华为：一个国际化品牌的成长故事
华为的国际化路程案例分析
华为手机的国际化路程一、简介华为技术有限公司成立于1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
从1997 年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin(韬睿)、The Hay Group、PWC 和FhG 合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010 年的销售额达218.21 亿美元，净利润达26.72 亿美元。
2011 年财富世界500 强发布，华为排名351。
海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011 年全球最具创新能力的公司，华为排名第18 位，为中国品牌最高名次。
二、华为的全球化战略与策略（一）国际化指导方针1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。
”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。
2、以土地换和平对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。
而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序渐进树立国际品牌国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。
华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。
（二）国际化进程的方式为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。
任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。
1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。
100个打动你的品牌故事
100个打动你的品牌故事一、引言在这个充满竞争的时代，品牌故事已经成为企业争夺市场份额的利器。
一个好的品牌故事不仅能打动消费者的心，还能为企业树立独特的形象。
本文将为您讲述50个打动人心的品牌故事，带您领略这些品牌背后的传奇。
二、正文1.故事一：苹果公司（Apple）苹果公司（Apple）以其创始人乔布斯（Steve Jobs）的传奇故事而闻名。
从一家车库创业的公司成长为全球科技巨头，苹果始终秉持着“改变世界”的使命，为消费者带来前所未有的体验。
2.故事二：阿里巴巴（Alibaba）阿里巴巴（Alibaba）的创始人马云（Jack Ma）曾三次参加高考失利，但坚持不懈地追求自己的梦想。
他的公司已成为全球最大的电子商务平台，让无数中小企业走向成功。
3.故事三：可口可乐（Coca-Cola）可口可乐（Coca-Cola）的神秘配方使其成为全球最著名的饮料品牌之一。
这家公司以其独特的企业文化，不断推动创新，使产品风靡全球。
4.故事四：亚马逊（Amazon）亚马逊（Amazon）创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的远见和创新精神使其成为全球市值最高的公司之一。
亚马逊不断拓展业务领域，为消费者提供一站式购物体验。
5.故事五：谷歌（Google）谷歌（Google）以其创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在斯坦福大学的传奇故事开头。
谷歌以“不作恶”的企业宗旨，为全球用户提供最先进的搜索引擎和互联网服务。
6.故事六：华为（Huawei）华为（Huawei）创始人任正非白手起家，将公司发展成为全球领先的通信设备制造商。
华为在5G领域的研究和创新，展示了其强大的技术实力。
7.故事七：IBM（International Business Machines）IBM以其在计算机领域的开创性成就而闻名。
这家公司拥有一百多年的历史，不断转型和创新，为全球企业提供领先的解决方案。
华为开拓海外市场的经历
华为开拓海外市场的经历
华为是一家中国电信设备和解决方案提供商，成立于1987年。
自创立以来，华为一直致力于在全球市场上拓展业务。
但是，在华为进军海外市场的过程中，也经历了许多困难和挑战。
首先，华为面临着来自国外竞争对手的激烈竞争。
随着全球经济的发展和竞争加剧，越来越多的国外公司加入了华为的领域。
这迫使华为不断创新，提高自己的技术和产品质量，以满足客户的需求和要求。
其次，华为还遭遇了来自政治和安全方面的压力。
一些国家对华为的技术和产品表示担忧，认为它们可能被用于间谍活动。
这些担忧导致了一些国家对华为的限制和排斥。
为了解决这些问题，华为采取了一系列措施。
首先，华为加强了自身的研发和创新，不断推出高质量的产品和服务。
其次，华为积极与客户和合作伙伴沟通，建立起互信的关系。
此外，华为还与政府部门和监管机构合作，遵守当地法律法规和规定。
随着时间的推移，华为逐渐在全球范围内建立起了广泛的客户和合作伙伴网络。
如今，华为已经成为全球领先的电信设备和解决方案提供商之一，产品和服务覆盖了全球许多国家和地区。
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华为的国际化经营
案例分析报告课程名称: 跨国公司管理案例名称: 跨国公司发展新趋势班级: 国际经济与贸易0903姓名: 左聪、凌晓燕、杨升、曾深焕潘冬、陶贤正****: ***华为的国际化经营策略与问题分析——跨国公司发展新趋势引言跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体。
20世纪90年代以来，经济全球化、信息化、网络化的迅猛发展，促使跨国公司进行一系列的战略调整与管理变革，以新的竞争规则和创造价值的方式，适应已经改变了的经营环境，保持良好的增长势头，增强国际竞争力，求得更大更好的发展。
当今跨国公司的经营趋势主要是跨国并购、组织网络化变革、战略联盟和海外营销，文章以华为公司为案例比较国际化初期的环境和策略以及现时的环境，将其与跨国公司在90年代前后的环境相结合得出一般性的趋势。
研究借鉴跨国公司发展的新趋势，对加快我国企业国际化经营和发展具有重要的意义。
关键词：华为海外营销PEST IPD ISC DFX CRM一、案例简介华为的崛起之路在竞争激烈的通信设备市场上，华为堪称是中国成功通信厂商的代表。
该公司成立于1988年，由退役军人任正非创立于深圳，是由员工持股的高科技民营企业，在全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信运营商提供固定网、光网络、移动网和增值业务领域的网络解决方案从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。
中考议论文素材成长的典型论据
中考议论文素材：关于“成长”(de)典型论据诸宸(de)沉没成本——不要浪费时间去后悔诸宸除了下棋 ,文章写得很好,绘画也有一些功底. 1995年,她选择了清华中文系.后来,她又带着4年(de)中文学分,转到了经济管理系.可以说,诸宸走得一路风光,似乎有点太顺了.2000年12月在印度举行(de)世锦赛上,诸宸碰上了来自美洲大陆(de)冠军L KRUSH,（译成汉语为：我摧毁——我要摧毁你）这个名字是那样杀气腾腾,为人、棋风一向都“和气”(de)诸宸却没当一回事,可没想到,刚进第二盘,她就缴了械,在全部比赛(de)第一轮就被彻底淘汰出局了.10多年来,诸宸从来没有一次像这次输得这么窝囊.此后,从国外到国内,从2000年到2001年,差不多半年,她一直在回味那场败仗,她甚至不敢轻易去摸国际象棋.又一次,诸宸坐在清华校园里上课,经济管理专业(de)老师讲了一个概念：沉没成本.比如下棋,你可能下错了一步臭棋,但这已属于“沉没成本”了,一个比赛有十来盘棋呢,不要影响下一盘棋.诸宸把这些道理数十遍地融会贯通,终于走出了失败(de)阴影,让自己放松. 2001年9月,她重新“整装出发”后,在几次国际赛事中连创佳绩,最辉煌(de)是在2001年12月(de)女子世界锦标赛上,荣膺自1927年第一届女子世锦赛以来(de)第九位世界冠军,并圆了她(de)大满贯梦,成为世界上第一位集世界少年、青年、成年冠军和世界团体冠军于一身(de)人.冯坤：排球是我十岁时自己选择(de)——成长中要学会选择自己将来(de)路10岁(de)时候,什刹海体校(de)张勤教练看上了冯坤,希望冯坤到什刹海体校系统地训练排球.这意味着可以成为一名真正(de)排球运动员了,冯坤需要从当时(de)小学转学到北海小学.那时(de)冯坤年龄虽小,但是非常有主见,她觉得自己喜欢排球,现在又被教练挑中了,这是一个难得(de)机会,于是她自己悄悄地开出了转学证明,放在家里(de)桌子上.冯坤(de)妈妈现在还奇怪,小小(de)年纪怎么能说出那么成熟(de)一句话,她当时对父母说：“这是我人生(de)第一次机遇,我想好好地把握住.”父母经过一番商量,最后决定尊重小冯坤(de)决定,不过拟定了一个“合约”,就是如果学习成绩下降了,就不能再继续打球了,后来冯坤一直将自己(de)成绩保持在班里(de)前三名.决定去什刹海体校(de)那天,父母就跟冯坤说：“这是你自己选择(de)道路,要练就坚持好好把排球练下去,如果坚持不下去,就干脆现在放弃.”但父母显然是多虑了,在后来(de)排球生涯中,冯坤(de)训练一直非常自觉.沃尔特·克朗凯特(de)童年故事——成长需要有好(de)引导者沃尔特·克朗凯特是美国(de)电视新闻节目主持人,他从孩提时代就开始对新闻感兴趣.并在 14岁(de)时候,成为学校自办报纸校园新闻(de)小记者.斯顿市一家日报社(de)新闻编辑弗雷德·伯尼先生,每周都会到克朗凯特所在(de)学校讲授一个小时(de)新闻课程,并指导校园新闻报(de)编辑工作.有一次,克朗凯特负责采写一篇关于学校田径教练卡普·哈丁(de)文章.由于当天有一个同学聚会,于是克朗凯特敷衍了事地写了篇稿子交上去.第二天,弗雷德把克朗凯特单独叫到办公室,指着那篇文章说：“克朗凯特,这篇文章很糟糕,你没有问他该问(de)问题,也没有对他做全面(de)报道,你甚至没有搞清楚他是干什么(de).”接着,他又说了一句令克朗凯特终生难忘(de)话：“克朗凯特,你要记住一点,如果有什么事情值得去做,就得把它做好.”在此后 70多年(de)新闻职业生涯中,克朗凯特始终牢记着弗雷德先生(de)训导,对新闻事业忠贞不渝.指挥家舟舟(de)成长历程——有缺陷(de)人(de)成长需要爱(de)呵护武汉舟舟,大名胡忆舟, 20多岁,但智力仅仅相当于几岁儿童(de)水平.幸运(de)是,舟舟有一位好父亲.他(de)父亲胡培厚说,他从来不愿意让舟舟放弃生活和快乐(de)权利,他知道作为一个鲜活(de)生命,舟舟有权利享受这个世界带给他(de)快乐,作为父亲更应该为他创造和争取他应有(de)快乐,虽然舟舟自己并不明白这一点.胡培厚是武汉交响乐团(de)低音提琴手.从3岁起,舟舟就跟着父亲走进武汉交响乐团(de)排练厅,从此,舟舟(de)生命之舟,就载着他(de)梦,在音乐(de)海洋里起航了. 1999年1月22日,舟舟在北京保利剧场首次登台指挥中国歌剧院交响乐团演奏了瑶族舞曲和拉德茨基进行曲,一举成功.2000年9月,舟舟随国家残疾人艺术团赴美巡演,指挥美国国家交响乐团等乐队演奏自新大陆交响曲,获得极大(de)成功.高尔基(de)成长历程——成长要经历挫折和苦难高尔基曾经说过：“我扑在书上,就像饥饿(de)人扑在面包上.”这种强烈(de)求知欲,又被人称为精神上(de)饥饿感.高尔基就是因为有了它,才通过刻苦自学而成为大文豪.高尔基少年时父母双亡,年仅 11岁,就到一个绘图师家去当仆人.他在干完繁重(de)各种杂事之余,仍千方百计地挤时间看书,常常看到深夜.有一次看得太入迷了,把茶壶烧坏了,结果被主人家(de)老太婆打了一顿.此外,他既无老师教,也不可能查字典,学习上困难重重.有些生僻词,比如“形而上学”“宪章运动”等等,他就难以明白.高尔基把这些拦路虎风趣地比喻为站在秘密之宫(de)卫兵.他想尽办法向有文化(de)人请教,终于一个个地消灭了这些学习中(de)障碍.看(de)书越多,高尔基(de)思想就越开阔,终于产生了强烈(de)创作冲动,走上了文学道路.“永远走出监狱”——成长要走出阴影法国诗人散文家让·热内,生于 1910年(de)巴黎,7个月大还在襁褓中时被父母遗弃.上小学时因受同学歧视,开始自暴自弃.小学毕业后,15岁那年,他因为偷了一件小东西而被作为盗窃犯送进儿童教养院,从此发誓要终生行窃,向社会报复.热内走向社会,与流浪汉为伍.18岁时,热内应征入伍,但不久当了逃兵,流浪欧洲,一路行窃,多次被捕坐牢.第二次世界大战前,他蹲遍了欧洲(de)少儿教养院和拘留所.1942年,热内在狱中开始写作.1945年,35岁(de)让·热内开始发表小说和剧本处女作,鲜花圣母及后来(de)玫瑰(de)奇迹和盛大(de)葬礼获得好评.直到1949年,热内(de)文学成就才得到重视和承认.在萨特等大作家(de)呼吁下,法国总统颁布特赦令,赦免了热内.他曾在一次电视采访中说,他勤奋写作,是为了“永远地走出监狱.”这个曾经是窃儿(de)监狱常客,在1983年获得法国国家文学大奖.罗蒙诺索夫勤奋好学——知识是成长(de)营养1730年冬天,19岁(de)罗蒙诺索夫离开家乡,徒步来到了2000公里以外(de)莫斯科求学.因为他不是贵族子弟,接连跑了好几所学校,都被拒之门外.但罗蒙诺索夫并不罢休,后来他装作外城贵族(de)儿子,混入了斯拉夫、希腊、拉丁学院学习.这个贵族教会学校,全部用拉丁文授课.罗蒙诺索夫不识拉丁字,老师叫他坐最后一排.班上(de)同学大多十三四岁,大家讥笑这个20多岁(de)大傻瓜.老师(de)冷漠,同学(de)讥笑,他装作没有听见,用心听讲,专心学习.不久之后,他就学会了用拉丁文造句,成绩不断进步,座位也逐渐前移,很快就坐到了第一排.之后又因学业卓越而被派往德国学习.这位渔夫(de)儿子最后成了(de)科学家,被称为“俄国科学(de)始祖”.法拉第刻苦求学——在逆境中也要成长成才英国(de)物理学家和化学家法拉第,因家庭贫苦,小时候没有上过学.他 12岁时,就一边卖报,一边从报上识字.13岁时,法拉第进了一家印刷厂,工作之余他就翻阅装订过(de)书,在送货(de)路上也是边走边看.经过几年(de)努力,他终于摘掉了文盲(de)帽子.后来他又看大英百科全书,他特别喜欢电学和力学方面(de)内容,法拉第还用废纸订成笔记本,摘录各种资料,有时还画上插图.一个偶然(de)机会,英国皇家学会会员丹斯来印刷厂,意外地发现了法拉第(de)“手抄本”,当他知道这是出自一个学徒工之手时,大吃一惊.他送给了法拉第四张皇家学院(de)听课证,这便是法拉第走上科学研究道路(de)开始.伟雄集团(de)成长故事——企业(de)成长需要把人才放在第一位广东顺德伟雄集团,一个拥有松本电工等五大知名品牌、十余家分公司(de)民营企业集团,隐身其后(de)却是一个小学文化(de)老板林伟雄.林伟雄说：“其实大多数顺德人经营企业上都有一个‘配方'——敛才才能聚财.”他所做(de)第一步,就是要依靠亲情化(de)管理,让员工们喜欢上公司并踏实工作. 随着企业规模膨胀,林伟雄开始推行管理用人上(de)第二部曲：“放权运动”——放手让别人去干.企业“无为而治”运转良好,不仅全员负责到个人,而且实践证明,这样做让很多小问题都被消灭在萌芽状态.责任到位了,利益却悬空了.林伟雄得出一个结论：现代企业必须尊重员工对物质利益(de)合理要求.利益调整问题因此被推向前台.林伟雄咨询了各路专家,宣布对企业进行股份制改造,实行“精英人才持股制度”；对普通员工,将通过修员工宿舍、建工程师楼、探索更加合理(de)奖惩措施来消除其后顾之忧和不安定因素.伟雄集团前前后后投资创办了十多家子公司,每一家子公司都按照高级管理和技术人员持股(de)方案招募能人,设独立法人,逐步形成董事会和管理层“两权分离”(de)治理结构.后来在大名鼎鼎(de)松本电工有限公司(de)筹办上,林伟雄甚至把将近 50%(de)股份给了初期几乎没有资本投入(de)人才们.这样伟雄集团形成了顺德企业界(de)一道奇观：一个小学文化(de)老板,背后凝聚了一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家,一头羊率领了一群老虎.联想(de)并购——企业(de)成长需要冒险联想以总价 17.5亿美元收购了IBM(de)个人电脑事业部,双方共同组建世界第三大PC厂商.这次收购行为,是中国 IT行业在海外(de)一笔投资.以双方2003年(de)销售业绩合并计算,此次并购意味着联想(de)PC年出货量将达到1190万台,销售额将达到120亿美元,从而使得新联想进入了世界500强(de)营业规模.大多数美国人并不敢相信个人电脑先驱 IBM会把自己(de)发家之本以17.5亿美元卖给一家中国公司,尽管这是中国(de)电脑公司.在此之前,这家英文名叫做“LENOVO”(de)公司刚刚花了至少6500万美元成为国际奥委会(de)赞助商,填补了IBM退出以后留下(de)空白.中国企业(de)跨国并购正是利用自己(de)成本优势把握住了跨国巨头产业调整(de)机会.新联想每年计划销售 1100万台个人电脑,虽然目前排名世界第三,它(de)目标却是要超过戴尔和惠普.但是联想集团在公布收购 IBM 个人电脑业务(de)前后三天,股价便大跌10% ,一度带领香港恒升指数下破万四大关.这说明投资者对并购后公司(de)前景不看好.不看好(de)不光是投资者,包括IT以及国际商业管理咨询公司内(de)众多人士,均对这起并购表示怀疑.联想所选择(de)国际化道路遭到了来自资本市场(de)不信任,持续(de)股价低迷让他们承受了很大(de)压力.对于正在学会与大象跳舞(de)联想,应当给他们更多(de)时间.华为逐步成为全球通信巨头——自主和专注也会促进企业(de)成长华为是一个低调务实(de)企业,在国际市场(de)连年征战在国内波澜不惊,但不可否认,华为已逐步成为一个在全球范围内有影响(de)通信设备供应商.从 1988年华为公司成立到2002年实现221亿元(de)年销售额、5.5亿美元(de)出口额,华为用“自主研发、开放合作”在国际公司和大企业(de)夹缝中求得了自己(de)发展.以华为公司为代表(de)中国电信设备制造商,在交换机、接入网、光网络等领域已然形成一股“中国势力”, 中国厂商逐渐收回了跨国公司占据(de)市场份额.是什么促成了华为(de)成长业界普遍认为：坚持走自主研发(de)道路,并确定专注于通信核心网络技术(de)研究与开发这一方向是影响华为命运(de)关键决策.长期以来华为每年(de)研发投入超过其销售额收入(de) 10%,其2002年销售额为220亿元,而研发(de)费用达到了30亿元.在华为两万余名员工中,研发人员达一万多人,占到46%.华为(de)低调背后是巨大(de)业绩：在业务软件领域,华为名列全国第一,承建了海外 27个国家和地区(de)34个运营商(de)智能网工程,服务于全球3亿用户……在移动通信领域,拥有自主知识产权(de)全套 GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品；成功为国内外80多个运营商提供移动通信解决方案和产品,服务于全球2000多万用户……在数据通信领域,进入英国、德国、澳大利亚、韩国、巴西等四十三个国家和地区. 华为,已经逐步成为一个国际化(de)企业.韦尔奇(de)故事——团队(de)成长需要区别对待1961年,25岁(de)韦尔奇已经以化学工程师(de)身份在ＧＥ(de)一家研究所里工作了一年,年薪是10500美元,年终还涨了1000美元,他觉得挺不错.可当他发现一个办公室里４个人(de)薪水居然完全一样时,他去找老板说理了,没有任何结果,沮丧之际,他萌生了去意.就在这时,上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作.他早就注意到想“脱颖而出”(de)韦尔奇在业务会议上每次都能提出一些超出他预期(de)看法.当他知道韦尔奇将要离去时,晚饭(de)４个小时里竟一直在极力地做着挽留工作,直到夜里１点钟了,他还在高速公路旁(de)亭里打投币,继续游说……以下是韦尔奇(de)自述：“最后我决定了留下来.从此,我再也没有离开ＧＥ.加托夫(de)认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象.打那以后,区别对待便成为了我进行管理(de)一个基本组成部分.有些人认为区别对待(de)做法会严重影响到团队精神,但在我看来这是不可能(de).你可以通过区别对待每一个人而建立一只强有力(de)团队.瞧瞧棒球队——每个人都必须认为比赛里有自己(de)一份,不过这并不意味着队里(de)每一个人都应该得到同等对待.我深刻地体会到,比赛就是如何有效地配置(de)运动员.谁能够最合理地配置运动员,谁就会成功.这一点对于商业来说没有任何不同.”成功(de)团队来自于区别对待,即保留(de),剔除最弱(de),而且总是力争提高标准. 美国建立全国废旧计算机回收网——环保意识(de)加强意味着社会也在成长电子产品废弃物是世界上增长最快(de)垃圾,这些垃圾中包含铅、水银、镉等有毒物质,会对环境造成严重(de)污染. 1998年美国就有2000多万台废弃个人计算机,由此形成(de)电子废物达500万吨到700万吨.据一些环保组织估计,美国(de)废弃个人计算机将很快达到3亿至6亿多台,但是还没有回收利用废弃个人计算机(de)解决方案.随着废旧计算机处理问题(de)日益严重,美国计算机生产商、地方政府和环保人士在不久前(de)三方对话中,达成一项原则性协议,决定建立覆盖全美(de)废旧计算机回收网络.这项协议要求在每台个人计算机零售价格中增加 25美元至30美元,用于资助计算机(de)回收项目.负责组织这次对话(de)美国“国家电子产品事务管理倡议组织”希望,协议(de)具体框架能够在今年9月底完成,并在今后数年内逐步补充完善.如果这项协议最终得到实现,它将成为美国为数不多(de)全国范围内(de)废旧物品回收计划之一.国家电子产品事务管理倡议组织(de)负责人斯考特说,这项原则性协议“带给消费者(de)信息是,购买计算机等产品,不仅要在使用时负责,而且要对报废后(de)处理负责”.奥本海默领奖——青少年(de)成长需要人(de)扶持和帮助1963年,美国原子能研究方面(de)奖——费米奖(de)得主是年过六旬(de)科学家奥本海默.颁奖仪式上,各界名流荟萃,盖冠云集,甚至接替肯尼迪就任新总统职位(de)约翰逊也前来参加这一盛典.当奥本海默走上主席台时,由于年老体弱,一不小心踉跄了一下.约翰逊总统见状,赶紧伸手去扶他.奥本海默却推开他(de)手,说：“总统先生,当一个人行将衰老(de)时候,你去扶他是没有用(de),只有那些年轻人才需要你扶持.”扶年轻人一把,这是一种更有意义(de)远见.扶老人一把,更多(de)是一个人道德修养(de)表现；扶年轻人一把,则是一个人胸怀、见识、能力等方面(de)体现.只有不断扶持新生力量,才能使得人不断成长,使社会不断发展.。
华为的国际化历程
华为的国际化历程华为是一家享誉全球的通信设备和技术解决方案提供商，其国际化历程可以追溯到上世纪90年代。
华为的国际化旅程可以概括为四个阶段：探索阶段、渗透阶段、巩固阶段和领导阶段。
在探索阶段，华为开始寻求海外市场的机会。
1996年，华为首次出口了其通信设备到海外市场，这标志着华为进军国际市场的第一步。
然而，当时的华为还面临着诸多挑战，包括技术壁垒、市场认可度和品牌知名度等问题。
随着时间的推移，华为逐渐进入渗透阶段。
华为开始在海外设立研发中心和办事处，与当地的电信运营商紧密合作，提供更加贴近当地市场需求的产品和解决方案。
此外，华为还积极参与国际标准的制定和国际组织的合作，提升自身在全球通信行业中的话语权。
进入巩固阶段后，华为开始在全球范围内建立了一系列的合作伙伴关系。
华为与全球多家电信运营商签订了战略合作协议，加强了市场份额的稳定性和可持续发展能力。
此外，华为继续加大在研发和创新方面的投入，推出了一系列领先的产品和解决方案，赢得了更多国际市场的青睐。
如今，华为已经进入了国际化的领导阶段。
华为在全球范围内建立了遍布170多个国家的分支机构，并与全球超过1,500家合作伙伴密切合作。
华为的产品和解决方案已经广泛应用于电信运营商、企业客户和消费者市场。
根据市场研究机构Gartner的数据，华为是全球最大的电信设备供应商，并且在智能手机市场上也取得了显著的成绩。
华为国际化历程的成功得益于其积极主动的国际化战略和持续的创新能力。
华为始终坚持以客户为中心，不断提升产品质量和服务水平，以满足全球客户的需求。
此外，华为注重本地化运营，与当地政府和企业建立了紧密的合作关系，增强了在当地市场的竞争力。
华为的国际化历程也面临了一些挑战和风险。
例如，全球政治和经济环境的不稳定性可能会对华为的国际业务造成影响。
此外，华为在一些国家面临了安全和隐私问题的质疑。
然而，华为通过加强与合作伙伴和客户的沟通和信任，以及持续的技术创新和品牌建设，成功地应对了这些挑战。
_深圳华为_品牌国际化对我国企业的启示
经管空间Management “深圳华为”品牌国际化对我国企业的启示深圳职业技术学院刘红燕摘要：本文以深圳华为公司作为案例，较全面地分析了其成为国际知名品牌的成功原因。
作为科技型民营企业的代表，华为的模式无疑可以给其他企业以启迪。
关键词：战略规划自主创新动态联盟客户导向以人为本中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2014)05(a)-105-02华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳，是专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售的民营的高新技术企业，1996年开始实施国际化战略，截至2012年，华为达到353.5亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%。
可以说，华为正以独特的经营策略和自己的领先技术行走世界，像掌门人任正非当年的豪言——华为将和西门子、阿尔卡特三分天下，成为世界品牌“。
深圳华为”成为国际化品牌的历程带给人们什么启示呢？1 有清晰的战略规划战略是一种思想，是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的一种提前规划，企业生命周期的长短依赖于其自身对战略环境的适应能力和协同进化能力，优秀的企业就是谋求与战略生态环境的和谐共生关系。
纵观华为的发展历程，不难发现华为的发展离不开企业家领导高瞻远瞩的战略规划。
从1988年成立开始，华为创始人任正非在国内市场就依靠“农村包围城市”的战略而在国内市场站稳脚跟，使一个小民营企业可以和国有大企业竞争；1993年，就开始了国际化的思考；1996年，国内已经实现数亿元销售收入的情况下，任正非明确提出企业“国际化”的战略规划，开始了在全球的布局，先后推出了“东方丝绸之路”“、东方快车”等品牌计划呼应企业的国际化战略；1997年，启动与IB M的合作项目“IT策略与规划”，华为拥有了和世界顶级电信运营商沟通的能力；到2009年5月，华为在世界CDMA市场占据第一把交椅可以说华为正因为有清晰的战略，并且以战略规划为核心在市场开拓中不断调整自己的策略，为获得持续的竞争力而不断进行主动筹划、策略和计划。
华为国际化发展历程
华为是中国的一家全球领先的电信设备和解决方案供应商，其国际化发展历程可以追溯到上世纪90年代初。
以下是华为的国际化发展主要里程碑：
1996年：华为开始进军国际市场，首次在海外设立了办事处，进入俄罗斯市场。
2000年：华为在美国设立了办事处，进一步拓展北美市场。
2001年：华为成立了全球化运营中心，以加强国际业务的管理和协调。
2004年：华为进入印度市场，并与印度最大的电信运营商之一签订了重要合同。
2005年：华为开始在非洲市场扩展，并成立了全球创新中心。
2007年：华为在法国成立了研发中心，进一步加强在欧洲市场的存在。
2010年：华为超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。
2011年：华为在拉丁美洲市场取得重要突破，成为巴西市场份额第一的供应商。
2012年：华为进一步扩大了在非洲市场的业务，并成为埃及市场份额第一的供应商。
2018年：华为的全球销售额首次超过了1,000亿美元，巩固了其全球领先地位。
2019年：华为因其创新和技术领先地位受到国际认可，并在全球范围内建立了众多合作伙伴关系。
尽管面临一些挑战和争议，华为在全球范围内取得了显著的国际化成功，成为世界电信设备市场的重要参与者之一。
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华为：一个国际化品牌的成长故事
2006-5-18 全球品牌网
冉永平
华为模式：自主品牌、高科技出口
今天来看，华为的海外战略是成功的。
这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。
也就是说，华为的海
外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。
2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。
英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻着称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决
方案。
因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。
一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。
华为模式的基础：技术上的杀手锏
品牌出口的重要基础之
一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，
没有生命力。
所以，华为从一开始就非常重视自主的技术
路线。
自主技术路线背后是巨
大的风险。
道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。
但是华为选择了挑战风险。
以华为的特定用途集成芯片(A-SIC)研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。
当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经
公开宣布他们将于2002年推
出ASIC。
于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。
但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC 项目。
事实证明，华为走对了，在华为ASIC技术突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。
华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生
俱来。
1988年，华为成立伊始。
当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。
一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。
但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润
再次投入到升级换代和其他
通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。
华为模式的撬点：农村包围城市
中国革命成功的一条关
键经验是农村包围城市。
同样，华为的海外战略也借鉴了这
条经验。
世界如此之大，东方不亮西方亮。
你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃
亚非拉市场的骨头。
不能正面碰撞我先迂回侧翼。
1995年，华为启动了拓展国际市场的
艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。
这一步华为也动了心思，认真研究了“国际形势”：太穷的没有支付能力，赚不到钱。
太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。
只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的
目标。
这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。
华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。
从1995起，经历了6
年的漫长拼搏，一直到2001
年华为在国际市场才真正有
了成效。
这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。
华为的品牌也开始在这些第
三世界国家逐步叫响。
当时身处非洲的陈远汉
告诉记者，2000年10月，在
非洲的博茨瓦纳，华为的项目竣工后，验收者不止一次地问，“这真的是中国人自己生产
的产品吗？”他们怀疑这是其他发达国家的技术，而在中国加工生产的。
直到听了我们的详细说明，他们才连连竖起了大拇指！
谈到在非洲市场的拓展
经历，当时负责开拓非洲市场的邓涛感受颇多：“刚到非洲，面对25个国家、亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个
陌生市场，没有人知道华为公
司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。
非洲地区和印度、巴西、俄罗斯这些大国不同，国家分散，你不出差就死定了。
1998年我基本上都是一个人频繁跨国出差，那年在肯尼亚，居然两个月没讲过汉语。
几年下来，飞机坐了不知道多少趟，从波音到蜻蜓飞机，光护照就用掉了3本。
”
华为：如何撬开核心市场的坚冰
没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头，雄心勃勃的
华为更是如此。
其实，从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。
进入欧美也是先从边缘做起。
1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰告诉记者：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。
但是，1998年我们一无所获。
1999年还是一无所获。
但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。
”锲
而不舍的坚持让华为最终有了收获。
虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。
到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，
并把欧洲地区部的中心设在巴黎。
从非洲转战欧洲的邓涛已经升任公司副总裁，他告诉记者，刚开始的确艰难。
当初，华为欧洲地区部只有两个人，连运营商的门都进不去。
因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。
比如前些年华为参加戛纳电信展，法国电视台的报道题目竟然是：“中国居然也有3G技术？”充满了怀疑和不屑。
后来，华为动了脑筋，推华为品牌，先让客户了解中国。
于是他们印制了反映中国建
设成就和美丽风光的精美画
册送给客户，又通过各种渠道，把客户请到国内，安排的参观线路是北京—上海—深圳，向客户展示中国改革开放后的
巨大变化，展示华为的规模和实力。
这样逐步改变了客户对中国和华为的认识。
当时法国第一个吃螃蟹
的电信公司采用华为设备后，法国一些媒体觉得不可思议，
要求到华为采访。
结果一位法国记者到华为采访后，连北京都没去就马上回国，赶写了一篇“惊世骇俗”的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻
挑战。
后来邓涛总结出来一条
重要经验：与外国跨国公司比，中国企业绝不仅仅有劣势，同样有非常明显的优势。
比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。
而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。
一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。
而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。
自信，对一个人成功很重要，对一个公司也同样重要。
如今，华为海外销售就已达到22亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。
而且，华为
还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。
链接
华为的海外战略历程
1995年，华为开始走向
海外市场。
直到1999年，才形成规模，并建立大的营销和服务网络，该年度华为公司海外销售达5000万美元、2000年实现亿美元、2001年亿美元，2002年亿美元，2003年亿美元、2004年的亿美元。
华为部分产品的全球市场业绩
交换机连续三年全球第一。
智能网用户数全球第一。
NGN(下一代网络)出货
量全球第一。
光网络产品全球第四。
宽带产品全球第二。
综合接入产品全球第三。