如何在华为成长
华为没有秘密读后感
华为没有秘密读后感(实用版)编制人：______审核人：______审批人：______编制单位：______编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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华为neo培训报告心得
华为neo培训报告心得引言华为是一家全球知名的通信技术公司，致力于为全球客户提供高质量的通信设备和解决方案。
作为华为员工，参加华为neo培训是我们学习和成长的重要机会。
本文将分享我参加华为neo培训的心得体会和收获。
培训内容华为neo培训主要涵盖了以下几个方面的内容：1. 公司文化与价值观培训开始的第一天，我们首先了解了华为的公司文化与价值观。
华为一直秉持着“成为客户喜爱的优秀企业”的理念，强调价值创造、奉献精神和团队合作。
在这部分内容中，我们学习了许多成功案例，深刻感受到了团队合作和奉献精神对于企业发展的重要性。
2. 产品知识与技术培训作为一家通信技术公司，产品知识和技术培训是我们必备的能力。
华为neo培训为我们提供了丰富的技术培训课程，涉及到了华为的各类产品与解决方案。
我在培训中学习了许多新技术和解决方案，巩固了自己的专业知识。
3. 沟通与领导力培训作为一名华为员工，良好的沟通能力和领导力是必须具备的素养。
华为neo培训安排了相关的课程来提高我们的沟通与领导力水平。
通过与同事合作的讨论和小组活动，我学会了如何有效地沟通和领导团队，这对我日后的工作和职业发展大有帮助。
学习收获通过参加华为neo培训，我获得了多方面的收获。
首先，我对华为的公司文化和价值观有了更深入的了解。
华为一直强调奉献精神和团队合作，这种价值观深深地影响了我。
我认识到作为一名员工，要放弃个人的英雄主义，而要追求团队的利益，与同事们密切合作。
这样的意识不仅提高了我的工作效率，还增强了我与同事们的默契与信任。
其次，我在产品知识与技术培训中不断提升了自己的专业能力。
作为一名技术人员，了解行业动态和掌握最新的技术是非常重要的。
通过参加华为neo培训，我学到了很多实用的技术知识，也了解到了行业的最新发展方向。
这将有助于我更好地满足客户的需求，提供更好的解决方案。
最后，通过沟通与领导力培训，我提高了自己的沟通能力和领导力水平。
作为一名工程师，除了专业知识外，沟通和领导团队的能力同样重要。
学习华为心得(个人总结)5篇
学习华为心得（个人总结）5篇心得体会是一种产生感想之后写下的文字，主要作用是用来记录自己的所思所感，是一种读书和学习实践后所写的感受文字，下面是我为大家整理的学习华为心得（个人总结）5篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
学习华为心得（个人总结）1非常感谢公司这次组织的学习华为活动，通过学习下发的学习材料让我深刻地感受到科学的管理方法对企业发展的重要性，同时也开阔了自己的眼界，认识到自己还需要不断地学习新的、科学的管理方法，以下是我这次学习后的心得。
通过学习我认为华为管理的核心大致可分为以下几点：1.流程化导向：公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，通过客户的需求，通过市场管理的理解，集成产品开发的实现，客户关系管理的承诺，集成供应链的交付以及后期的客户服务，通过整套流程化的支撑体系，高效完成产品交付。
2.客户化导向：公司以客户需求为导向，结合起研发来，销售公司、质量中心、分公司事业部、供应商就是我们的客户，我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。
3.高绩效导向：使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主官能动性，并鼓励更多的付出有更好的回报。
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断地进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，公国削华为的足，适美国人的脚，大力吸收西方的管理精髓，以对事负责制代替对人负责制，以分权制代替集权制，以矩阵式组织结构代替直线组织结构等等，最红以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
我认为我们新希望六和的发展可以借鉴华为的以下几点1.建立远大的目标华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，决不放弃。
企业管理案例：华为的成功经验
企业管理案例：华为的成功经验近年来，华为作为中国企业的代表之一，以其强劲的实力和不断创新的企业理念，在国际舞台上取得了巨大的成功。
其管理方式也被业界认为是商业成功的典范，成为了全球企业管理模式的引领者。
华为的成功经验，在于其独特的管理理念和战略实施，其其他企业也可效仿，从而在竞争中发挥出更大的优势。
一、奋斗的精神华为的成功经验之一就是始终保持着一种可贵的奋斗精神。
华为的员工不断推陈出新，不断努力创新。
从而在竞争中获得了更新鲜的竞争力。
在华为的管理理念中，“奋斗”与“成长”是最关键的两点，华为鼓励企业员工不断学习成长和苦干实干，让员工内心充满激励，发挥出能力，为华为的快速发展做出了巨大的贡献。
二、市场分析与战略思考华为的成功在于其良好的战略，华为不断分析市场动态以及与客户的交流，强调自身技术不断的创新和发展，从而切合市场需求，进一步巩固和提升自身在市场上的地位。
华为智能手机的顶尖甚至于有时超过苹果，这让华为的市场份额在国际上持续攀升，也让人们看到了华为在全球市场的崛起。
三、自主研发与创新华为始终坚持自主研发和创新为基础，这不仅体现在企业对科技和技术的投入中，也体现在自身的企业文化上。
华为对新员工的培训和提升也非常重视，更关注员工的技术和管理能力的提升，从而引领员工思维创新，让创新成为强大的助力，战胜了市场上诸多竞争对手不断发生的变革。
四、强大的团队力量华为崇尚“以人为本”的理念，始终坚持“团队合作”的核心价值观，让整个团队方向一致，为了达成共同的目标不断努力，相互交流，相互学习从而产生了强大的团队合作能力。
通过精益管理、流程改善、运营效率等方面的不断努力，从而达成了构建出强大的团队能力的效果。
五、全球视野与跨国交流华为在业界被称为“海外最懂中国公司，中国最懂海外公司”，其成功在于公司内部强调全球视野和跨国交流，积极对接和开展国际间的互动合作，让更多的客户认识到华为的品牌价值，从而进一步推动了公司在海外市场的不断扩张，也加深了国内外市场的联系和合作。
华为答辩转正报告
您好！我是华为公司的一名员工，非常荣幸能参加本次答辩，向各位评委汇报我在华为实习期间的工作成果及转正申请。
以下是我对实习期间的工作总结及转正申请的阐述。
一、实习期间工作总结1. 熟悉工作环境与团队在实习期间，我迅速融入了华为公司的工作氛围，了解了公司的发展历程、企业文化及业务领域。
同时，我也积极参与团队活动，与同事建立了良好的关系。
2. 完成实习任务在实习期间，我主要负责以下工作：（1）参与项目需求分析，协助项目经理梳理项目需求，确保项目顺利进行；（2）根据需求文档，编写技术文档，为项目组提供技术支持；（3）参与项目开发，负责模块的编码、测试及维护工作；（4）与团队成员沟通协作，确保项目进度和质量。
3. 提升个人能力在实习期间，我努力提升自己的专业技能，熟练掌握了以下技能：（1）熟悉Java、Python等编程语言，具备良好的编程习惯；（2）熟悉Linux操作系统，具备基本的系统管理能力；（3）熟练使用MySQL、Oracle等数据库，具备一定的数据库管理能力；（4）具备良好的沟通、团队协作及问题解决能力。
二、转正申请1. 积极性在实习期间，我始终保持积极的工作态度，对待工作认真负责，积极参加公司组织的各类活动，为团队贡献自己的力量。
2. 成绩与贡献在实习期间，我完成了各项任务，为项目组提供了技术支持，协助团队顺利完成项目。
同时，我还积极参与公司内部培训，不断提升自己的专业技能。
3. 团队合作在实习期间，我与团队成员保持良好的沟通与协作，共同完成项目任务。
在遇到问题时，我能够主动承担责任，与同事共同解决。
4. 个人成长在实习期间，我不仅提升了专业技能，还学会了如何与团队协作，提高了自己的综合素质。
我相信，在华为这个优秀的平台上，我能够不断成长，为公司的发展贡献自己的力量。
综上所述，我申请转正。
在未来的工作中，我将继续保持积极的工作态度，不断提升自己的专业技能，为公司创造价值。
恳请各位评委给予批准。
华为公司管理者培养路径图
Fo c u s 管理论坛华为公司管理者培养路径图世界经理人任正非指出，“我们正面临历史赋予的巨大的使命， 但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。
华为 现在的塔山，就是后备干部的培养。
公司在发展过程中到 处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵 地，可能要败退。
”华为管理者的成长大致遵循“ ‘士兵’（基层员 工）一一‘英雄’（骨干员工）一一‘班长’（基层管理 者)一一 ‘将军’（中高层管理者)”的职业发展路径。
根据 华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养 过程划分为三个阶段：层历练阶段：梅军是打出来的"】对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄 的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这 个岗位跳到另一个岗位”。
“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性 地流动和晋升。
1. 基层员工如何实现晋升？与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔， 不主张培养和任命。
公司的干部不是培养出来的，而是选 拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。
2. 选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践，“每个人都应该从最基层的 项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高 层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很 容易脱离实际。
”因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中 产生。
公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战 场，再建组织。
“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机 会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就 是将军了。
人力资源管理部和华大要加强对种子的管理， 种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记 了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。
有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨 区域的岗位轮换和相应的赋能培训。
浅谈华为组织成长的动力机制读后感
浅谈华为组织成长的动力机制读后感在一个多月时间里，逐步读了《华为的企业文化》一书，对华为有了较以前更多的了解，下面略谈几点读后感想。
一、对华为的基本认识：华为公司，创建于1987年，当时的注册资本只有2万元，但在2000年销售额达到159亿元，2022年销售额达到了惊人的2890亿元，利润突破340亿元。
经过28年的艰苦奋斗，华为以1000多倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第285位，成为全球通讯设备行业的鳌头。
就是这16万人的团队，以敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法二、华为成功靠的是什么？有人首先会提到“狼”性文化，有人又概括为“高工资、高压力、高效率”这九个字。
这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源劣势所决定的，但也过于笼统。
华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精髓之处和成功之要素。
在华为的文化中，结合了中西、多元、包容、和谐的内容。
正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。
”华为的文化实际上就是企业沉淀的集体人格，具体体现在：1、成就客户就是成就自己。
华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。
2、唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
华为的成功之道
华为的成功之道华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
以下是店铺为大家整理的关于华为的成功之道，欢迎阅读!探索华为的成功之道：在这些年中，许多制造类企业几经沉浮，惟独华为真正成为了中国少有的大型国际化高科技企业。
这一年，华为合同销售额为233亿美元，其中海外市场占75%，收入约170亿美元。
与金融危机下其他企业的形势大有不同，华为要比2007年更好。
华为究竟缘何可以成功?她为“中国制造”向“中国创造”提供了哪些有益的借鉴?本文不妨将做一探索性的回答。
差异化战略选择企业的成功首先是战略的成功。
华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。
“凡是战略，都是专注”。
《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。
太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。
此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。
最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。
因此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。
产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳脚跟。
国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农村“新市场进入”，走“农村包围城市”路线。
走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。
于是，在战略化选择中一定要注重“差异化”。
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如何在华为成长卢赣平，原无线基站开发部部长，公司高级副总裁，是公司非常受人尊敬的领导，卢总具有一种不达目的誓不罢休的品格和精神，浓缩了华为人成功的优秀品质。
2003年初他到无线，7月与无线全体深圳员工进行过一次沟通，当时无线员工士气低落，卢总通过自己的成长经历，启发无线人正确看待未来，面对困难，敢于自强，这是一篇很具有启发意义的交心故事，真实，真诚，没有说教，每一次阅读，都让人感慨，是无线每一位新员工的必读文章。
卢赣平成长经验共享成长经验共享1、“走后门”：当自强。
我在小学升初中的时候，考重点班差一分，我父亲为了能让我上重点班就去买了礼，帮我走后门去送给学校校长。
那时候是80年左右，家里特别穷，5口人只有我父亲一个人工作，一个月只有20元工资。
当时把家里仅有的一点积蓄拿出来买了礼，帮我去送礼。
本来家里条件就不好，原来是准备年底用的积蓄为了我一下就花完了，这件事后来对我影响很大。
这让我想到做人还是要自强。
如果你对别人负责，应该帮别人更多，索取更少。
2、《一地鸡毛》：应该尽力追求，珍惜人生。
大学毕业后我分到南昌飞机制造公司，那个公司很大，有十万人。
毕业时我是非常想干一些事情，想有所作为，结果刚到单位有几个月没什么事干，很难受，刚好那时候我看了一本书，《一地鸡毛》。
讲的故事是一个大学生在学校读书，很想有所作为，后来他分到一个国营单位，结果上班没什么事干，就喝茶、看报纸，再做一点点事情。
国营单位里要处理很多的关系，很麻烦，精力都放到那上面去了。
后来他就结婚了，原来他在大学里的时候认为那个女孩子很高尚，是梦想中的人。
结婚后就有很多琐碎的事情，买菜、省水、分房子、长工资等等的事情，再后来又有小孩……讲的是一地鸡毛，都是鸡毛的小事情。
这本书没有结果，我当时看完后很有感触，觉得我自己很像这个人前一半：当时在学校很有想法，想干一些事情，结果后来到单位发现没什么事情。
我当时想，要是我在这个地方待一辈子，就这样子，那就完了，对我影响很大。
我后来就离开了那里。
后来在内地的创业公司也待过，活是有得干，但是感觉没什么追求；在外企（艾默生），感觉还是一样，也没追求，按步就班，也不知道企业要干啥。
非常偶然的机会，看到华为在招人，就到华为来了。
3、华为：虽然条件无法跟艾默生相比，但一到华为就觉得有些东西特别好。
第一个是人很年轻，一进去就能感觉到精神面貌不一样。
另一个就是很自由，很随意，说明这个地方的管理不是行为管理。
当时整个公司的宝都押在A型机身上，那是比较危险的一段时期，当时老板就说，我们要赶上AT&T，我们要把交换机做好。
那时候都不知道AT&T是谁，只知道美国的公司，是行业里的老大，就感觉不一样。
受民族精神的影响，大家都非常希望能在国内把这个东西做好，有很多人都有出国条件，能聚在一起来做这件事可以说是非常幸运。
再就是人际关系非常清淡，很简单，把自己的工作做好就行了，整个环境特别吸引人。
华为基本上是校园+军队的文化，跟学校一样，就像在学校实验室差不多，但它是有管理有要求的，不是想做到哪里就做到哪里。
当时我们做交换机，调试的时候只有一台交换机，60个人，就排班，过了时间就没机器了。
它有严谨的一面，也有随和的一面。
当时公司墙上贴着“从来没有救世主，只有自己救自己”，公司的自强文化是很强的。
来到华为1、第一阶段：努力工作和学习——小有成绩——放松——出现问题1) 一开始很喜欢这个地方，工作和学习都很努力，拼命找活干，开始安排做测试，后来做打印卡，再后来做模拟中继，还接触过用户板，有多大力量就用多大力，让自己跑起来，学了很多东西。
原来对交换机什么都不懂，当时做交换机的时候只有毛生江到机房去看过交换机，整个项目没有人懂交换机，我们做的第一个交换机连信号音板都没有，摘机没有拔号音。
我在做交换机之前，打电话都没打过几次。
从从来没有做过交换机到后来我们做成了世界上非常有品牌的一个东西，很多人都做出了努力。
到94年底，在农话上就比较有品牌了，当时大电讯公司都不愿意进农话，维护成本高，但是我们走“农村包围城市”的路线，抓住了这个时机。
直到94年底，自己的状态也是不错的，A型机基本上也研发出来了，到95年开始进行鉴定，那时候就开始出现一些问题。
2) 问题和对策：猜疑，顾及，得失，没有长远目标，自我能力下降。
当时出现的一些问题对我影响比较大的，一个就是收入上的差距。
我觉得自己做了不少事，总是主动要活干，做的板子从数量看也不少，有时候不小心听到别人的工资比我多500、1000块钱，心里难受。
我觉得我做得不差，凭什么我比他要少，虽然我进来晚一点，但是做的活不少，感觉也还好，为什么工资要少？B型机也没我的份，不让我去参加B型机的研发，那时候很多人都去支援后端的供应，去带队伍，走了一些人，就空出来一些机会，当然就有提拔了，提拔了一些人，又有了一些新的工作机会，那时候就感觉没好事情会轮到自己，每次看到工作分配心里都难受得不得了。
从93年6月进公司到94年底，状态非常好，不管是从工作还是从学习、个人发挥上，用了很短的时间，就对交换机非常熟了，经常出去开局，开局对我对交换机的了解非常重要。
从94年底到95年，大概有10个月的时间，状态急具而下，主要就是受上面这些东西的影响。
那时候非常难受，觉得很多不公平的事情都发生在自己身上，领导说一句话，就特别在意，很多猜疑，在那之间我从来没有那种感觉。
那个时候也没什么沟通，就有很多猜疑，做什么事情有很顾忌得失，有一段时间都觉得自己有点迷信了。
那段时间受的影响很大，觉得很想不通，也不知道要找领导沟通。
3) 收入差距：工资对比差异：工资的差距当时觉得很痛苦，痛苦到后来对自己也不怎么负责了，本来可以再去找点活干，看能不能再干得更好一点，也没去干。
当时软件也有几个人有抱怨，我们晚上就在公司打游戏，很放纵自己。
后来就想收入差距的问题，当时没有觉得工资少，就是有差距，我就算了个数，一个月就算差500块钱，一年也就差6000块，10年差6万，一个月就算差1000块钱，10年也就差10万，也不多。
如果永远保持1000块钱的差距，我也不会差到哪去，说不定什么时候还会比他好。
但如果我像现在这样也不求上进，这样下去就会越差越远。
我在国营单位也遇到过长工资的事情，长一级12块钱，半级6块钱，就为这一级半级国营单位科室里吵得一塌糊涂，比研究什么都热闹。
想想也就是这个问题，也就像这级工资没长到自己头上。
我就不去打工资单了，不去看自己工资有多少，从95年6月后我就不看工资表了，只有后来跟领导沟通的时候才知道自己有多少钱。
从些以后我就再也不受这个问题困扰了。
工资绝对数额：前一段时间听说我们有的员工要离职，因为外面给的工资每个月多2000块钱。
一个月多2000，10年也就多20多万，10年不短，对一个人是非常重要的10年，很难说会怎么样，值不值得去冒这个险。
看公司应该看有没有发展的前景，能不能发展，决定了你将来能走多远，是不是一家有希望、有理想、有事业的公司。
再问自己，追求什么？钱应该只是一部分，而且该要多少钱每个人的标准都不一样，在华为来看，个人感觉基本消费是没问题的，我们龙岗基地设计每个生产线上的工人都有个车位。
我们站在现在看将来，10年以后、20年以后、30年以后应该怎样，想得远一点，很多近期的东西就可以放下来。
4）工作分配：在整个系统中，工作客观存在重要性的差异。
我当时做测试板，在当时在整个交换机里来说是最不重要的板。
在93年交换机解决的是有无的问题；到94、95年要求的是好坏，是质量，市场把合同拿下来了，就有了，再就是好坏的问题，能不能做好；第三个阶段是规建，产品成本高还是低，是赚钱还是赔钱。
我做的东西是第二阶段后期的东西，当时我觉得自己做的东西特别不重要，很多都是一两个人做一块板，我是一个人做好几块板，后来把交换机搞懂了之后才发现自己做的东西那么不重要。
就觉得不平衡，别人做的东西都很重要，当时的心态就觉得工作不重要了，也有很多新的机会，B型机刚开始，有很多人调到其他地方，有很多人提升了。
当时也不服气，觉得自己不比他们差。
只有把现在的工作做好，才能有更好的机会。
5）工作上的错误：在94、95年的时候C型机鉴定，那个鉴定对公司很重要，万门机出来是品牌的提升。
鉴定开始一直都很顺利，老板就说我们这个用户板还有特殊之处，可以碰电力线，碰了之后不但不坏，还可以把它测出来，就把专家都带到实验室做实验。
我原来也做过这个实验，肯定没问题，就去给专家搭个线，测一下。
碰完以后用户板到是没坏，可以照常打电话，但是测出来数据不对，测出来最后是3个10V，就解释不通。
我记得当时老板、郑总就在那解释为什么是10V，解释不过去，专家就说算了，这个问题不大，是多余的特性，很照顾华为，就走了。
我就觉得很尴尬，他们走了之后就马上去查，结果查出来是有问题，单板跟主机软件还有后台处理协议的时候出了问题。
这个事情对我影响很大，整个C型机的鉴定都很顺利，就这一个事情就搞崩了，压力非常大。
那个时候市场也开始反映测试不准，在外线测的数据根本没用，我们那时交换机开到农话，农话里的维护人员根本不懂那些多少伏是什么意思，就希望你给出一个结果，是断线了、短路了、还是话机没挂机？开始我也不承认，特别抵制，再加上这个事情，打击太大了，前面工资收入差异、工作机会差异都我很大打击，跟这个一比什么都算不了什么。
一个东西做了两年才发现有问题，这两年我一直都认为它好好的，我多难受啊，痛苦得很。
那是在95年3月份，就跟张声茂、陈硕聊天，说待不下去了，是不是要走。
原来还以为自己做了不少东西，还做得挺不错，结果到头来待不下去了。
我后来想了很久，华为这样的环境挺难找的，自己又创不了业，就决定留下来。
留下来我就要好好干。
后来做112项目的时候，还是做测试，专业就是做测试。
任何东西在系统里都不重要的地方，只是时间不一样。
第一个阶段是有无最重要，第二个阶段就是好坏最重要，第三个阶段就是成本最重要，是随时间变化的。
可能你做的在一个时间是不重要的，可是它会是重要的，否则它就没有存在的作用。
今天你做的工作对系统来说可能不是重要的，但对自己而言，自己的工作永远是重要的。
自己能不能证明自己是行的，就是靠自己手头上这份工作，公司别的领域赚再多的钱，跟无线一点关系也没有，我们不是公用技术部门，对个人也是这样，自己的工作是证明自己做人做事的唯一手段和途径。
这是我决定留下来后慢慢想明白的事情。
定律1、马太效应。
后来在10月份借九七工程，就是我们今天的OSS，据说有3000亿的市场，要去调研。
调研来调研去发现很多东西都不好做，计费、管理都不好借，发现有个112，是做测试的，就专门跑这块市场，跑了3个月，觉得这个项目可以搞。
当时研发绝对不支持，到最后也就五六个人做这个项目，我们进入的时候是最晚的，后来我们的份额占第一，70%的份额。