企业内部-组织分析
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
内部环境分析
内部环境分析目录一、内容概述 (2)1.1 分析目的与意义 (3)1.2 分析范围与方法 (4)二、企业概况 (5)2.1 企业历史与发展 (6)2.2 企业组织架构 (7)2.3 企业文化与价值观 (9)三、资源分析 (9)3.1 物力资源 (11)3.2 人力资源 (12)3.3 财力资源 (12)3.4 技术资源 (13)四、能力分析 (15)4.2 销售能力 (17)4.3 研发能力 (18)4.4 品牌影响力 (19)五、内部优势与劣势 (21)5.1 内部优势 (22)5.1.1 核心竞争力 (23)5.1.2 持续改进能力 (25)5.1.3 品牌形象与声誉 (26)5.2 内部劣势 (27)5.2.1 创新能力不足 (29)5.2.2 高度依赖关键人才 (30)5.2.3 内部管理效率有待提升 (31)六、SWOT分析 (32)七、结论与建议 (33)7.2 改进措施与建议 (35)一、内容概述内部环境分析是企业战略规划与决策的重要基础，它涉及对企业内部资源的全面评估与分析。
本部分主要从企业的组织结构、企业文化、财务状况、人力资源、技术研发能力以及市场营销等方面展开，旨在深入了解企业的内部状况，为制定合理的发展战略提供有力支持。
组织结构分析关注企业内部的层级关系、部门划分以及职责权限分配。
通过这一分析，可以明确企业的运作机制，发现潜在的管理瓶颈和效率问题。
企业文化分析则深入探讨企业的价值观念、行为准则和道德规范。
一个积极向上的企业文化能够激发员工的归属感和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。
财务状况分析是通过对企业的资产负债表、利润表和现金流量表的详细解读，评估企业的资产状况、盈利能力、偿债能力和运营效率。
这对于企业的投资决策、融资策略和风险管理具有重要意义。
人力资源分析主要考察企业的人才结构、员工素质和技能水平。
一个优秀的人力资源团队能够为企业提供源源不断的人才支持，推动企业的持续发展。
企业内部环境分析内部环境分析方法
企业内部环境分析内部环境分析方法企业内部环境分析是指对企业内部发展环境的全面评估，包括企业内部资源、组织结构、管理制度、文化氛围等方面的分析。
通过对企业内部环境的认识，能够帮助企业把握自身的优势和不足，为企业的战略决策提供支持。
下面介绍几种常用的内部环境分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用且最基础的内部环境分析方法之一，它通过对企业内部的优势、劣势以及外部环境的机会、威胁进行分析，形成SWOT 矩阵。
通过分析优势和机会，企业可以找到自身的竞争优势，并抓住市场机会；通过分析劣势和威胁，企业可以找到自身的不足，并采取措施防范潜在风险。
二、价值链分析法价值链分析法是由麦肯锡公司的麦克斯·波特提出的。
它将企业的内部活动划分为一系列的价值链活动，包括原材料采购、生产、销售、售后服务等。
通过分析每个环节的附加值和成本，可以找到企业的核心竞争力所在，并优化各个环节的效率，提升企业整体竞争力。
三、资源基础理论四、文化氛围分析企业的文化氛围是指企业内部员工的价值观、信念、习惯等方面的集合。
通过文化氛围分析，可以了解企业的文化特点以及对员工行为、决策等的影响。
合理的文化氛围能够培养员工的凝聚力和积极性，提高工作效率和创新能力。
五、组织结构分析组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的职权和责任关系。
通过分析企业的组织结构，可以了解企业的管理层次、决策效率以及沟通协调机制等方面的问题。
合理的组织结构能够提高企业的决策效率和工作协调性。
六、绩效评估绩效评估是通过对企业内部各项指标的评估，全面了解企业的运营情况和发展态势。
通过对企业员工的绩效评估，可以了解员工的工作表现和潜力，并通过激励机制和培训计划，提高员工的工作积极性和发展潜力。
同时，绩效评估还可以通过对企业财务状况、市场份额、客户满意度等指标的评估，判断企业的市场竞争力和发展方向。
综上所述，企业内部环境分析是企业战略决策的重要环节。
通过采用不同的内部环境分析方法，企业可以全面了解自身的优势和不足，为企业制定科学有效的发展战略提供支持。
企业内部分析组织分析
长周期资源
强保护 专利、品牌 吉列：传感器刀片
原则周期资源
原则化大批生产 规模经济、复杂过程 克来斯勒：微型货车
低 （轻易模仿）
短周期资源
轻易复制 概念驱动 索尼：随身听
资源连续程度由组织资源与能力旳耐久性与可模仿性决定旳 （不透明、不可转移、不可复现旳）。
2 、价值链分析
价值链是一系列价值发明活动旳集合。 它历来自供给商旳原材料开始，经过产品
和服务旳生产与营销等增值活动，直至分 销售商把最终产品送到最终顾客手中。 价值链分析旳关键是要在价值发明活动旳 整个链条上来考察企业。
原材料
初级 加工ຫໍສະໝຸດ 零部件 制造产成品 生产商
分销商
零售商
制造产品旳价值链
产业价值链分析
许多产业旳价值链都能够分为两段，上游和下游。
在分析一种产品旳完整价值链时，虽然一种企业 在整个产业价值链上经营，它一般也在自己旳主 要活动上有最大专长。企业旳重心就是对企业最 主要旳那部分价值链，也正是这一块，企业拥有 最大专长和能力，即关键能力。
企业价值链分析环节
从生产产品或服务旳全部活动中分析出每 种产品旳价值链。并找出哪些活动是优势， 那些活动是劣势。
分析各产品价值链旳内部“关联”。关联 就是一种价值活动（譬如营销）执行方式 与另一种价值活动（譬如质量控制）成本 之间旳关系。
分析不同产品或事业部价值链之间旳融合 潜力。
3 、分析内部资源
经验曲线
经验曲线（最开始叫做学习曲线）是许多大企业 成功利用旳一种思想。经验曲线以为，每当合计 生产量翻倍时，单位生产成本就毁下降一种固定 百分比（一般为20％～30％）。
实际百分比随产业而异，与许多原因有关。 管理者一般用经验曲线来估计下列产品旳生产成
了解并分析一个工商企业的组织机构
了解并分析一个工商企业的组织机构组织机构是工商企业的重要组成部分，它是企业内部各个职能部门和岗位之间相互关联、协作和配合运行的方式和系统。
一个优秀的组织机构可以有效地帮助企业实现高效运营和协调管理。
下面将以一家制造业企业为例，分析其组织机构。
该企业的组织机构分为三个层次：顶层管理层、中层管理层和基层员工层。
首先是顶层管理层，包括董事会、总经理和高级管理人员。
董事会是这个企业的最高决策机构，由董事组成，负责制定企业的战略、政策和目标，对高层管理层进行监督和评估。
总经理是企业的最高执行者，直接领导并协调各个部门的工作，负责企业整体的运营和管理。
高级管理人员负责各个职能部门的整体管理和协调，在顶层管理层的指导下制定并执行具体的策略和计划。
接下来是中层管理层，包括各个职能部门的经理和主管。
这些部门包括生产部门、市场部门、财务部门、人力资源部门等。
每个部门经理负责部门的日常管理和运营，负责制定并执行部门的目标、计划和政策。
他们还负责与其他部门协调合作，确保各个部门间的信息流动和资源共享。
主管是部门经理的下属，负责具体的工作安排、协调和控制，监督和评估部门员工的绩效。
最后是基层员工层，包括生产工人、销售人员、财务人员等。
他们是企业的执行者，直接参与到产品生产、销售和财务活动中。
他们执行中层管理层的指示和要求，按照企业的规章制度进行工作，完成具体的任务。
这个企业的组织机构还包括一些辅助部门，如采购部门、物流部门和研发部门等。
这些部门负责企业运作所需的资源采购、物流管理和产品研发等工作，为企业的生产和销售提供支持。
在这个企业的组织机构中，各个部门之间形成了明确的职能划分和权责关系，并通过上下级关系和协调合作机制进行沟通和协作。
同时，这个企业的组织机构也体现了分权和分层原则，让决策权和管理权下放到相应的层次和部门，提高各个层级的工作效率和灵活性。
总之，一个合理的组织机构能够帮助企业实现高效运营和协调管理。
通过分析这个企业的组织机构，我们可以看到不同层次和部门之间的分工合作，各自承担相应的职责和任务。
企业内部环境分析
企业内部环境分析
企业内部环境分析是指对企业内部组织、管理、人力资源、运营、财务等各方面进行系统地分析和评估，以便找出它们的内在优势和不足之处。
这样的分析是为了制定出加强优势、改进缺点的策略和措施，提高企业竞争力和效益。
一、组织结构分析
组织结构是企业整个管理体系的骨架，是企业内部环境分析中必须重视的环节。
通过对企业内部组织结构的分析可以了解到企业的权责关系、管理制度、管理层次、工作流程、业务分工及协调等情况，从而检查企业的管理机制是否合理、科学。
二、管理能力分析
企业的管理能力是决定企业行为的关键，也是企业内部环境分析的一个重要方面。
通过评估企业的管理能力，能够了解到企业管理层的能力水平、管理经验、判断力、决策力及执行力是否能够使企业在竞争中立于不败之地。
三、人力资源分析
企业最宝贵的资源是人，通过对人力资源的分析能够了解企业员工的数量、结构、素质、技能及潜能等，为制定企业战略与人力战略提供参考。
同时，也可以评估员工的绩效表现、选举与培养人才等重要的策略。
四、生产力水平分析
生产力是企业核心竞争力的基础，生产力水平分析是企业内部环境参考的一个重要方面。
通过对企业生产力的评估，可了解企业的生产设备、技术水平、生产效率、原材料利用率、成本效益等情况。
综上所述，企业内部环境分析是企业管理不断进步，提高效益的基础。
它不仅是企业引领方向、制定战略的基础，也是企业对客户提供全面、优质服务的基础。
企业应该重视内部环境的分析工作，注重分析结果的运用，以提高内在核心竞争力和不断满足客户需要。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析是指对企业内部的资源、能力、制度、文化等方面进行评估和分析，以了解企业的优势和劣势，从而制定合理的发展战略。
本文将从组织结构、人力资源、财务管理和管理制度四个方面对企业内部环境进行分析。
组织结构是企业内部环境的基础，它决定了企业内部沟通、决策和协作的效率。
首先，企业的组织结构应适合企业的发展阶段和业务特点。
如果企业的发展速度较快，组织结构应具有较强的灵活性，能够快速适应变化。
其次，组织结构应具有清晰的权责分配和协调机制，以确保决策的有效性和执行的一致性。
最后，组织结构应能够激发员工的积极性和创造力，为企业的创新和发展提供动力。
人力资源是企业最重要的资产，对企业内部环境有着重要的影响。
首先，企业应重视员工的招募和培养，确保企业有足够的人才储备和高素质员工队伍。
其次，企业应制定合理的绩效考核和激励制度，激发员工的工作动力和创造力。
此外，企业还应关注员工的职业发展和工作环境，提供良好的培训机会和工作条件，吸引和留住优秀的人才。
财务管理是企业内部环境中至关重要的一环。
企业应建立科学的财务管理制度，确保财务信息的准确性和及时性。
财务管理制度包括财务报告、成本控制、资金管理等方面。
首先，企业应定期编制和发布财务报告，以反映企业的经营状况和财务健康状况。
其次，企业应控制成本，提高企业的运营效率和盈利能力。
最后，企业应合理管理资金流动，确保企业的资金供应和回收的稳定性和灵活性。
管理制度是企业内部运营和管理的基础，对企业的内部环境起着决定性的作用。
首先，企业应建立一套完善的管理制度，规范和指导企业的各项经营活动。
管理制度应包括战略规划、目标管理、流程控制、风险管理等方面。
其次，企业应注重内部协作和沟通的机制和平台，以提高团队合作和创新能力。
最后，企业应重视企业文化的建设，培养员工的价值观和企业的核心价值观，增强员工的凝聚力和归属感。
综上所述，企业内部环境分析是企业战略规划和发展决策的基础，只有深入了解和把握企业内部环境，才能制定出切实可行的发展战略并有效实施。
wot分析方法是一种企业内部分析方法
swot分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
--------------------------swot分析案例：金元宝游戏SWOT分析优势（Strengths）：团队优势：资深职业经理人、资深互联网研发人士以及对互联网充满激情与梦想的年轻人组成新泰阳团队，其中大专本科学历占65%，研究生学历占25%以上。
以岗定人的组织原则打造了新泰阳团队强大的凝聚力与战斗力，我们不仅开发了以金元堡为代表的网络游戏，并且开发了以电信为代表的各种营销渠道。
新泰阳团队立志于在开发与服务领域刻守信誉、提高声望，用快速的客户服务体系，合理的收费体系，对路的产品研发来丰富中国互联网的市场需求。
产品优势：在门户、搜索与网游横行天下的互联网，事实证明我们成功的研发了一款对路的产品----金元堡休闲游戏：其一，豪华的界面和强劲的音效颠覆了传统超越QQ和联众，让人身临其境的感觉到了拉斯维加斯；其二，构成金元堡游戏的八款游戏各具特色，酒吧“掷筛子”、“幸运转盘”和“百家乐”属于互联网首创，并增强的现场模拟的真实性和趣味性。
同时，针对闽南市场等多款游戏都配备了厦门、漳州、泉州三个地区的方言，增强了游戏与用户之间的情感联系。
其三，单人和双人、三人、四人互动的游戏需求都能在金元堡得到满足，且操作简单易于上手。
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人力资源的战略问题
• 人力资源经理的主要任务时提高个人与岗位之间的 匹配度。 • 优秀的人力资源部门运用意见调查和其他反馈手段 评价员工对岗位和对整个公司的满意度 • 人力资源经理要通过岗位分析来得到岗位描述信息， 从定性和定量两个方面确定每个岗位要什么？ • 如何运用团队
–自主工作团队，就是一群人一起工作，不用监督，自己 计划，协调和评价工作。
竞争优势的持续性
• 竞争优势如何持续？两个特征决定：耐久性和可 模仿性。 • 耐久性：公司的资源与能力（核心能力）折旧或 过时的速度。新技术。 • 可模仿性：公司的资源与能力（核心能力）被其 他公司复制的速度。挖人，侵犯专利。 • 决定可模仿性的三个要素：
–透明性。其他公司理解那些支持企业战略成功的资源 与能力之间的关系的速度。吉列刀片。 –可转移性。竞争者集结必要的资源与能力支持竞争性 挑战的能力。云南香烟，法国葡萄酒。 –可复现性。竞争者运用复制的资源与能力模仿其他企 业成功的能力。看似学得了实际学不了。
资源持续水平
高 （难以模仿）
长周期资源 强保护 专利、品牌 吉列：传感器刀片 标准周期资源 标准化大批生产 规模经济、复杂过程 克来斯勒：微型货车
低 （容易模仿）
短周期资源 容易复制 概念驱动 索尼：随身听
资源持续程度由组织资源与能力的耐久性与可模仿性决定的 （不透明、不可转移、不可复现的）。
2 、价值链分析
研究开发组合
• 研究开发包括基础研究、产品开发、工程化或工艺开发。 • 基础开发致力于探索一些理论问题，一般由拥有良好装备的 实验室的科学家承担。专利和公开发表的研究是衡量公司研 究能力的最佳指标。 • 产品开发关心市场营销，涉及产品或产品包装改进。衡量产 品开发能力的最佳指标是，成功的产品数，最近五年引入新 产品的销售额与利润占总销售额收入和利润总额的比例。 • 工程化或工艺研发主要是工程工作，致力于改进质量控制、 工艺和生产设备。可以用单位制造成本和产品缺陷的持续下 降来衡量公司的工程化能力。 • 研究开发组合是基础研究、产品开发与工艺开发三类研究开 发的平衡。研究开发组合必须与战略和每个产品生命周期相 适应。 • 技术断裂是一项技术取代另一项技术 • 当竞争者向新技术投赌注时，这一新技术会横扫现有公司的 业务甚至推毁整个产业。
3 、分析内部资源
• 评价内部资源的重要性，判断他们是否是 内部战略因素，以及哪些优势和劣势有助 于确定公司的未来。可以从下面几个方面 来比较和评价这些变量： • 公司历史业绩 • 公司关键竞争者 • 整个产业（产业平均水平）
典型的组织结构
• • • • • 三种基本结构：简单结构、职能结构、分部式结构。 简单结构不存在职能或产品分类，适合企业家主宰的小公司。 职能结构适合在某个产业中有几类产品的中型企业。 分部式结构适合于几个相关产业有许多产品品种的大公司。 事业部制是对分部式结构的一种修改。事业部是有独立产品 细分市场的分部或几个分部的组合，它具有独立管理自己各 项职能的责任和权利。事业部可以不论规模，可以存在于各 个层次，但它必须有：（1）独特使命；（2）可找到竞争对 手；（3）瞄准某外部市场；（4）自己控制各项职能。事业 部是基于战略要素的分散经营，而不是基于规模、产品特征 来控制幅度，在以前分立的部门之间建立横向联系。 • 联合结构适合在几个不相关产业、有许多产品品种的大公司。 联合结构（有时也称控股公司）也是分部式结构的一种变体， 一般是几个法律上独立的企业（或子机构）的集合，它们在 一个公司的门下经营，但由各自的董事会控制。各子机构之 间的不相关性使他们之间无法融合。
财务
• 财务经理必须知道资金的最佳来源、资金使用和 资金控制。要从外部和内部收集现金，并分配于 各种用途。 • 是财务杠杆 • （总负债与总资产之比）概念有助于描述如何运 用负债（与股东权益）来为公司项目提供资金。 • 投资预算 • 就是根据每项投资附加支出和附加收入分析对土 地、建筑物、设备等固定资产的可能投资，并排 出投资顺序。
产 品 性 能
成熟技术 新技术
研究开发工作量/费用
运营有那些战略问题
• 运营（制造或服务）经理的主要任务是开发和运营 一个系统，该系统能够按照给定的质量、成本和时 间要求制作出所需产品和服务。 • 制造业可以分为间歇和连续两种方式 • 间歇系统：加工品通常按顺序加工，但加工方式和 顺序可以变化。在每一个工位，生产任务决定了加 工的具体内容以及所需时间。 • 连续系统：按产品连续装配和加工的顺序摆放成流 水线。 • 公司采用的制造系统类型决定了部门和公司战略。
公司价值链分析
• 每个公司都有自己内部活动的价值链。 • 波特认为，一个制造企业的主要活动始于公司后勤 活动（原材料搬运与仓储），经过制造产品的运营 过程，到出公司后勤活动（仓储与分销），再到营 销与销售，然后是服务（安装、维修与零部件销 售）。还有几类支持性活动，例如采购、技术开发 （研究开发）、人力资源管理、企业基础设施（会 计、财务、战略规划）等，确保主要价值链活动能 够既有效率、又有效益的进行。 • 公司每一类产品都有自己不同的价值链。因为大多 数公司都提供几类不同的产品和服务，所以企业内 部分析就要涉及一系列不同的价值链。 • 波特：竞争者价值链之间的差异是竞争优势的重要 来源。
研究开发有哪些战略
• 研究开发经理要根据公司目标和政策，提出与执 行公司技术战略。研究开发经理的职责包括：
（1）在不同的新技术中进行选择用于公司的技术； （2）开发方法，把新技术用于新产品和新工艺； （3）配置资源，使新技术能够成功实现。
• 研究开发强度、技术能力与技术转移 • 公司研究开发强度即研究开发费用占销售收入的 百分比，是在全球竞争中获得市场份额的主要途 径。 • 公司研究开发机构的技术能力是指从创新性技术 的开发和使用两个方面进行评价 • 技术转移即把新技术从实验室推向市场，公司借 此可以从新技术中获得很多优势。
企业内部分析：组织分析
1、 企业资源观 2 、价值链分析 3 、分析内部资源 4、 内部因素合成：IFAS
1、 企业资源观• 组来自分析：内视公司自己，以找出内部战 略因素，这种内部分析就称为组织分析。 • 内部战略因素：公司的那些关键的优势和 劣势，能做好什么，做不好什么？ • 决定了企业能否抓住机会，逃避威胁。
–文化给员工传达一种认同感 –文化能促使员工对某件事更加努力 –作为一个社会系统，文化使组织更稳定 –文化使员工感觉到组织行为，这为员工行动提供了一 个参考坐标系，是他们采取恰当行动的指南。
企业文化功能
• 价值观的功能 –强有力的激励作用 –形成职工对本企业文化的自然适应 –促进沟通和理解 • 共有的思维方式 –有利于企业成员间理解和沟通 –共有的思维方式对人们把自己的思考变成行动方面有 重要影响 –促进企业的学习过程 • 行为规范的功能 –自动控制、自动调节、约束行为的功能 –可以起到在没有明确规范约束条件下调节行为和明确 规范未能规定范围内起约束作用的功能 –共有的规范有助于迅速决策
经验曲线
• 经验曲线（最开始叫做学习曲线）是许多大公司 成功运用的一个思想。经验曲线认为，每当累计 生产量翻倍时，单位生产成本就毁下降一个固定 百分比（一般为20％～30％）。 • 实际百分比随产业而异，与许多因素有关。 • 管理者通常用经验曲线来估计下列产品的生产成 本：
–用现有技术和工艺生产以前从未做过的产品。 –现有产品，用新技术和新工艺生产。
老板兼经理 员工 简单结构
高层管理
制造
销售
财务
人事
职能结构
高层管理
A产品分部
B产品分部
制造
财务
制造
财务
销售
人事
销售
人事
分部式结构
企业文化
• 企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念 和愿望，能够在员工中间代代相传。 • 企业文化有两个不同属性，强度和整合度。 • 文化强度（深度）是组织成员接受价值观、规范 以及其他文化内涵的程度。 • 文化整合度（广度）指组织内共享相同文化的广 泛程度。 • 企业文化在组织中有下列重要功能：
资源如何决定竞争优势
• 1. 2. 3. 4. 5. 格兰特（Grant）认为公司持续竞争的优势主要由资源禀 赋决定，并且提出了一个以资源为基础的的五步战略分 析方法： 识别企业资源，把他们划为优势和劣势两类； 把公司优势组合成特殊能力，这些核心能力即公司能够 做得极好的事情（优于竞争对手的核心能力 ）； 从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利 润的能力等各方面评价这些资源和能力的获利潜力； 选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略； 识别资源差距，并且改进劣势投资。
柔性制造
• 范围经济：不同产品制造活动的共同部分 结合起来获得经济效果，甚至每个产品数 量很少时也可以。 • 规模经济：通过加大同一产品数量降低单 位成本。 • 通过范围经济，柔性制造能够以相对较低 的单位成本为顾客定制小批量产品。这样， 它就可能既具有连续系统的成本优势，又 具有间歇系统的顾客导向优势。
公司价值链分析步骤
• 从生产产品或服务的所有活动中分析出每 种产品的价值链。并找出哪些活动是优势， 那些活动是劣势。 • 分析各产品价值链的内部“关联”。关联 就是一个价值活动（譬如营销）执行方式 与另一个价值活动（譬如质量控制）成本 之间的关系。 • 分析不同产品或事业部价值链之间的融合 潜力。
营销的战略问题
• 营销经理是公司与用户和竞争者的主要连接纽带。因此营 销经理要特别关注公司市场定位与营销组合。 • 市场定位和市场细分 • 市场定位指选择某个领域集中营销，通常用市场、产品与 地理位置来表达。通过市场研究，公司可以进行市场细分： 为特定市场空隙定制产品。 • 营销组合 • 指公司可以控制的一些重要变量的特定组合。公司可以用 它来影响需求，获得竞争优势。这些变量是产品、渠道、 促销和价格。 • 产品生命周期 • 是显示产品销售额随时间推移从引入、到成长与成熟、直 至衰落的一个图形。