华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界的分析
探讨华为手机的发展战略及差异化
探讨华为手机的发展战略及差异化
1.投资研发：华为在研发方面的投资非常大，每年将销售额的10%以上用于研发。
这使得华为能够不断推出新产品和技术，保持其在市场上的领先地位。
2.专注于高端市场：华为一直专注于高端市场，这使得其能够提供高质量的产品和服务，并获得高利润率。
3.全球化战略：华为在全球范围内拥有广泛的业务，这使得其能够更好地了解不同市场的需求，并提供相应的产品和服务。
4.与运营商合作：华为与全球各大运营商合作，为其提供高质量的网络设备和解决方案。
这使得华为能够更好地了解运营商的需求，并提供相应的产品和服务。
5.专注于创新：华为一直专注于创新，不断推出新产品和技术。
这使得其能够保持在市场上的领先地位，并满足客户的需求。
6.重视品牌建设：华为一直重视品牌建设，通过广告和营销活动来提高品牌知名度。
这使得其能够在市场上获得更多的认可和信任。
7.与合作伙伴合作：华为与全球各大合作伙伴合作，为其提供高质量的产品和服务。
这使得华为能够更好地了解合作伙伴的需求，并提供相应的产品和服务。
8.重视人才培养：华为一直重视人才培养，通过培训和发展计划来提高员工的技能和能力。
这使得华为能够拥有一支高素质的员工队伍，为客户提供更好的服务。
9.重视客户体验：华为一直重视客户体验，通过提供高质量的产品和服务来满足客户的需求。
这使得华为能够获得客户的信任和忠诚度。
10.重视社会责任：华为一直重视社会责任，通过各种社会活动和慈善事业来回馈社会。
这使得华为能够获得社会的认可和支持。
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因华为成功的原因可以从很多方面来进行分析，从管理的角度来看，华为成功的原因主要体现在以下几个方面：1.创新的管理理念：华为在管理上一直秉持着自主创新、开放分享的理念。
华为的创始人任正非提倡“以客户需求为中心”，并将“持续创新”作为核心战略，不断追求技术创新和业务模式创新。
华为以市场为导向，通过持续的创新来满足客户需求，并在全球范围内不断推出符合不同市场需求的产品和解决方案。
2.强大的研发能力：华为在研发方面投入巨大，拥有大量的研发人员和实验室。
华为注重人才引进和培养，建立了一套完善的人才培养体系，激励员工持续学习和创新。
华为还与全球顶尖的大学和研究机构合作，开展前沿技术研究。
这些都为华为提供了持续不断的创新动力，使得华为能够在技术和产品上保持领先地位。
3.灵活的组织架构：华为采用了分散式的管理架构，将组织分成多个独立运作的业务单元。
每个业务单元都类似于一个小型企业，拥有独立的决策权和责任。
这种组织结构使得华为能够更快速地做出决策和响应市场变化。
此外，华为还建立了灵活的沟通机制和激励制度，鼓励员工之间的合作和协作，并且可以快速调整团队的组成和配置，以适应市场需求的变化。
4.客户导向的经营理念：华为在经营方面始终以客户的需求为出发点，将客户视为合作伙伴，注重与客户的紧密合作。
华为通过不断了解客户的需求，提供量身定制的解决方案，并为客户提供全方位的支持和服务，与客户建立了长期的合作关系。
华为的客户导向的经营理念不仅使得华为能够更好地满足客户的需求，也为华为在竞争激烈的市场中取得了竞争优势。
5.全球化的战略布局：华为在战略布局上始终秉持全球化的思维，从中国本土市场起步，逐步拓展到全球市场。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，与全球的运营商和企业客户建立了紧密的合作关系。
华为的全球化战略使得华为能够更好地理解和把握全球市场的需求，加速了华为的国际化进程。
综上所述，华为成功的原因主要体现在其创新的管理理念、强大的研发能力、灵活的组织架构、客户导向的经营理念以及全球化的战略布局等方面。
华为公司的战略规划与战术决策分析
华为公司的战略规划与战术决策分析随着全球科技的飞快发展，一家中国的通信设备制造商——华为公司，开始引领这个时代的潮流。
在不到三十年的时间内，华为从一家几乎无人知晓的小公司，成长为全球领先的通信设备供应商，其市场份额和技术实力已经成为行业的标杆。
华为所处的市场竞争早已过去了单纯靠技术来争胜的年代，而是需要具有全局视野和战略眼光来把握市场的变化。
因此，华为的战略规划和战术决策就显得至关重要。
下面将对华为公司的战略规划与战术决策进行分析。
一、华为公司的战略规划战略规划不仅仅是企业长期发展方向的制定，更是通过对竞争环境的分析与判断，找到市场上的竞争优势和劣势，以及消费者需求的研究和预测。
这样的工作并不仅仅是靠一两个人进行的，需要一整套有条理的流程来进行系统化的管理。
例子，华为公司刚成立时，运营商市场是华为主要的客户。
但是，华为意识到这个市场的机会有限，并开始探索消费者市场。
因此，华为调整了经营策略，从运营商市场向终端市场转型。
华为公司从2010年开始，开始全面进军智能手机市场，这样的战略为华为公司后来在智能手机市场上赢得了一席之地。
而且，2018年，华为智能手机市场份额已经超越了苹果，成为全球第二大智能手机厂商。
总的来说，华为公司战略规划笃行四个“为什么”：为什么要转型，为什么选择核心业务和市场，为什么制定切实可行的发展计划和目标，以及为什么要采用多维度的监控和调整手段等。
这些战略规划为华为公司的持续发展提供了有力支撑。
二、华为公司的战术决策华为公司的战术决策对于企业日常的运营和控制，有着非常大的影响。
在经营战略不变的情况下，战术的实施可以直接决定企业的成功与否。
这体现在了华为公司在全球市场上的主要经营战术：先进的技术和价格战术。
提供高质量的技术成为企业竞争的重点，供应商高质量的技术也是运营商最为关心的。
为满足客户需求，华为不断地加大技术领域的投入，并不断地探索新技术。
华为还通过收购，发放专利等方式不断向市场推出新的高质量技术和解决方案。
从华为公司的发展历程谈中国企业在国际市场上的竞争力
从华为公司的发展历程谈中国企业在国际市场上的竞争力作为中国最知名的科技企业之一，华为公司在过去几十年中取得了巨大的成功。
它在全球领域中展现出的竞争力不仅体现在技术方面，还体现在商业智慧和营销策略上。
华为公司的成功反映了中国企业在国际市场上的竞争力，这种竞争力体现在所有领域，无论是技术提升还是品牌营销。
首先，华为公司的成功反映了中国企业在技术领域上的竞争力。
在全球科技市场上，中国的技术正在逐步崛起，并在许多领域追赶并超越了其他经济体。
华为公司通过研究自然语言处理、机器学习、5G技术等前沿技术来保持自己在技术上的领先地位。
这不仅有助于华为在国际市场上形成竞争优势，也有助于中国在全球科技市场上展现出其创新和竞争力。
其次，华为公司的成功源于其独特的商业智慧和卓越的营销策略。
作为中国企业在全球市场上的代表，华为公司在海外市场中削减成本，提高收益。
它善于借助市场前沿的科技，并且通过积极开拓新兴市场来推动公司业绩的增长。
同时，华为公司也注重在全球范围内建立和维护自己的品牌形象。
它会根据当地的市场需求和文化差异，开展有针对性的品牌宣传和营销活动，这为其在全球范围内提供了强大的竞争力。
华为公司完美反映了中国企业在国际市场上的成长道路和方式。
在国际市场中，领先的技术和创新是取得成功的关键，同时，商业实践和市场营销策略也是取得成功的重要因素。
此外，华为公司还注重建立深度合作关系和共赢模式，以建立多元化的市场份额和消费者群体。
总之，华为公司的发展历程出彩地反映出中国企业在国际市场上的竞争力。
随着国家领导层的响应，中国企业在全球市场中日益壮大，焕发出崭新的活力和领先的市场竞争力。
华为公司已成为卓越的代表，不仅仅代表着中国企业在全球科技领域中的竞争力，还代表了中国企业实现国际化进程的强大合作精神和相信真诚合作的态度。
华为公司战略分析
华为公司战略分析华为公司是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，致力于为全球客户提供创新的信息通信产品、解决方案和服务。
下面将对华为公司的战略进行分析。
1.重视研发创新：华为公司一直将研发创新作为核心竞争力。
公司将超过10%的年收入投入到研发领域，并设立了全球领先的研发中心。
华为通过持续不断的技术创新来确保其产品和解决方案的领先地位，并与全球顶级大学和研究机构建立了密切合作关系。
2.全球化布局和国际化发展：华为在全球范围内建立了完善的营销和服务网络，公司在全球170个国家和地区设有办事机构和研发中心，并与当地运营商紧密合作。
这种全球化布局有助于公司更好地理解当地市场需求和客户需求，并提供定制化的方案和服务。
3.大力发展5G技术：作为全球信息通信技术行业的领先者，华为公司在5G技术领域也保持着领先地位。
公司将5G技术视为下一个增长引擎，积极参与标准制定、设备研发和网络建设等方面。
华为不仅在5G技术领域具备核心专利，还积极推动全球5G生态系统的建设。
4.构建生态系统合作伙伴关系：华为公司积极构建全球伙伴生态系统，与全球的运营商、合作伙伴和开发者进行深度合作。
华为通过开放创新，共同开发解决方案，并为合作伙伴提供技术和支持，共同推动ICT产业的发展。
5.重视人才培养和持续学习：华为公司注重人才培养和持续学习的战略。
公司设立了华为大学，为员工提供广泛的培训和发展机会，提高员工的专业技能和创新能力，以适应快速变化的市场需求。
6.注重品质和安全：华为公司注重产品品质和网络安全，为全球客户提供高质量的产品和可靠的解决方案。
公司在产品研发、生产和运营过程中严格控制质量，并与国际权威机构合作，确保产品和解决方案的安全性。
综合来看，华为公司的战略主要包括重视研发创新、全球化布局和国际化发展、大力发展5G技术、构建生态系统合作伙伴关系、重视人才培养和持续学习，以及注重品质和安全。
这些战略使得华为能够保持在信息通信技术领域的领先地位，并在全球市场上取得持续增长。
华为为什么成功
华为为什么成功华为作为一家发展历史不到２０年的民营企业，竟然能向世界发达国家出口具有自主品牌的高科技产品，确实使国人振奋和自豪。
我十年前就非常关注华为，当时就预感到华为将是中国民企中的“成大器者”。
但是华为后来的发展速度，却远远超过了我的预期。
华为的成功首先来自于技术创新。
大家知道，企业国际竞争力虽然来源于两个方面，一个是成本优势，另一个是技术优势，但对企业的国际竞争力来说，最终是靠技术优势，不变的是技术优势。
华为正是认识到了这一点，因而将核心技术创新当作企业的生命线。
在目前我国不少民企因为成本优势开始丧失而大为苦恼的时候，华为却已经成为中国出口自主品牌的高技术企业，这真是“两种路线两重天”。
为什么华为能在技术创新上成功，而有些同样认识到技术创新重要的企业却没有取得成功？我认为，关键是华为形成了一整套科学而可行的自我技术创新战略，其内容要点有五：一是将技术创新作为决定企业生死存亡的生命线，具有根植于心灵深处的“技术救国论”。
可以说，初生的华为就一直有着以技术求生存的意识，因而虽然技术创新背后是巨大的风险，大量的技术创新投入有可能会血本无归，但是华为还是选择了挑战风险，一直将技术创新作为企业发展的中心环节。
二是科学地选择技术创新的切入点，形成以核心技术为创新中心的技术创新路线。
因为华为所从事的是高新技术产业，因而华为一直把自己的技术创新的切入点，放在核心技术的创新上，例如华为明白在WCDMA产品的国际竞争力上，如果没有自己的核心技术就会受制于人，因而冒着很大的风险启动自己的ASIC项目，并成功地实现了技术突破，从而在这方面有了极强的国际竞争力。
三是华为注重并不断扩大技术资金投入，千方百计地强化技术创新的资金支持，从而形成了独特的技术创新的资金支持体制。
大家知道，技术创新是资金密集型投资活动，离开资金投入就谈不到技术创新，而华为又是一家民营企业，民营企业的发展瓶颈又恰恰在于资金短缺，因而华为在技术创新的资金支持上的作法，确实值得称道！其中最为值得一提的是，华为为了技术创新而经常勒紧裤带过日子，例如华为在一开始的初创时期，就将自己以代理方式所获得的微薄利润，都点点滴滴地投入到技术开发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得利润，而后又把利润投向新的技术研发上，如此周而复始，心无旁骛。
华为的全球化战略与成功经验
华为的全球化战略与成功经验随着全球化的加速，中国企业正在摆脱以往的“中国制造”身份，逐渐走向世界。
其中，华为无疑是最著名的代表之一。
作为中国最大的通信设备制造商，华为已经成为全球领先的电信设备供应商，同时也在智能手机、云计算等多个领域占据了一席之地。
这一系列的成就背后，我们可以看到华为的全球化战略和成功经验。
全球化战略的基石：技术研发华为的全球化战略并非一蹴而就，而是经过多年的磨练和实践，最终逐渐形成的。
而这其中最重要的一点，就是华为一直坚持的技术研发路线。
在华为看来，技术创新是企业持续发展的关键，也是赢得市场和用户的基础。
因此，华为大力投入研发领域，将大量的资本、人力和物力投入到新技术的研究和开发中，成功地发展出了一系列核心技术和专利。
这些技术和专利不仅提升了华为的市场竞争力，也帮助华为在全球范围内建立了良好的声誉。
彼时，华为的进行了极大的创新，将核心技术及研发能力与业务相结合，从而满足客户的需求。
这也让华为成为了世界领先电信设备供应商，同时也成为了世界领先的智能手机制造商，为华为的全球化战略奠定了坚实的基石。
开放合作：全球抱团在全球化转型中，华为不断突破固有观念的束缚，鼓励开放合作。
这种开放的态度不仅帮助华为在技术领域前进，也为全球性的业务开展提供了有力支持。
作为一个中国企业，从一开始，华为就坚持秉持开放的态度，愿意与各类企业、技术公司及其他利益相关者开展合作。
随着时间的推移，这种合作模式已经成为华为走向全球的重要方式之一。
华为甚至通过构建“全球抱团”的策略，围绕核心技术建立起一整套联盟体系。
这些联盟涵盖了各种不同领域的合作内容，旨在为客户提供一种更综合、更高效的解决方案。
这种开放、合作的理念也可以在华为公司内部看到，华为员工多元化、国际化的团队与文化，相互合作、支援。
全球化：跨足各个国家和地区华为的全球化战略得以成功实施，也离不开它对跨国市场的开拓和投资。
实际上，华为的业务在海外市场上的表现一直非常不错。
华为公司国际化战略分析
华为公司国际化战略分析华为公司是一家中国的跨国科技企业，成立于1987年，总部位于深圳。
随着全球信息化浪潮的兴起，华为公司不仅成为中国手机市场的领军企业，其在世界范围内的影响力也越来越大。
本文将从以下三个方面，对华为公司的国际化战略进行分析。
第一部分：华为公司国际化战略的背景1.经济全球化的推动随着世界经济一体化的加剧，跨国公司日益增多。
多国企业之间展开竞争，形成了多样化、全球化的市场。
华为公司自创立之初便注重了国际市场的发展，现已成为全球最重要的通讯设备和解决方案供应商。
2.发展的需求推动了国际化战略的制定随着中国市场的渐趋饱和，华为公司推进国际化战略，通过拓展海外市场实现自身的稳健发展。
华为公司认为只有将生产线、研发和销售等关键战略布局部署到国际市场，才能赢得在全球范围内发展的竞争优势。
第二部分：华为公司国际化战略的实践1.在线下市场中的实践华为公司致力于拓展海外业务，2017年华为在非洲市场销售额达到了约38.9亿美元，占华为公司总销售额的15%。
此外，华为在欧洲和拉丁美洲市场的表现也十分亮眼，这意味着华为已开始在全球范围内布局。
2.在线上市场中的实践华为公司在深度布局国外市场后，也深度绑定市场范围广阔的互联网，建立全球范围的电商平台，通过线上销售的方式开拓全球市场。
此外，在社交媒体上，华为公司的品牌形象也得到了高度关注，并通过赞助体育赛事和大型文艺活动的方式，建立了良好的品牌形象。
第三部分：华为公司国际化战略的成效1.品牌影响力的不断提升华为公司在全球化过程中，在电子商务、信息技术等领域持续发力，不断扩张并提升在国际市场的竞争力和品牌形象，实现了在全球市场可持续发展。
2.国际化业务仍待进一步拓展华为公司在世界范围内销售全球化业务，然而，公司仍有很多业务需要进一步拓展。
在拓展中，华为公司需要设法寻找新的市场机会，在销售产品的同时持续进行研究和开发，以不断创新来维持公司的领先优势。
总结：随着全球化与数字经济的快速发展，华为公司的国际化战略发展成效显著，但也面临着诸多挑战和艰难进程。
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华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界•华为成功的外部市场条件1、机会牵引能力据说华为创始人任正非上个世纪80年代刚刚开始下海创业时，试水过不少行业和领域。
但幸运的是，最终进入了通信设备领域。
俗话说，男怕入错行，这一选择不管是任正非深思熟虑的产物，还是误打误撞的结果（许多企业家创业时，多种客观因素将其推到某个舞台上，用今天的话说，是上帝将他摆到了气流强劲的“风口”上），对华为以后的发展起了决定性作用。
我国属于后发追赶型经济，处于其中的企业，其战略思维必定是机会牵引能力。
因为开始创业时，绝大多数民营企业不可能有什么技术和能力积累，由内而外（即从能力出发）的战略行不通。
延展开来说，近20年来，一些日本企业面对急剧变化的环境未能有效应对，战略上没有突破，经济业绩持续下滑，恐怕与恪守能力导向、漠视新的机遇有关。
容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，像一片波涛翻滚的大海，为华为从一条小鱼变成大鲸提供了机遇、创造了条件。
多年前，任正非在《北国之春》的文章中，说过这样一段话：“华为成长在全球信息产业发展最快时期，特别是中国从一个落后网改造成世界级先进网的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，就这样，华为躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。
因此华为的成功应该是机遇大于其素质和本领。
”这段话有些自谦，但准确揭示了华为成长的宏观背景和必要条件。
2、巨变的蓝海市场从CT（Communication Technology）到ICT（Information Communication Technology）领域，近几十年来一直都在发生剧烈的变化。
全球通信网络不断更新换代，各国投资巨大（中国等新兴市场尤甚），通信设备市场容量持续放大。
以移动通信为例，短短的十年左右时间，就经历了从2G、3G到4G、5G的多次迭代。
技术进步，不仅使与之相关的软硬件的需求迅猛增长，同时也使市场和产业的竞争格局处于不稳定之中。
每次技术变化，总会使一些跟不上或者选错了技术方向的企业（可能是曾经的领导者）黯然退场，总会使一些新锐或颠覆者脱颖而出。
从动态角度看，这种市场具有一定程度的非连续性质，这给了后发企业机会，有了弯道超越的可能。
从某种意义上说，面对新的技术，新老竞争者处在同一起跑线上。
同时，持续的技术进步亦会使行业平均利润始终保持在较高的水平之上（技术是附加值的来源），为华为等追赶型企业持续的技术投入创造了条件。
华为以客户需求为导向进行技术创新，既不激进（曾经有过过犹不及的教训），也不迟缓（也曾经有过落后于市场的教训），恰到好处地进行产品和技术的转换，踩准了节奏就能收取技术红利——最著名的例子是从传统交换机向下一代交换机（NGN：Next-generation Network）的转换。
华为“灰度”战略思维方式（灵活、动态、反应敏捷）与通信设备市场及行业的变化特性相契合，为驾驭技术演变提供了指南。
2、解决方案型市场通信设备及信息技术产业，产品品类及品种众多——大到成套设备，小到小规格零部件等“针头线脑”，足以构成一个“产业生态”。
这对于参与市场竞争的企业来说，提供了两个机会：一是从某一个细分领域切入，有可能聚焦“压强”成功。
我国ICT领域，有众多的中小企业——大家只要查查创业板上市公司目录即可知晓。
对许多企业来说，只要在某一个品类或品种上有些优势，就能生存下去甚至活得不错。
二是以自身的核心产品为基础和纽带，整合供应链，为客户提供解决方案。
华为创业之初，在单品突破的同时，即定位为从骨干网到接入网，从有线网到无线（移动）网的解决方案供应商。
这样做，会面临客户内部主体（通俗地说，即运营商内部各类机构以及各类角色）以及需求复杂，与客户接触界面多，项目运作链条和流程长，项目“端对端”各环节参与者众，项目实施难度大等问题。
市场机会的特征实际上是对参与竞争者的要求，它牵引和塑造着企业的组织形态、团队构成、能力基础以及运作方式。
基于对“解决方案”市场机会的体会和认识，华为构建了体系化、组织化的市场运作模式（如市场一线“铁三角”的小组作业模式，“海军陆战队”、“重装旅”、“参谋长联席会议”三层级市场组织等），通过组织体系和机制，将机遇转化为收益。
3、寡头结构的市场通信设备市场上的客户数量较少，呈寡头垄断（中国市场）和寡头竞争（主要的国外市场）的格局。
这种市场，客户组织化程度高、话语权大、交易双方信息基本对称、客户购买金额大且有一定的连续性（对已购买使用的产品有一定的路径依赖；通俗地说，即一开始用了哪个供应商的设备，以后升级换代时还要用）。
因此，对于供应商来说，开发市场、维护客户的成本高、难度大，但有利之处在于市场进入的门槛较高，可以屏蔽众多的中小企业。
这种市场上的竞争，具有寡头高强度竞争的属性，非强者不能为。
事实证明，华为的战略组合、组织能力与这种市场结构是高度契合和对称的。
通信设备及信息技术行业和市场的这两个结构特征，对于众多无法在“机会牵引能力”的成长态势下迅速积累、锻造能力基础的企业来说是难以逾越的两座大山，而对华为来说，反而成了可以纵横驰骋的“所欲”的理想疆域。
需要说明的是，国内通信及网络设备市场，由于涉及国家信息安全，并不是完全市场化的。
政府政策之手，或隐或现地发挥作用、产生影响。
关键设备“国产化”的导向，对技术开发的扶持、对“走出去”（进入国际市场）的多种支持，为华为等企业的成长创造了有利条件。
按照产业组织经济学理论，也可以将政府作为市场结构中的一个变量吧。
黄卫伟教授基于华为的实践，提出了一个后发追赶国家产业成长模型——“不对称竞争”（详见同名著作），即政府运用产业政策以及资源配置等其他手段，适当保护新生的幼稚产业，使之和领先国家竞争时处于“不对称”的状态。
韩国、印度等国家都有这样的例证。
4、寻找新的成长空间随着通信设备市场的饱和，近年来，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。
“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。
竞争对手（“友商”）不仅仅是或不再是爱立信、诺西、阿尔卡特朗讯、思科、摩托罗拉、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT 巨头。
按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分；最近华为宣布开发“超宽带”产品，是在“管”上发力的一个标志。
在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。
目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。
“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。
华为是一家有“野心”（战略抱负）的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。
此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。
•实现“二次替代”的竞争优势及来源1、国内市场的“第一次替代”上个世纪八十年代后期、九十年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）中的其他企业，都是从国内市场起步的。
当时（上个世纪八十年代）国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品全部是进口货（美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高）。
华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于上个世纪九十年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。
除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品（比如路由器等），也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。
国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。
这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。
如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。
综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用（对民族工业予以一定的保护），另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。
相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。
主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业（向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术；通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。
一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。
而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态）。
可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。
目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。
2、国际市场的“第二次替代”当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。
只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。
如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。
尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场（欧洲）时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。
这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。
从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。
朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”？“替代”背后的原因、理由是什么？我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。
3、不可抗拒的产品性价的优势华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者（不排除某些方面技术领先），其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”（产品价格加上交易成本，以前者为主）的比值。
直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。
相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。
通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬（按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动）。
华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。
上个世纪八十、九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时（珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起），任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。
首先是供给充分。
我国的高等教育体系虽然广受诟病，但自上世纪五十年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。