励机制，激发员工积极性和创造力。
五、实施保障1. 人力资源保障：加大人才引进和培养力度，确保销售团队实力。
2. 资金保障：合理调配资金，确保销售业务顺利开展。
3. 技术保障：引进先进销售管理软件，提高销售工作效率。
4. 沟通协调保障：加强内部沟通与协作，确保销售工作顺利推进。
六、总结通过本销售工作计划的实施，我们将不断提升中石化销售业务的市场竞争力，实现销售业绩的持续增长。
同时，我们将关注市场动态，及时调整销售策略，确保销售业务始终处于行业领先地位。
加油站营销突破措施方案
加油站营销突破措施方案引言随着现代社会交通业的发展，加油站作为汽车燃油的重要供应渠道，在市场竞争中扮演着重要的角色。
然而，随着汽车电动化的兴起和新能源汽车的快速发展，加油站面临着越来越大的挑战。
因此，为了获得竞争优势并保持业务的持续增长，加油站需要制定创新的营销策略。
本文将提出一系列加油站营销突破措施方案，以帮助加油站实现市场突破并提升竞争力。
1. 多元化服务传统的加油站除了提供汽车燃油外，往往缺乏多元化服务。
为了吸引更多的消费者，加油站可以考虑扩展服务范围，例如在站点内设置洗车服务、安装电动汽车充电设备、提供汽车保养维修等服务。
通过提供更多元化的服务，加油站可以吸引更广泛的消费者群体，提高客户满意度和忠诚度。
2. 车主会员制度建立车主会员制度是增强加油站客户粘性的一种有效途径。
通过会员制度，加油站可以为会员提供积分、优惠券、会员特权等福利，吸引车主选择在加油站进行加油。
此外，会员制度还可以收集用户消费习惯和偏好，为加油站提供更精准的市场定位和个性化的服务。
3. 智能化支付和积分系统随着移动支付的普及，加油站可以发展智能化支付系统，方便顾客进行快捷支付，并与会员制度相结合。
顾客可以通过手机应用程序进行支付和查看积分余额，同时享受相应的优惠。
智能化支付和积分系统不仅提升了用户体验，还减少了现金管理和作弊的风险。
4. 虚拟现实和增强现实体验虚拟现实（VR）和增强现实（AR）技术的快速发展为加油站提供了新的营销机会。
加油站可以利用VR技术提供虚拟加油体验，让顾客感受到真实加油的过程，增强用户对加油站的印象和认知。
此外，AR技术可以应用于加油站的导航系统，帮助车主更便捷地找到加油站和各项服务设施。
5. 资源共享与合作加油站可以主动寻求与其他相关企业的合作，实现资源共享，达到优势互补的效果。
例如，与周边餐厅、咖啡店合作，为加油站提供更多的餐饮选项；与附近的汽修厂合作，提供汽车维修保养服务等。
通过合作，加油站可以为客户提供更全面的服务，增加流量和销售额。
中国石化营销策略2018
中国石化营销策略2018中国石油化工集团公司（中国石化）是中国最大的石油化工企业之一，其营销策略对于公司的发展具有重要的意义。
下面是中国石化的营销策略的详细介绍：1. 建立强大的销售渠道：中国石化通过建设全国性的销售网络，覆盖了全国主要地区。
公司与国内外各类经销商、批发商建立了稳定的合作关系，确保产品可以迅速覆盖市场，提供给消费者。
2. 聚焦客户需求：中国石化密切关注市场需求变化，根据客户的不同需求，开发出相应的产品和解决方案。
同时，公司积极开展市场调研，了解客户对产品质量、价格和服务等方面的需求，不断提升产品竞争力和市场占有率。
3. 提供全方位的解决方案：中国石化通过提供全面的产品解决方案，满足不同行业和客户的需求。
公司不仅提供优质的石油、化工产品，还开发了一系列的增值服务，如技术培训、设备维护等，帮助客户降低成本，提高工作效率。
4. 高效运营：中国石化注重提高生产和销售的效率，降低成本。
公司通过优化生产流程，采用先进的设备和技术，实现生产的规模化和自动化，提高产品质量和交货期，以满足客户的需求。
5. 品牌建设：中国石化重视品牌建设，通过提供高质量的产品和优质的服务，树立了良好的企业形象和声誉。
公司与国内外知名企业合作，提高品牌的影响力和竞争力。
同时，公司积极参与公益活动，增强社会责任感，提升品牌的社会形象。
6. 创新驱动：中国石化注重技术创新和产品创新，通过研发新技术、新材料和新产品，不断提升产品的竞争力。
公司积极推动科研机构与企业的合作，共同开展科研项目，加强市场应用研究，提高产品的科技含量。
7. 国际化战略：中国石化积极推动国际化发展，加强与国际企业的合作，拓展海外市场。
公司通过参与国际贸易和投资项目，开拓海外销售渠道，提高对外贸易规模和国际竞争力。
总之，中国石化的营销策略是多方面深入推进的，旨在提高产品质量和市场竞争力，扩大市场份额和国际市场份额，实现可持续发展。
同时，公司注重环境保护和社会责任，以实际行动推动可持续发展，提高企业的社会形象和市场竞争力。
加油站经营效率的提升途径
加油站经营效率的提升途径1. 引言加油站作为能源供应链的关键环节，其经营效率对整个能源行业的发展具有重要意义。
本文将探讨如何通过提升加油站的管理水平、优化服务流程、拓展增值服务以及利用科技创新等途径，来提高加油站经营效率。
2. 提升管理水平2.1 人员培训定期对员工进行职业技能和服务水平培训，提高员工的服务意识和专业能力。
2.2 优化库存管理采用先进的库存管理系统，实时监控库存情况，降低库存成本，减少缺货现象。
2.3 提高服务质量制定完善的服务标准，确保服务质量的稳定和提升。
通过客户满意度调查，及时了解并改进服务中存在的问题。
3. 优化服务流程3.1 快速加油服务优化加油站的布局和流线，减少客户等待时间，提高加油效率。
3.2 非油品销售合理布局便利店商品，提高商品的可购性，增加非油品销售额。
3.3 会员管理建立完善的会员管理体系，通过积分、优惠等活动，提高会员的忠诚度和消费频次。
4. 拓展增值服务4.1 车辆维修服务提供车辆维修、洗车等增值服务，增加加油站的盈利点。
4.2 充电桩建设随着新能源汽车的普及，建设充电桩为新能源汽车提供充电服务，拓展新的收入来源。
4.3 信息咨询服务提供路况、天气等信息咨询服务，为顾客提供便利。
5. 利用科技创新5.1 智能化系统引入智能化系统，如自助加油、无感支付等，提高服务效率，减少人力成本。
5.2 数据分析利用大数据分析技术，分析客户消费行为，为营销策略提供数据支持。
5.3 互联网营销利用互联网平台，开展线上营销活动，扩大加油站的影响力。
6. 结语通过提升管理水平、优化服务流程、拓展增值服务以及利用科技创新等途径，可以有效提高加油站经营效率，提升企业的竞争力。
各加油站应结合自身实际情况，积极探索和实践，以实现可持续发展。
如何提升中国石化油品零售业竞争力
此
．
同属 零 售 业 的 本 土 商 业 零 售 业 与
。
了 相 当实 力
，
使得外 来零售 企 业 在 这
。
外来 巨 头 竞 争 的 成 功 案例值得 借鉴
里 频 遇 滑 铁卢 绝 非偶 然
通 过 对 经 济 发 展 处 于 中等 发 展 水 平 的
先来看
一
下 外 来 企 业 留下 的痕
博 弈 中并 没 有 败 阵 如 上 海 华 联 超 市
．
服 务 已 经 具 备 相 当 水 平 的情 况 下 仍 对
乐 超 市 200 5 年 进 入 石 家 庄
2006
年
的规模 优势 造成 物流 成本相 对较 高 ；
其大力改造 和提升
，
从 而 使得 外来 巨
。
退 出 ：上 海 世 纪 联 华 超 市 2 0 0 3 年 进 入
加上 其高管多是总 部派来 的
．
的滑铁卢
。
加 速 在 国 内抢 滩 布 点 部 分 国 内零 售
巨 头 也 迅 速 向其 他 城 市 拓 展 网 点
一
中国石 化 的油 品零售 即加 油 站 业
务也 属 于 泛零 售 业 的范畴
，
清 末 平 汉 铁 路f现 京 广 铁 路) 正 太
、
，
销售企 业
铁路 (现 石 太铁路 )与石 德铁路 在石 家
维普资讯
备 C
经 营管理
_
如 何 提 升 中国 石 化 油 品 零 售 业 竞 争 力
口
苗雁 辉
家乐福 迫 使 家乐福 因业 绩下 滑 而 关 门歇业 石 家庄 更 是 成 为外来 零 售 业
，
中石化零售七项基本工作法
中石化零售七项基本工作法中石化零售作为中国石化集团下属企业，一直以来都致力于为客户提供优质的加油服务。
为了确保工作质量和效益，中石化零售总结了七项基本工作法，为员工提供了明确的指导和方向。
首先，以顾客为中心。
中石化零售始终坚持以顾客需求为导向，将顾客满意度作为核心评价指标。
要求员工始终保持服务意识，主动关心顾客的需求，为他们提供全方位的帮助和解答。
其次，精益求精。
中石化零售注重每一个细节，追求卓越品质。
在加油服务过程中，要求员工对设备、环境、产品等方面进行严格把关，保证每位顾客都能享受到安全、卫生、便捷的加油体验。
第三，团队合作。
中石化零售积极倡导团队意识，鼓励员工之间的互帮互助。
在工作中，员工之间应相互合作，共同解决问题，实现目标。
只有形成团结一致的合力，才能更好地满足顾客需求，提高服务质量。
第四，持续创新。
中石化零售鼓励员工别具一格的创新思维和创新能力。
在工作中，员工应积极思考如何改进服务流程、提高效率，以及如何推出更多适应市场需求的创新产品和服务，从而不断提升竞争力。
第五，倾听声音。
中石化零售重视员工和顾客的意见和建议。
要求员工在工作中留心顾客意见，及时反馈，改进问题。
同时，员工也可以通过各种沟通渠道向管理层反映问题和建议，为企业的发展贡献力量。
第六，学习成长。
中石化零售鼓励员工不断学习、提升自己的专业素养和综合素质。
为此，中石化零售提供了丰富的培训和学习资源，员工可以参加各种培训课程、学习活动，提高自身的能力水平。
最后，责任担当。
中石化零售要求员工在工作中勇于担当责任，尽力做到最好。
员工应保持积极的工作态度，认真履行岗位职责，为企业发展贡献自己的力量。
总之，中石化零售的七项基本工作法旨在引导员工秉承专业精神、提高服务质量，并不断推动企业的创新发展。
只有遵循这些工作法，中石化零售才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得更多客户的信赖和支持。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
如何提升中国石化油品零售业竞争力我国入世后，国外商业零售巨头加速在国内抢滩布点，部分国内零售巨头也迅速向其他城市拓展网点，一些城市的零售业被外来巨头蚕食，于是有人开始高估外来零售巨头的实力，国际著名管理咨询公司麦肯锡公司更是在2001 年发表调查报告称，中国各城市的零售市场将在2004年到2006年被外来零售巨头占据80%的市场份额。
6 年后的今天，国外巨头确实在部分城市取得了阶段性的成功，但本土零售企业在与外来巨头的博弈中并没有败阵，如上海华联超市超越所有外来巨头占据沪上超市头把交椅，西安本土零售企业联手对抗家乐福迫使家乐福因业绩下滑而关门歇业，石家庄更是成为外来零售业的滑铁卢。
中国石化的油品零售即加油站业务也属于泛零售业的范畴，销售企业在国内大多数省份属于扎根当地几十年的本地企业，国外石油公司和国内主要竞争对手对中国石化的传统辖区也是虎视眈眈。
相对于油品零售来说，传统商品零售业处于更加激烈的竞争环境，受政府政策的影响相对较小，因此，同属零售业的本土商业零售业与外来巨头竞争的成功案例值得借鉴。
通过对经济发展处于中等发展水平的河北石家庄的本土零售业击退外来零售巨头案例的研究，可以给中国石化销售企业的发展一些有益启示。
外来零售巨头败走石家庄清末平汉铁路（现京广铁路）、正太铁路（现石太铁路）与石德铁路在石家庄交会，于是这里开始成为繁荣的贸易重镇，石家庄随之从一个华北平原的小村庄迅速发展至今。
由于城市历史源于本地商业的兴起，因此这里的商业竞争一直比较激烈，在外来零售巨头进入本地前，当地企业已经具备了相当实力，使得外来零售企业在这里频遇滑铁卢绝非偶然。
先来看一下外来企业留下的痕迹：马来西亚百盛集团1996 年进入石家庄，1998年退出；荷兰万客隆超市2003年进入石家庄，2005 年退出；北京王府井百货2004 年进入石家庄，2005年退出；北京华联商场2003年进入石家庄，2006年退出；深圳人人乐超市2005年进入石家庄，2006 年退出；上海世纪联华超市2003 年进入石家庄，2006年退出；北京华普超市2006年进入石家庄，2007年退出；泰国易初莲花超市2006 年进入石家庄，至今经营惨淡，单位客流量仅为邻近的同等规模的本地超市保龙仓的1/3 。
与此同时，石家庄本地的北人集团（商场、超市）、保龙仓超市、东方购物中心等零售企业日益壮大，在客流量和利润方面一直保持对外来企业的优势，并且在省内及省外周边城市的连锁店发展迅速，业绩良好，北人集团在近年更是进入国内十大零售集团的行列。
与一些城市的本土零售企业不同，石家庄的商场、超市并未走与外来企业差异化的低端路线，在服务、营销、购物环境等方面与外来零售企业比并无劣势。
综合分析，外来零售巨头败走石家庄主要有以下几方面因素：1. 选址不具先发优势。
零售业的第一要务是选址，但作为本地市场的后进入者，部分外来巨头在选址方面并无先发优势，如北京华联虽在市中心核心商圈，但位于主路的支路口，不便于车辆的出入，周边环境的嘈杂对整体购物环境不利；而荷兰万客隆选址没有在城市消费的既有商圈。
2. 不适应本地消费习惯。
对本地消费者消费时段、各类商品的偏好等不熟悉；目标客户定位错误，如荷兰万客隆的目标客户群是团购客户，但石家庄作为华北重要商埠，已有全国十大商品城。
另外对于散户的购物时间和关注商品没有深入研究，造成水土不服，营销不畅。
3. 运营成本高。
运营成本低本是外来巨头的优势，但在中国它们的运营成本反而更高，这是因为外来巨头在本地及周边并未形成一定的规模和合理布局，从而无法发挥其集中配送的规模优势，造成物流成本相对较高；加上其高管多是总部派来的“空降兵”，本地员工多从本地竞争对手处“挖”来，造成人工成本较高。
4. 服务及购物环境没有明显优势。
由于石家庄的商业一直竞争激烈，本地零售业已较为成熟，外来企业进入本地市场后，在最为消费者显见的服务水平、购物环境等方面并无明显优势。
上述这些都造成了外来零售企业的失利。
作为本土保卫战胜利者的石家庄本地零售企业，其成功主要得益于以下方面：1. 选址的先发优势。
由于本地企业的先发优势，各主要商圈的核心地段均已被他们占领，甚至有些商圈就是由这些企业多年培育来的，本地企业已经具备了各商圈核心商家的地位。
2. 熟悉本地市场。
作为扎根本地多年的企业，熟悉本地消费者的消费心理和习惯，对如一年各季节、一周各时段的消费侧重点，本地消费者对各类商品如服装、家电、日用品的偏好等方面非常了解，开展的营销策略很有针对性。
3. 多年积淀的品牌优势。
本地企业扎根当地多年，有的甚至在几代消费者心中已经构建了相当稳固的本地强势品牌地位，外来商家虽然享誉全国或全球，但本地企业的品牌对当地消费者更加真切。
同时一些本地企业在外来企业进入之前就到国外考察学习零售巨头的先进经验，迅速汲取对方长处，结合自身既有优势，击退了外来企业。
4. 毫不逊色的购物环境和服务水平。
与北京物美等超市在与外来巨头竞争中的低端战略不同，石家庄本地的东购、北人、保龙仓等零售企业从未寄希望于以低端定位的方式来避开外来巨头的锋芒，而是在购物环境、客户服务已经具备相当水平的情况下仍对其大力改造和提升，从而使得外来巨头在这些方面的固有优势丧失。
5. 与时俱进的经营理念。
积极引入各类商品的著名品牌进店，经营模式既有只收租金的“店中店”模式，也有合作经营的模式，充分发挥双方品牌优势，实现共赢；不断发展经营业态，如北人集团在拥有多家大型商场、超市后，又先于外来企业开发了“ SHOPPING MA”L业态的“先天下MALL，使得本地企业在经营模式上一直处于先进行列。
6. 区域性规模优势。
本地零售企业在当地及周边城市已形成了连锁经营的规模优势，引入先进物流管理模式，在本地及周边的商品配送、采购成本等方面具备了显著的区域性规模优势。
反观外来巨头，虽然拥有全球的规模优势，但在当地却是处于区域性规模劣势。
中国石化油品零售的竞争优势中国石化油品销售企业通过这些年的经营改革，已经形成了一些特有的竞争优势。
1. 最大的国内加油站网络。
1998年重组时，中国石化加油站数量只有不到1 万座，如今达到3 万座，且主要分布于国内经济发达地区，构建了国内最大的加油站网络。
近年来，发展策略更加注重网点质量，使得零售网点在规模和质量方面都处于国内领先，为保证国内成品油零售业务市场占有率第一的地位打下了坚实基础。
2. 专业化集中管理模式。
过去销售企业省、市、县公司三级均有一定的经营自主权，管理层级较多，垂直管理力度较弱，造成运营成本高、管理效率低。
经过多年的改革，销售企业已将管理权上收，省公司成为决策中心，市公司成为执行中心直接管理加油站，县公司一级撤销，机关管理人员大为缩减，并已形成了毫不逊色于外资石油巨头的专业化、垂直化和集约化的管理架构和运作模式。
3. 品牌优势。
以登陆境外资本市场为契机，通过捐助公益事业，开展以加油卡、润滑油为代表的产品营销和以F1、奥运会为代表的体育营销，提升服务水平，全力构建国际一流品牌，使中国石化树立了国内第一成品油零售企业的品牌形象。
4. 信息化建设。
近年来，中国石化引入ASPEN公司成品油物流信息系统，优化成品油供应链，降低零售业务最主要的成本——物流运行成本。
自主建设加油卡系统，培养了大批忠诚客户和集团客户，降低了交易成本，堵塞了管理漏洞，提升了管理水平和企业形象。
同时，引入世界顶尖的SAP公司的ERP系统，全面整合了信息资源。
提升竞争力的策略随着国内市场的日益开放，中国石化销售企业要在今后越来越激烈的竞争中保持市场优势地位，必须继续强化管理和创新，提升竞争力。
1. 优化选址。
中国石化的很多加油站分布在油品消费的优质地段，未来的选址工作应更加精细，在谨慎投资的前提下，对发展高速路、主城区的优质网点要舍得投资。
同时，对现有站要悉心经营、精心培育、扩大影响，使之成为周边油品消费的核心站点。
2. 发挥本地化优势。
销售企业都是由原隶属地方政府的各省石油公司划转而来，长期扎根当地，各企业应充分发挥对本地消费心理、消费习惯深入了解的优势，开展有针对性的营销工作，提高市场占有率；利用以往归属地方政府的本地化优势，充分应用政府资源，促进网点发展。
3. 借势品牌。
销售企业可借势中国石化总部打造的良好品牌平台，结合自身油品销售主渠道的地位，打造兼具“质优、量足、价平、责任”的国企和“领先、创新、服务、高效”的国际化企业内涵的形象，不断做大油品零售业务，使品牌和效益呈良性互动发展。
4. 整合规模优势。
在国内形成布局合理的零售网点和物流体系是销售企业的重要优势。
经过一系列改革，销售企业已经逐步打破了县域和市域的行政区划，形成了较为合理的仓储设施和物流配送体系，今后可逐步打破省域界限，优化更大经济区域内的物流体系，充分挖掘物流优化系统的功能，发挥在国内的物流规模优势，降低物流成本，提高运营效率。
同时，充分发挥国内第一的零售网络和油品销售量的规模优势，在资源、营销等方面采取整体竞争策略和组合营销模式，抑制竞争对手，保持领先地位。
5. 创建一流加油站形象。
中国石化加油站形象改造工作已进行一年多，其目标是使中国石化的加油站形象成为国内一流，与国外公司媲美，为顾客提供更好的消费环境。
今后，加油站形象改造工作可以进一步向标准模板化方向推进，如国外的BP、道达尔等石油公司的加油站建设采用模板标准化设计，从标志、灯箱、罩棚到构架、连接件均为标准预制件，一座符合公司标准风格的加油站的建设只需要几天的现场组装时间即可完成。
这种方式可以大大降低加油站建设和运行维护成本，缩短建设周期，对供应商管理也非常有利。
6. 提供一流服务。
以加油站形象改造为契机，扩大形象建设的内涵，大力提升加油站服务水平，追求服务细节，实现加油站软、硬件双双与国际接轨。
7. 发展非油品业务。
国外加油站的名称从“ gas station ”（加油站）转为“ service station ”（服务站），表明了加油站服务内容的变化。
2006年，美国、英国、澳大利亚三国石油公司的零售利润中，非油品业务所占的比例分别达到36% 40% 48%在国内，中油BP广东公司的非油品业务也很成功，2006 年非油品业务创造了营收2.5 亿元，利润4000万元的佳绩。
中国石化已在很多加油站开辟了便利店业务，并在2006年与麦当劳签署战略合作协议，在加油站合作开展快餐业务。
今后，销售企业还可结合各地消费特点，充分利用加油站空间，在不影响品牌形象和主营业务的前提下，逐步扩大非油品业务范畴，如地磅、彩票、ATM广告、电话卡、住宿、汽车保养等业务。
在加油站建设上，要预留非油品业务区域；在管理体制上，可借鉴国外经验，在各层级成立非油品业务专业机构，对非油商品进行统一规划、采购、配送、考核和激励，创出有地域和中国特色的石化非油品业务模式。