要素比较法
四要素比选组合创新法证书
四要素比选组合创新法证书一、引言在当今时代，创新已成为推动社会进步和企业发展的核心动力。
为了更好地满足市场需求和提高竞争力，各种创新方法应运而生。
其中，四要素比选组合创新法作为一种有效的创新工具，被广泛应用于各个领域。
本文将对四要素比选组合创新法进行详细介绍，以期为广大创新工作者提供有益的参考。
二、四要素比选组合创新法简介1.定义与概念四要素比选组合创新法是指在创新过程中，根据创新目标，对比分析四个关键要素，并通过组合这四个要素形成创新方案的一种创新方法。
四个关键要素分别为：技术、市场、人才和资源。
2.创新原理与应用领域四要素比选组合创新法的原理在于，通过对四个关键要素的比选与组合，实现创新目标的最优化。
该方法适用于产品创新、技术创新、管理创新、城市规划等多个领域。
三、比选组合创新法的核心步骤1.确定创新目标：明确创新项目的目标，为后续的比选和组合提供方向。
2.收集相关资料与信息：从各个渠道收集与创新项目相关的资料和信息，为比选和组合提供依据。
3.分析比较与筛选：对收集到的资料和信息进行分析比较，筛选出具有潜力的创新要素。
4.组合创新方案：根据创新目标和筛选出的创新要素，进行组合创新，形成具有竞争力的创新方案。
四、四要素比选组合创新法的优势1.提高创新效率：通过系统地分析和组合四个关键要素，降低创新过程中的试错成本，提高创新效率。
2.降低创新成本：充分利用现有资源和优势，避免重复投入和创新过程中的无效尝试。
3.提高创新成功率：依据创新目标和市场需求，提高创新方案的成功率和实施效果。
4.促进跨领域融合创新：四要素比选组合创新法强调多领域的资源整合，有助于促进跨领域融合创新。
五、实际案例与应用1.案例一：某企业产品创新某企业通过四要素比选组合创新法，对其产品进行创新。
首先，明确创新目标为提高产品性能和用户体验。
然后，收集相关资料与信息，分析市场需求、竞争对手和技术发展趋势。
在筛选过程中，企业发现了一种新型材料和一项先进技术，可以应用于产品改进。
因素比较法与要素比较法
因素比较法与要素比较法因素比较法和要素比较法是两种常用的经济分析方法，用于比较不同因素或要素之间的重要性和影响力。
本文将分别介绍这两种方法，并对其进行比较和评价。
一、因素比较法因素比较法是一种用于比较不同因素对于某个问题或决策的重要性和影响力的方法。
它通常包含以下几个步骤：1. 选择关键因素：首先，需要确定对于所研究的问题或决策，哪些因素是重要的、具有决定性影响的。
2. 评价因素的重要性：对于每个选择的因素，需要进行一定的评价，判断其对于问题或决策的重要性程度。
评价可以通过专家意见、数据分析等方式进行。
3. 比较不同因素的重要性：通过对不同因素进行比较，可以得出不同因素对于问题或决策的相对重要性顺序。
因素比较法的优点在于可以清晰地比较不同因素之间的重要性，帮助决策者更好地理解问题和制定决策。
然而，它也存在一些局限性，比如依赖于主观评价和专家经验，评价结果可能存在一定的主观性。
二、要素比较法要素比较法是一种用于比较不同要素之间的重要性和影响力的方法，常用于经济学领域的比较优势分析和国际贸易理论研究。
它通常包含以下几个步骤：1. 选择关键要素：首先，需要确定对于所研究的问题或决策，哪些要素是重要的、具有决定性影响的。
要素可以是生产要素、资源要素、人力资本等。
2. 评价要素的重要性：对于每个选择的要素，需要进行一定的评价，判断其对于问题或决策的重要性程度。
评价可以通过专家意见、数据分析等方式进行。
3. 比较不同要素的重要性：通过对不同要素进行比较，可以得出不同要素的相对重要性顺序。
要素比较法的优点在于可以帮助理解和分析不同要素对于问题或决策的影响力，为经济学与市场中的决策提供参考依据。
然而，要素比较法也存在一些局限性，比如依赖于主观评价和专家意见，评价结果可能存在一定的主观性。
三、因素比较法与要素比较法的比较1. 研究对象不同：因素比较法主要用于比较不同因素之间的重要性和影响力，而要素比较法则主要用于比较不同要素之间的重要性和影响力。
职位评价
第4章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
它是薪酬级别设计的基础。
一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。
排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。
分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
要素比较法实际上是对排序法的一种改进。
这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。
要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。
主要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。
二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作步骤（一）选取合适的报酬要素，并对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性5个方面。
对每一种报酬要素的水平或程度界定如下：表4-3报酬要素二风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准表4-4报酬因素三工作压力：指工作本身给职员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任表4-5报酬因素四技能要求：指工作要求的相关技能。
表4-6报酬因素五工作复杂性：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务（二）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值表4-7 报酬要素及其权重分布%（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值在各种报酬要素所占权重确定以后，还需要为即将使用的职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。
要素比较法
□要素比较法要素比较法（Factor Comparison）是一种比较常见的工作评价数量方法，也是难度较大的一种评价方法。
具体办法和步骤如下：第一步，提供工作信息。
该方法需要细致和完备的工作分析。
包括：对评估委员会进行评估的各要素进行描述和说明，这些要素可以称之为要素指标。
通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。
第二步：选择标准工作。
有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。
以这些工作作为工作分级和排序的依据。
第三步：把工作要素指标排序。
例如，把选择出来的5个要素指标排序。
排列的依据是对工作的描述和工作种类。
实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。
（见下表）工作要素评价各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。
例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。
第四步：分要素的配置工资率。
工资率确定是依据5个要素值确定的，一般来讲，一些关键性工作，要素值高，工资率相对也高，下表是西方国家一般性劳动者（以体力劳动为主）的要素小时工资率：工作要素与小时工资率第五步：按照配置给每个要素的工资值进行工作分级，见下表：不同工种工资率及其要素构成单位：美元第六步：将所有的步骤综合在一起，就构建成一张工资要素级别比较表。
该表显示不同种类工作，因为工作要素的地位不同，或者说要素值和价格相同，会有同样的工资率，如下表所示：工资要素级别比较表□评分法评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用的方法。
这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。
然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。
其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。
职位评价的基本方法
职位评价的基本方法职位评价的基本方法通常有以下四种：（1）序列排级法;这是职位评价方法中最早使用的方法,其特点是简便易行,比较直观,能比较全面地把握职位,不会忽略职位中某些重要的部分;其中,该方法根据排级的方法不同又可以进一步划分为简单排序法和配对比较法;a、简单排序法;这种方法是将每种职位填入一份职位说明书的卡片,然后将这些职位说明书进行排序,其中价值最高的职位排在最前边,价值最低的职位排在最后边,然后再从剩下的职位中选出价值最高和价值最低的,这样依次排列,直到所有职位排序完毕;简单排序法对于职位层次较少的企业一般比较合适,由于职位层次少,只为责任划分明确,而且对于每一个员工,尤其是富有经验的管理者而言,对每一种职位都有比较明确地了解,所以操作起来比较得心应手,而且排序的结果清楚明了,争议较少;但是,金融机构往往职位层次较多,而且职位之间的责任关系比较复杂,因此,简单排序的困难就比较大,往往容易出现被忽略或者不明确的情况,这样,我们可以考虑另外一种排级方法——配对比较法;b、配对比较法;这种方法就是将所有要进行评价的职位列在一起,两两配对比较,其价值较高者的1分,最后将各职位所得分数相加,其中分数最高者即等级最高者,按分数高低顺序将职位进行排列,即可划定职位等级;再次访法中,由于两种职位的困难性对比不是十分容易,所以在评价时要特别注意;（2）分类法;这种方法是事先将所有职位的价值做一个总结,然后从总体上对职位的价值区分为几个等级,并为每个等级设定明确的标准,各类标准写明本等级职位的难易程度和责任大小程度要求,然后将各职位与标准进行比较,将其归入与之相符合的等级之中;这种方法类似于我们在选择VIP客户的时候的做法：先确定不同等级客户的标准,再根据客户的具体的资金量、对公司利润的贡献程度等,将客户分为不同的等级,从而形成金融机构客户群体中的不同层级的客户结构;（3）点数加权法;前面两种方法尽管操作比简便,但是一个最大的问题是主观性比较强,容易受到评价人的主观态度的影响,主要是基于定型,而没有定量的评价,这样多少在客观程度上受到质疑;点数加权法则试图解决职位评价中的定量问题,以提高职位评价的准确性;这个方法的基本原理是：为了进行职位评价,首先将待评价职位分解成几个要素,这几个要素我们称之为评价要素,评价要素应该是全公司所有职位都包括的,当然,这些要素在不同职位中的重要性和责任大小是不一样的;要素选择出来以后,还要根据公司的业务内容和对不同要素的重视程度,对这些要素在职位评价过程中应占比重确定等级,各等级赋予不同的点数,这是职位评价的先期准备工作,要素选择并分级赋点后即可进行职位评价;在评价某一职位时,确定其包含的各个要素在该要素的全公司等级序列中应处于那一登记,属于哪一等级即取得这一等级要素的相应点数,该职位所有要素的点数确定下来以后,将其加总便为此职位的应得点数;全公司所有职位的点数都计算出来以后,按点数大小排序,得分最高者即为职位价值最大者,也就是职位等级最高者;最后,按照得分顺序之作最后的职位等级表;在此方法中,最为关键的是职位评价要素的选择;由于所有的比较都是基于这些要素的,所以我们在选择评价要素的时候一定要确保将那些能够准确反映职位特征,又在所有职位中都有体现的代表性的要素,否则,就会导致后面点数比较的标准不准确,导致排序出现问题;当然,对于评价要素在全公司内部的分级也要十分注意,最好能够在要素级别的划定中不要出现级别之间过于模糊的问题;（4）要素比较法;和前一方法相比,这个方法也是从定量角度来思考和解决职位价值大小的排序问题的;但这一方法比上一种方法操作上要复杂一些,这一方法的最大特点是将职位评价和职位工资的确定结合在一起同时进行,在职位评价完成的同时,该职位的工资也就确定下来;具体做法如下：第一、选择标准职位;从企业的所有职位中选择一些有代表性的职位来进行职位评价,这些被选定的职位我们称之为标准职位,其他未选定的职位的价值将会以这些标准职位的价值作为比照对象,因此,标准职位应该具有典型性,在企业中为员工所熟知;标准职位选定以后,还要确定每种职位合适的工资额度,以作为职位工资确定的标准;第二、选择评价要素;和点数加权法一样,这里的评价要素的选择也要从标准职位中选出在全公司职位中都具备的职位评价要素,如：知识结构、业务熟练程度、责任、体力脑力消耗程度、环境状况等都可以作为金融机构的职位评价要素;第三、确定标准职位的基本描述和与外部市场接轨的工资率;第四、按照每一评价要素对工作的重要程度不同对工作进行排序,即比较相同的评价因素在不同的职位中的等级要求;第五、对每项工作中的评价因素进行排序,并分配相应的工资率;第六、建立标准职位评级因素等级定价表;同时,在表中不同等级的评价因素的工资率一并反映;第七、参照上述表格,评价其他的非标准职位;对每一项待评职位的评价因素和等级表相比较,得出每一项评价因素的价格,从而得到每一项待评价职位的总的工资率;要素比较法相对比较准确、系统,容易向员工解释并得到员工的认可;但是评价过程比较复杂,而且评级因素的选择比较困难;。
岗位评估方法
岗位评估方法作者：常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等.其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估.除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏Hay Group三要素评估法和美世Mercer国际职位评估法IPE.1.岗位参照法岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估.具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值.2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准,对各个岗位打分；评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序.这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差.3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位.它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等.然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值.4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素.根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值.比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件.评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值.因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资.5.因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估.因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点分,以建立评价标准.之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数分数.最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准.这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐.北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果.6.海氏Hay Group三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法.据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法.它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级.“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出.那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能.那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分百分值,经过调整后为最后得分后才是绝对分.利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动.所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配.从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型.此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要.如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等.②“平路”型.知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色.如会计、人事等职能干部.③“下山”型.此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要. 如科研开发、市场分析干部等.通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100％.举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分.而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分.当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍.7.美世Mercer国际职位评估法职位岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具.它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具.调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据.但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用.2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统IPE,International Position Evaluation,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较.这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分.评估的结果可以分成48个级别.其中这套评估系统的4个因素是指：影响Impact、沟通Communication、创新Innovation和知识Knowledge.这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果.在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识.但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新.在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模.可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的.在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型制造型,装配型,销售型还是配送型,来放大或缩小组织规模.比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模.销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4.另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语.借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上.。
薪酬管理名词解释（3）
薪酬管理名词解释（3）薪酬管理名词解释绩效奖励计划所谓绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。
个人绩效奖励计划针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
群体绩效奖励计划特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划。
即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下组织给与他们的小额一次性奖励直接计件工资计划计件工资制是指按照生产的合格品的数量或作业量和预先规定的计件单价来计算报酬而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。
计件工资制是间接用劳动时间来计算工资的制度是计时工资制的转化形式指需按已确定的定额和计件单价支付给个人的工资。
差额计件工资计划法定社会保险社会保险法是指国家通过立法设立社会保险基金使劳动者在暂时或永久丧失劳动能力以及失业时获得物质帮助和补偿的一种社会保障制度。
养老保险养老保险是社会保障制度的重要组成部分是社会保险五大险种中最重要的险种之一。
所谓养老保险或养老保险制度是国家和社会根据一定的法律和法规为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。
失业保险失业保险是指国家通过立法强制实行的由社会集中建立基金对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。
它是社会保障体系的重要组成部分是社会保险的主要项目之一。
医疗保险疗保险是为补偿疾病所带来的医疗费用的一种保险。
职工因疾病、负伤、生育时由社会或企业提供必要的医疗服务或物质帮助的社会保险。
如中国的公费医疗、劳保医疗。
中国职工的医疗费用由国家、单位和个人共同负担以减轻企业负担避免浪费。
工伤保险劳动者在工作中或在规定的'特殊情况下遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时劳动者或其遗属从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度员工服务福利是指企业向员工提供的各式服务福利弹性福利计划又称柔性福利计划或自助餐式福利计划即根据员工的特点和具体要求列出一些福利项目在一定的金额限制内员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合这种福利计划具有很强的灵活性。
薪酬管理知识点整理
１、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利(１)基本薪酬:是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的经济性报酬基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异基本工资的调整取决于以下因素：总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度市场上同质劳动力的基本薪酬雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化(2)可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系,而这种业绩既可以是员工个人的业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩．由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系,因此,可变薪酬对于员工具有很强的激励性,对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用．它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效,从而达到节约成本。
提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的.(3）间接薪酬或福利与服务(员工服务和福利）:与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。
一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等.(指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬,往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。
包括休假、服务和保障。
) •其价值:1、避税;2、提供保障;3、调整员工购买力手段•各国的服务和福利差别较大。
2、薪酬管理的难点是什么?哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：(1）难点:薪酬的内部公平性和外部竞争性。
薪酬的内部公平性或者内部一致性。
绩效报酬的公平性。
薪酬管理过程的公平性。
（２）决策:薪酬体系决策。