第03章 全球化管理
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资源与环境经济学-第3章PPT课件
低碳发展的一种经济政策。
绿色发展政策的目标是降低碳排 放、减少环境污染、促进可持续
发展。
绿色发展政策的具体措施包括绿 色税收政策、绿色金融政策、绿
色产业政策等。
05
未来展望与挑战
资源与环境经济学的发展趋势
跨学科融合
资源与环境经济学将进一步与地 理学、生态学、环境科学等学科 交叉融合，拓展研究领域和视角。
探索微观层面的经济活动与资源环境的关系。
拓展国际视野
02
在全球化的背景下，资源与环境经济学将更加注重国际比较和
合作研究，以应对跨国界的资源环境问题。
加强政策应用研究
03
为了更好地将研究成果应用于实践，未来研究将更加注重政策
应用研究，探索如何将研究成果转化为实际政策措施。
THANKS
感谢观看
环境保护的成本
环境保护需要投入人力、物力和财力， 包括污染治理、生态修复等方面的成 本。
资源利用与环境保护的平衡发展
资源与环境的相互作用
资源的开发利用和环境保护之间存在相互影响和制约的关系。
可持续发展理念
实现资源利用和环境保护的平衡发展需要遵循可持续发展的理念， 确保经济、社会和环境的协调发展。
政策措施的制定
它综合运用了经济学、环境科学、地理学、社会学等多学科 的理论和方法，从多个角度分析资源与环境问题的经济影响 、市场机制、政策措施等。
资源与环境经济学的重要性
随着全球环境问题的日益严重，资源与环境经济学的研究对于实现可持续发展具 有重要的现实意义。
通过研究资源与环境问题的经济影响和市场失灵，资源与环境经济学为政策制定 提供了科学的依据，有助于推动经济发展方式的转变和环境保护的落实。
资源税费政策的具体措施包括 征收资源税、矿产资源补偿费、 排污收费等。
绿色发展政策的目标是降低碳排 放、减少环境污染、促进可持续
发展。
绿色发展政策的具体措施包括绿 色税收政策、绿色金融政策、绿
色产业政策等。
05
未来展望与挑战
资源与环境经济学的发展趋势
跨学科融合
资源与环境经济学将进一步与地 理学、生态学、环境科学等学科 交叉融合，拓展研究领域和视角。
探索微观层面的经济活动与资源环境的关系。
拓展国际视野
02
在全球化的背景下，资源与环境经济学将更加注重国际比较和
合作研究，以应对跨国界的资源环境问题。
加强政策应用研究
03
为了更好地将研究成果应用于实践，未来研究将更加注重政策
应用研究，探索如何将研究成果转化为实际政策措施。
THANKS
感谢观看
环境保护的成本
环境保护需要投入人力、物力和财力， 包括污染治理、生态修复等方面的成 本。
资源利用与环境保护的平衡发展
资源与环境的相互作用
资源的开发利用和环境保护之间存在相互影响和制约的关系。
可持续发展理念
实现资源利用和环境保护的平衡发展需要遵循可持续发展的理念， 确保经济、社会和环境的协调发展。
政策措施的制定
它综合运用了经济学、环境科学、地理学、社会学等多学科 的理论和方法，从多个角度分析资源与环境问题的经济影响 、市场机制、政策措施等。
资源与环境经济学的重要性
随着全球环境问题的日益严重，资源与环境经济学的研究对于实现可持续发展具 有重要的现实意义。
通过研究资源与环境问题的经济影响和市场失灵，资源与环境经济学为政策制定 提供了科学的依据，有助于推动经济发展方式的转变和环境保护的落实。
资源税费政策的具体措施包括 征收资源税、矿产资源补偿费、 排污收费等。
第03章 管理信息系统的功能与作用习题王华丽
第三章管理信息系统的功能与作用习题一、名词解释1.组织结构扁平化2.组织结构虚拟化3.信息的输入4.信息的存储5.信息的加工6.信息的传输二、单选题1. 安东尼金字塔模型中操作层系统的主要目的是（）。
A、跟踪企业的销售、开支、物流等日常活动B、帮助企业收集新的知识C、为企业中层管理人员的监控和决策服务D、面向企业高层的宏观调控2. 安东尼金字塔模型中知识层系统的主要目的是（）。
A、跟踪企业的销售、开支、物流等日常活动B、帮助企业收集新的知识C、为企业中层管理人员的监控和决策服务D、面向企业高层的宏观调控3. 安东尼金字塔模型中管理层系统的主要目的是（）。
A、跟踪企业的销售、开支、物流等日常活动B、帮助企业收集新的知识C、为企业中层管理人员的监控和决策服务D、面向企业高层的宏观调控4. 安东尼金字塔模型中战略层系统的主要目的是（）。
A、跟踪企业的销售、开支、物流等日常活动B、帮助企业收集新的知识C、为企业中层管理人员的监控和决策服务D、面向企业高层的宏观调控5. 波特的五种竞争力模型包括现有企业间竞争强度、潜在进入者的威胁、供应者的侃价能力、购买者的侃价能力以及（）五种竞争力量。
A、竞争对手的威胁B、合作伙伴的威胁C、仿冒品的威胁D、替代品的威胁三、判断题1. 扁平化是从分工与合作方式的角度来描述未来的企业组织。
（）2. 虚拟化是从运行机制和组织结构形式的角度来描述未来的企业组织。
（）3. 管理信息系统对管理者行为的影响主要表现为管理科学化和决策习惯的改变。
（）4. 管理信息系统带给企业的不仅是管理方式的转变，更重要的是通过引入新的管理观念，形成现代化管理理念与优秀企业文化相融合的良好局面。
（）5. 管理信息系统的应用可向企业提供全面的价格领导地位、产品分异、恰当的市场定位三种全面竞争战略。
（）6. 管理信息系统只能给企业内部运营和管理带来竞争优势，难以给企业外部环境带来战略优势。
（）7. 收集和管理企业内部各个环节的数据是传统管理信息系统最基本的任务。
第三章 政府改革与治理
2.历次机构改革的成就、经验和教训
成就
对于政府改革的重要性和必要性取得了一定程度的共识； 机构和人员膨胀势头得到了有效控制； 机构逐步精简并加以重构； 政府职能转变迈开了实质性的步伐； 政府与政府、政府与企业的关系有了较大程度调整。
缺陷
政府改革的被动适应性远远大于主动的前瞻性； 政府改革的视角偏狭； 缺乏对政府改革理论上的反思； 政府改革孤立于政治与社会之外； 效率主义改革典范的局限。
三、转轨时期我国的行政体制改革
1.历次机构改革的简要回顾 第一次改革：1952开始 第一次改革：1952开始 第二次改革：1956开始 第二次改革：1956开始 第三次改革：1960－ 第三次改革：1960－1965 第四次改革：1982年 第四次改革：1982年
第五次改革：1988年 第五次改革：1988年 第六次改革：1993年 第六次改革：1993年 第七次改革：1998年 第七次改革：1998年 第八次改革：2008年 第八次改革：2008年
2.网络治理的新特征？ （1）多中心的公共行动体系 （2）反思理性的“复杂人” （3）合作互惠的行动策略 （4）共同学习的政策过程。
3.网络治理的实践模式 （1）全球治理：为了维持正常的全球秩序， 国际社会通过有约束力的制度安排，对全球生 活中出现的生态、移民、毒品、地区冲突、贫 富差距和国际共同财产等公共事务的合作管理。 特点：①治理主体是世界范围的公共行动 者。②治理客体是正在影响或有可能影响全人 类的跨国性问题，包括公益问题和公害问题。 ③治理机制是一系列用以解决跨国性问题和管 理全球公务事务的制度安排。
4.网络治理的多重困难？ （1）可治理问题 可治理问题。①在市场和政府起不了作用的地方，合作网络 可治理问题 与不一定能有效发挥作用，并非所有社会问题均可通过合作网络 解决。②合作网络可解决的问题由于合作与竞争的矛盾、开放与 封闭的矛盾、原则性与灵活性的矛盾而无法解决。 （2）合法性问题 合法性问题。指在相互依赖的环境下，社会公众对民主政治 合法性问题 的认同危机。合作网络的有效运作是提高政治系统合法性的一种 途径和工具。 （3）有效性问题 有效性问题。治理能力与治理需求之间的差距是产生有效性 有效性问题 问题的直接原因。通过以下途径可提高合作网络的治理能力：① 明确网络的能力限度――“有所为有所不为”。②开发新的管理工 具。③培养网络的管理者。④网络中的行动者要有行动意识。 责任性问题。由于政府部门与非政府部门共享权力、分担责 （4）责任性问题 责任性问题 任，带来公私界限模糊、责任认定困难的问题，公共行动者互相 推诿、转嫁责任成为可能
行为科学管理案例
第四章 行为科学管理与员工激 励
●04
员工激励的原理
内在动机与外在奖励的平衡
01 内在动机是员工自身的动力源泉，外在奖励是企业给予的激励 手段
金钱奖励和非金钱奖励的差异效应
02 谈到激励，金钱奖励和非金钱奖励各有优劣，适用不同的情境
激励措施的个性化与差异化
03 对员工进行个性化激励，让员工感受到被重视和认可
在企业中得到广泛应用和 发展
促进组织发展
第2章 行为科学管理原理
●02
行为科学管理的 基本原理
行为科学管理的基本原理包括个体差异性、激 励机制和反馈机制。每个员工都具有独特的个 人特征和行为偏好，管理者需要通过奖惩制度 等激励手段调动员工的工作积极性，并及时给 予员工反馈，帮助他们不断改进和成长。
谷歌通过奖金激励制度，鼓 励员工提出创新想法和解决 方案
美国微软的“激励金 字塔”模型
微软采用多层次的激励金字 塔模型，激发员工的各种需 求和动力
苹果的股票期权激励计 划
苹果通过股票期权激励，激发 员工对公司业绩的关注和努力
员工激励的未来发展
科技创新对员工激励的影响
01 科技的发展为员工激励提供了更多元化的方式和工具
提高工作效率
促进员工与组织之间 的良好互动和合作关
系
建立团队协作精神
增强员工的自我管理能 力
提高工作质量
行为科学管理的应用领域
企业管理中的人力资源管理
01
组织行为分析与优化
02
领导力和团队管理Байду номын сангаас
03
行为科学管理的发展历程
20世纪初的科学管理理 论
强调生产效率
关注员工行为和心理状 态的管理学派
教育辅导行业培训资料
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第3章 教育辅导的优势
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发展贡献自己的力量。
● 07
第7章 展望未来
教育辅导行业发展趋 势
01 智能化教育
引入人工智能技术，个性化定制学习计划
02 个性化服务
根据学生特点提供针对性辅导
03 多元化教学
结合线上线下多种教学方式
人才培养重点
教师专业知识
深耕学科领域 不断学习更新知识
师资队伍建设
完善师资培训体系 激励教师积极性
学生负担过重
学生过多的辅导班和培训课程不仅增加了 学习负担，也可能导致身心健康问题，影 响了学生的全面发展。
教育辅导行业监管 不力
监管漏洞 违规行为
不完善
法律制度不健全 无法有效惩处
监管政策不到位
挑战总结
01 加强监管
建立健全法规
02 提高教育质量
优化教学资源
03 减少学生负担
推行素质教育
● 05
互联网教育平台
多媒体教学 个性化学习
罗宾斯管理学第15版中文PPT第03章
文化从哪里来以及如何延续
• 文化最初的来源通常反映了创立者的愿景。 • 文化一经产生，特定的组织实践将有助于延续文化。 • 高层管理者的行为也对组织文化有重要影响。
图表3-7 建立和延续组织文化
员工如何学习文化
• 故事 • 仪式 • 物质象征 • 语言
文化如何影响管理者
• 管理者受到组织文化的影响。组织文化限制了他们能做什么、不能做什么，以 及如何管理，这对管理者来说尤其重要。
• 讨论组织文化的特点和重要性。 – 把握组织文化本质的六个维度包括适应性、关注细节、结果导向、人本导 向、团队导向、诚实守信。 – 组织文化通过员工选择、高层管理者的行为和社会化过程等维持和延续。 – 员工通过故事、仪式、物质象征和语言学习组织文化。 – 在强文化的组织中，员工更忠诚，绩效往往更高。一种文化越强大，它对 管理者工作方式的影响就越大。
图表3-5 对比组织文化
强文化 价值观广泛共享 文化传达了关于什么重要的一致的信息 大多数员工可以讲述关于公司历史或英雄人物的故事 员工强烈认同文化 共享价值观和行为之间存在强连接
弱文化 价值观局限于小部分人——通常是高层管理者
文化传达了关于什么重要的矛盾的信息 员工对公司历史或英雄人物知之甚少
员工对文化的认同程度低 共享价值观和行为之间不存在什么联系
图表3-5 对比组织文化
• 引发显著变化和风险的创造性 决策不被鼓励。
• 不鼓励创新。 • 管理者密切监督员工。 • 工作活动围绕个人设计。
• 鼓励并奖励冒险和变化。 • 创新和创造会获得回报。 • 管理者相信员工。 • 工作活动围绕工作团队设计。
强文化
• 强文化（strong cultures）：核心价值观被广泛和深度共享的文化。
跨文化管理第2版第03章
刺激进行收集、组合、评价、接收的过程。
跨文化认知 个体对其他文化信息的收集整合、评价和接收的
过程。
跨文化认知
• 跨文化识别 ✓跨文化识别(cross-cultural recognition)是把自身文化作 为参照系去衡量其他文化的特征。
• 跨文化震颤 ✓跨文化震颤是由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号,以 及对于对方的社会符号不熟悉,而在心理上产生的深度焦虑。 ✓导致因素：失控感、期望悬殊、社会角色模糊、价值观的矛 盾和冲突
跨文化认知障碍
• 不恰当的模式化 ✓模式化是个体接受信息以后形成的思维模式,即一种思 维定式。 ✓刻板印象-一种泛化的、对外界团体成员的概括 ✓刻板印象威胁
第三节 文化差异对全球化管理
的影响
文化差异对跨国企业经营战略的影响
理论提出者 Prahalad/Doz (1987) Perlmutter (1988)
霍尔的文化理论
• 高情景文化和低情景文化理论
特征
高情景文化
低情景文化
沟通中的信息
沟通过程中经过编码后发出的 沟通过程中经过编码后发出的信 信息只有很少一部分是清晰的 息大部分是清晰的
对沟通信息的理解 重视“情景”信息
重视“内容”信息
上下级关系 上级对下级行为负责
下级自身承担相应的责任
协议主要形式 人际信任 时间观念
全球标准化企业一方 为主合资,独资兴建, 参与式100%收购
上游或下游 母子公司文化平衡 母子公司文化平衡 第三种文化把握
母子文化协作型较高, 参与式非100%收购或 合资,其他联盟企业
文化差异对全球化组织管理的影响
川普纳斯的文化维度理论
• 时间取向
✓在过去时间取向的社会里,传统和历史非常重要,重大的历史事件 和历史名人表现往往引起人们极大的尊重。
跨文化认知 个体对其他文化信息的收集整合、评价和接收的
过程。
跨文化认知
• 跨文化识别 ✓跨文化识别(cross-cultural recognition)是把自身文化作 为参照系去衡量其他文化的特征。
• 跨文化震颤 ✓跨文化震颤是由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号,以 及对于对方的社会符号不熟悉,而在心理上产生的深度焦虑。 ✓导致因素：失控感、期望悬殊、社会角色模糊、价值观的矛 盾和冲突
跨文化认知障碍
• 不恰当的模式化 ✓模式化是个体接受信息以后形成的思维模式,即一种思 维定式。 ✓刻板印象-一种泛化的、对外界团体成员的概括 ✓刻板印象威胁
第三节 文化差异对全球化管理
的影响
文化差异对跨国企业经营战略的影响
理论提出者 Prahalad/Doz (1987) Perlmutter (1988)
霍尔的文化理论
• 高情景文化和低情景文化理论
特征
高情景文化
低情景文化
沟通中的信息
沟通过程中经过编码后发出的 沟通过程中经过编码后发出的信 信息只有很少一部分是清晰的 息大部分是清晰的
对沟通信息的理解 重视“情景”信息
重视“内容”信息
上下级关系 上级对下级行为负责
下级自身承担相应的责任
协议主要形式 人际信任 时间观念
全球标准化企业一方 为主合资,独资兴建, 参与式100%收购
上游或下游 母子公司文化平衡 母子公司文化平衡 第三种文化把握
母子文化协作型较高, 参与式非100%收购或 合资,其他联盟企业
文化差异对全球化组织管理的影响
川普纳斯的文化维度理论
• 时间取向
✓在过去时间取向的社会里,传统和历史非常重要,重大的历史事件 和历史名人表现往往引起人们极大的尊重。
第三方物流(第五版)第03章第三方物流的类型与作用精选全文
3.4 电商服务型第三方物流
图3-5 2011—2021年上半年中国网上零售额及占社会消费品零售总额的比重
3.4 电商服务型第三方物流
电子商务环境下，物流需求与流程都发生了一系列变化，与之对应的物流管理也具备了一些新的特点：
（第五版）
第三方物流
Third Party Logistics
第三方物流的类型 与作用
目录
Contents
3.1 第三方物流的价值创造 3.2 消费服务型第三方物流 3.3 生产服务型第三方物流 3.4 电商服务型第三方物流
学习目标
宏观上讲，第三方物流的产生是社会分工的结果； 微观上看，第三方物流又是企业强化自身竞争优势 以适应供应链管理的手段。那么，第三方物流企业 在价值链当中可以发挥怎样的作用？它的出现对价 值链上的其他成员产生了怎样的影响呢？通过本章 的学习，我们将了解到第三方物流价值创造机理， 学习第三方物流价值创造的内涵和概念；分别站在 第三方物流的服务对象消费者和制造企业的角度来 审视第三方物流的价值所在，帮助掌握第三方物流 的分类和不同类型第三方物流的服务特征；了解生 产服务型和消费服务型两种不同的第三方物流的一 般服务流程和内容。
制造企业在构建自己的 供应链时，能否将供应 链中的商流、物流、信 息流、资金流等要素通 过信息共享、计划协Байду номын сангаас 和流程集成，实现系统 协调与优化。
（3）供应链集成
3.3 生产服务型第三方物流
3.现代制造企业的物流管理模式
（1）综合配送模式
• 以管理供应链为指导思想， 全面系统地优化和整合企 业可以利用的各种物流资 源、物流流程和管理流程， 对生产过程的各个环节实 现全方位综合配送，充分 提高产品制造过程的时空 效应，并由此形成高效的 物流配送方式。
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第三章 全球化管理
学习目的
理解掌握全球化在各个层面上的内涵； 理解全球化管理的环境，包括一般环境和任 务环境； 了解全球化管理者的关键能力； 了解全球化条件下管理职能的变化； 重点：全球化管理的环境 难点：全球化管理职能的变化
本章关键词
全球化(globalization)
政治与法律环境(political & legal enviroment) 文化环境(cultural environment) 供应商(supplier) 顾客(custom) 关键能力(core competence) 组织模式(organization pattern)
一般环境(general environment)
经济和技术环境(economic & tecnology enviroment) 任务环境(assignment environment) 销售商(retailer) 竞争对手(competitor) 进入方式(entrance mode) 领导风格(leader style)
二、全球化经营的组织模式
（三）组织模式选择
高 全 球 化 的 压 力 低 全球组织模式(Global organization model)：将全球 视为单一的市场，公司总部统一 经营 跨国组织模式(Transnational organization model)：专业化 工厂符合本地化的要求，通过复 杂的协调机制进行全球一体化
（三）组织模式选择－组织特征
组织特征
资产和能力 配置 海外业务的 角色 知识的开发 和扩散
多国型公司
分散，各国 自足 寻找和利用 各地机会 各单位自己 开发和保有 知识
全球型公司
集中，全球 规模 贯彻母公司 的战略 母公司开发 并拥有知识
国际型公司
核心能力的 来源集中， 其他的分散 调整并利用 母公司的能 力 母公司开发 知识并将其 转移到海外 各单位
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的任务环境 1、供应商
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的任务环境 2、销售商
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的任务环境 3、顾客
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的任务环境 4、竞争对手
国外直接投资从13981.8亿美元增加到18333.2亿美 元，是当年世界GDP的4.4%和3.4% 全世界出国旅游人数从7.6亿上升到10.3亿，出国 旅游人数占当年全球总人口数的11.3%和13.0%
超过10亿美元的跨国企业并购48起，并购额837亿美元 超过10亿美元的跨国企业并购207起，并购额9990亿美元 超过10亿美元的跨国企业并购300起，并购额11610亿美元
（三）视角转换能力 1、良好地倾听。 2、当试图进行改变时考虑他人关注的问题。 3、能够通过他人的眼光看待环境。 4、意识到自己观点的局限性。
第二节 全球化与管理者
二、全球化管理者的关键能力
（四）创新能力 1、形成能够创造新的不同的解决问题的联盟和概念。 2、在必要时，能够摆脱经常性的思考和行为方式。 3、尝试新方法。 4、有创新精神，能够抓住机会。 5、形成新的想法。 6、提出有说服力的概念和观点。
第一节 全球化内涵
二、国家或地区层面上的全球化内涵
第一节 全球化内涵
三、产业层面上的全球化内涵
1、产业层面上的全球化是指某一产业在全球范 围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区之间相 互依赖的程度。 2、跨国化指数 3、国际化指数
第一节 全球化内涵
四、企业层面上的全球化内涵
1、企业层面上，全球化是指企业在各国或地区 的收入构成和资产扩展的程度，以及与各国或地区 的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。 2、海尔
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
（一）全球化的压力 1、满足普遍需求 2、降低成本的压力 3、全球战略协调
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
（二）当地化的压力 1、当地的政策导向 2、当地的需求存在差异 3、当地的风俗习惯 4、当地的营销方式
第三节 全球化与管理职能
第二节 全球化与管理者
内 部 组 织 经 营 条 件
组 织 文 化
因一 素般 环 境
外 部
பைடு நூலகம்
任 务 环 境 因 素
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的一般环境 1、政治与法律环境 （1）国家政治体制 （2）政治的稳定性 （3）政府对外来经营者的态度 （4）法律环境
第二节 全球化与管理者
第二节 全球化与管理者
二、全球化管理者的关键能力
（四）如何培养关键能力
第三节 全球化与管理职能
第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策
（一）出口 1、间接出口 2、直接出口
第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策
（二）非股权安排 1、特许 2、合同制造 3、管理合同
第三节 全球化与管理职能
跨国型公司
细分，相互 依存，专业 化 各子公司对 全球经营的 贡献不同 世界范围地 开发和分享 知识
第三节 全球化与管理职能
三、全球化经营的领导风格
1、22个通用的领导特性
积极的 双赢理念 见多识广 动机激发 诚实 激励下属 无情的 自我中心 可靠的 鼓励 原件 善于沟通 充满活力 可信赖 不合群的 含糊的 具有管理技巧 聪明 有效的谈判者 精益求精 协调者 公正 果断 未雨绸缪 信心建造者 团队建造者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的一般环境 2、经济和技术环境 （1）经济体制和经济政策 （2）经济发展水平及其发展潜力 （3）市场规模及其准入程度 （4）科技发展水平 （5）社会基础设施
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的一般环境 3、文化环境 （1）权利距离 （2）不确定性的避免 （3）个人主义或集体主义 （4）男性化 （5）长期导向
国际组织模式(International organizaiton model)：利用现 有能力向国际市场拓展
低
多国组织模式(Multinational organization model)：设在多 个国家的子公司作为独立业务单 位来运营
高
当地化的压力
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
二、全球化经营的组织模式
（三）组织模式选择 3、全球组织模式 （1）定义 （2）特点 （3）缺点：不能充分满足他国的消费者偏好
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
（三）组织模式选择 4、跨国组织模式 （1）定义 （2）特点 （3）潜在的问题
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
一、全球化经营的进入方式决策
（三）国际直接投资 3、新建进入 （1）定义 （2）特点 （3）优点 （4）缺点
第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策
（三）国际直接投资 4、并购进入 （1）定义 （2）特点 （3）优点 （4）缺点
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
（一）全球化的压力 1、满足普遍需求 2、降低成本的压力 3、全球战略协调
（三）组织模式选择 1、多国组织模式 （1）定义 （2）三大特点 （3）优点：因地制宜 （4）缺点：制造成本较高、重复工作
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
（三）组织模式选择 2、国际组织模式 （1）定义 （2）特点：转移技术和知识 （3）缺点：不能实现规模经济
第三节 全球化与管理职能
管理控制(management control)
经济全球化带给我们什么？
第一节 全球化内涵
经济全球化的动因
第一节 全球化内涵
一、世界层面上的全球化内涵
时间 事件
2000－2007
2000－2007 2000－2006 1990 2000 2007
跨国商品贸易年均增长率5.5%， 跨国商业服务年均增长率12%
一、全球化经营的进入方式决策
（三）国际直接投资 1、合资进入 （1）定义 （2）特点：共同投资、共同经营 （3）优点 （4）缺点
第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策
（三）国际直接投资 2、独资进入 （1）定义 （2）特点：拥有全部股权 （3）优点 （4）缺点
第三节 全球化与管理职能
第二节 全球化与管理者
二、全球化管理者的关键能力
（二）文化适应能力 1、以文化中立的方法来评价他人的工作。 2、在多文化的环境中选择和培养人。 3、鼓励相互不了解或者有不同文化背景的人进行知识 共享。 4、能够有效激励跨文化的团队。 5、调整管理方式适应不同的文化期望。
第二节 全球化与管理者
二、全球化管理者的关键能力
2、8个糟糕的领导特性
易怒的 不合作的 孤独者 独裁的
第三节 全球化与管理职能
四、全球化经营的管理控制
（一）管理控制系统的制定逻辑 全球化思考，本地化行动 （二）管理控制系统的设计 1、考虑政治风险、经济风险和文化差异 2、反映分公司的战略
思考题
1、请从不同层面解释全球化的内涵 2、全球化经营的一般环境的具体内容有哪些？ 3、全球化经营的任务环境的具体内容有哪些？ 4、全球化管理者的关键能力是什么？它们之间的 内在关系是什么？ 5、全球化经营的进入方式有哪些？请分析各自的 优点和局限性。 6、试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同 的全球化经营的模式。
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
学习目的
理解掌握全球化在各个层面上的内涵； 理解全球化管理的环境，包括一般环境和任 务环境； 了解全球化管理者的关键能力； 了解全球化条件下管理职能的变化； 重点：全球化管理的环境 难点：全球化管理职能的变化
本章关键词
全球化(globalization)
政治与法律环境(political & legal enviroment) 文化环境(cultural environment) 供应商(supplier) 顾客(custom) 关键能力(core competence) 组织模式(organization pattern)
一般环境(general environment)
经济和技术环境(economic & tecnology enviroment) 任务环境(assignment environment) 销售商(retailer) 竞争对手(competitor) 进入方式(entrance mode) 领导风格(leader style)
二、全球化经营的组织模式
（三）组织模式选择
高 全 球 化 的 压 力 低 全球组织模式(Global organization model)：将全球 视为单一的市场，公司总部统一 经营 跨国组织模式(Transnational organization model)：专业化 工厂符合本地化的要求，通过复 杂的协调机制进行全球一体化
（三）组织模式选择－组织特征
组织特征
资产和能力 配置 海外业务的 角色 知识的开发 和扩散
多国型公司
分散，各国 自足 寻找和利用 各地机会 各单位自己 开发和保有 知识
全球型公司
集中，全球 规模 贯彻母公司 的战略 母公司开发 并拥有知识
国际型公司
核心能力的 来源集中， 其他的分散 调整并利用 母公司的能 力 母公司开发 知识并将其 转移到海外 各单位
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的任务环境 1、供应商
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的任务环境 2、销售商
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的任务环境 3、顾客
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的任务环境 4、竞争对手
国外直接投资从13981.8亿美元增加到18333.2亿美 元，是当年世界GDP的4.4%和3.4% 全世界出国旅游人数从7.6亿上升到10.3亿，出国 旅游人数占当年全球总人口数的11.3%和13.0%
超过10亿美元的跨国企业并购48起，并购额837亿美元 超过10亿美元的跨国企业并购207起，并购额9990亿美元 超过10亿美元的跨国企业并购300起，并购额11610亿美元
（三）视角转换能力 1、良好地倾听。 2、当试图进行改变时考虑他人关注的问题。 3、能够通过他人的眼光看待环境。 4、意识到自己观点的局限性。
第二节 全球化与管理者
二、全球化管理者的关键能力
（四）创新能力 1、形成能够创造新的不同的解决问题的联盟和概念。 2、在必要时，能够摆脱经常性的思考和行为方式。 3、尝试新方法。 4、有创新精神，能够抓住机会。 5、形成新的想法。 6、提出有说服力的概念和观点。
第一节 全球化内涵
二、国家或地区层面上的全球化内涵
第一节 全球化内涵
三、产业层面上的全球化内涵
1、产业层面上的全球化是指某一产业在全球范 围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区之间相 互依赖的程度。 2、跨国化指数 3、国际化指数
第一节 全球化内涵
四、企业层面上的全球化内涵
1、企业层面上，全球化是指企业在各国或地区 的收入构成和资产扩展的程度，以及与各国或地区 的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。 2、海尔
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
（一）全球化的压力 1、满足普遍需求 2、降低成本的压力 3、全球战略协调
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
（二）当地化的压力 1、当地的政策导向 2、当地的需求存在差异 3、当地的风俗习惯 4、当地的营销方式
第三节 全球化与管理职能
第二节 全球化与管理者
内 部 组 织 经 营 条 件
组 织 文 化
因一 素般 环 境
外 部
பைடு நூலகம்
任 务 环 境 因 素
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的一般环境 1、政治与法律环境 （1）国家政治体制 （2）政治的稳定性 （3）政府对外来经营者的态度 （4）法律环境
第二节 全球化与管理者
第二节 全球化与管理者
二、全球化管理者的关键能力
（四）如何培养关键能力
第三节 全球化与管理职能
第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策
（一）出口 1、间接出口 2、直接出口
第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策
（二）非股权安排 1、特许 2、合同制造 3、管理合同
第三节 全球化与管理职能
跨国型公司
细分，相互 依存，专业 化 各子公司对 全球经营的 贡献不同 世界范围地 开发和分享 知识
第三节 全球化与管理职能
三、全球化经营的领导风格
1、22个通用的领导特性
积极的 双赢理念 见多识广 动机激发 诚实 激励下属 无情的 自我中心 可靠的 鼓励 原件 善于沟通 充满活力 可信赖 不合群的 含糊的 具有管理技巧 聪明 有效的谈判者 精益求精 协调者 公正 果断 未雨绸缪 信心建造者 团队建造者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的一般环境 2、经济和技术环境 （1）经济体制和经济政策 （2）经济发展水平及其发展潜力 （3）市场规模及其准入程度 （4）科技发展水平 （5）社会基础设施
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的一般环境 3、文化环境 （1）权利距离 （2）不确定性的避免 （3）个人主义或集体主义 （4）男性化 （5）长期导向
国际组织模式(International organizaiton model)：利用现 有能力向国际市场拓展
低
多国组织模式(Multinational organization model)：设在多 个国家的子公司作为独立业务单 位来运营
高
当地化的压力
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
二、全球化经营的组织模式
（三）组织模式选择 3、全球组织模式 （1）定义 （2）特点 （3）缺点：不能充分满足他国的消费者偏好
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
（三）组织模式选择 4、跨国组织模式 （1）定义 （2）特点 （3）潜在的问题
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
一、全球化经营的进入方式决策
（三）国际直接投资 3、新建进入 （1）定义 （2）特点 （3）优点 （4）缺点
第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策
（三）国际直接投资 4、并购进入 （1）定义 （2）特点 （3）优点 （4）缺点
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
（一）全球化的压力 1、满足普遍需求 2、降低成本的压力 3、全球战略协调
（三）组织模式选择 1、多国组织模式 （1）定义 （2）三大特点 （3）优点：因地制宜 （4）缺点：制造成本较高、重复工作
第三节 全球化与管理职能
二、全球化经营的组织模式
（三）组织模式选择 2、国际组织模式 （1）定义 （2）特点：转移技术和知识 （3）缺点：不能实现规模经济
第三节 全球化与管理职能
管理控制(management control)
经济全球化带给我们什么？
第一节 全球化内涵
经济全球化的动因
第一节 全球化内涵
一、世界层面上的全球化内涵
时间 事件
2000－2007
2000－2007 2000－2006 1990 2000 2007
跨国商品贸易年均增长率5.5%， 跨国商业服务年均增长率12%
一、全球化经营的进入方式决策
（三）国际直接投资 1、合资进入 （1）定义 （2）特点：共同投资、共同经营 （3）优点 （4）缺点
第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策
（三）国际直接投资 2、独资进入 （1）定义 （2）特点：拥有全部股权 （3）优点 （4）缺点
第三节 全球化与管理职能
第二节 全球化与管理者
二、全球化管理者的关键能力
（二）文化适应能力 1、以文化中立的方法来评价他人的工作。 2、在多文化的环境中选择和培养人。 3、鼓励相互不了解或者有不同文化背景的人进行知识 共享。 4、能够有效激励跨文化的团队。 5、调整管理方式适应不同的文化期望。
第二节 全球化与管理者
二、全球化管理者的关键能力
2、8个糟糕的领导特性
易怒的 不合作的 孤独者 独裁的
第三节 全球化与管理职能
四、全球化经营的管理控制
（一）管理控制系统的制定逻辑 全球化思考，本地化行动 （二）管理控制系统的设计 1、考虑政治风险、经济风险和文化差异 2、反映分公司的战略
思考题
1、请从不同层面解释全球化的内涵 2、全球化经营的一般环境的具体内容有哪些？ 3、全球化经营的任务环境的具体内容有哪些？ 4、全球化管理者的关键能力是什么？它们之间的 内在关系是什么？ 5、全球化经营的进入方式有哪些？请分析各自的 优点和局限性。 6、试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同 的全球化经营的模式。
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素