三化管理与企业经营精品文案
公司三化建设汇报材料范文
公司三化建设汇报材料范文尊敬的各位领导、同事们：大家好！今天我来给大家汇报一下咱们公司的“三化”建设情况，这“三化”啊，就像三把神奇的钥匙，正在慢慢开启咱们公司走向更辉煌未来的大门呢！一、标准化建设：让一切有章可循。
1. 制度标准化。
咱们公司在制度标准化方面那可是下了大功夫的。
以前啊，就像在一个没有交通规则的马路上开车，大家都有点懵，不知道到底该怎么做才对。
现在不一样了，从员工的考勤到业务流程，从财务报销到项目管理，每一个环节都有了清晰明确的制度。
比如说考勤制度，以前可能就是大家打个招呼就完事儿，现在是指纹打卡、人脸识别，迟到一分钟都有记录。
刚开始的时候，还有些同事不适应，觉得像是被念了紧箍咒，但是慢慢地大家就发现，这样公平公正，对谁都好。
而且制度写得很详细，就像一本生活指南，新员工来了，一看制度就知道公司的套路了，不用再到处打听“这个事儿该找谁啊”“那个事儿该怎么弄啊”。
2. 操作标准化。
再说说操作标准化。
咱们生产线上的员工最有体会了。
以前大家操作机器就有点像各自为政，每个人都有自己的小习惯，虽然有时候也能把活儿干了，但是效率和质量参差不齐。
现在呢，每一个操作步骤都有标准流程，就像菜谱一样，先放什么料，再怎么翻炒，一步一步清清楚楚。
这可不得了，不仅生产效率提高了，产品质量也变得更加稳定了。
就拿咱们生产的小零件来说，以前次品率有点高，现在按照标准操作，次品就像被关进了小黑屋，很少出现了。
二、规范化建设：让公司有条不紊地运转。
1. 流程规范化。
流程规范化是咱们公司规范化建设的重头戏。
咱们就像搭建了一个精心设计的管道系统，每一个环节都紧密相连，水流（业务）在这个管道里顺畅地流动。
比如说业务部门要开展一个新项目，从项目的立项、市场调研、方案设计，到最后的实施和验收，每一个阶段都有明确的责任人、时间节点和交付成果。
以前项目推进的时候，经常出现扯皮的情况，这个部门说那个部门没做好，那个部门又说这个部门没配合。
推行“一项制度”、“三化”管理加快企业经营机制转换(精选多篇)
推行“一项制度”、“三化”管理加快企业经营机制转换(精选多篇)徽商银行是经中国银监会批准的全国首家由城市商业银行联合重组成立的区域性股份制商业银行，由合肥市商业银行更名，吸收合并省内芜湖、马鞍山、安庆、淮北、蚌埠市商业银行，六安、淮南、铜陵市城市信用社，阜阳科技、银河、鑫鹰、金达城市信用社后，于2014年12月28日挂牌成立，2014年1月1日正式对外营业。
徽商银行的成立，掀开了全国城市商业银行改革的新篇章。
徽商银行成立以来，在按照现代商业银行要求，分阶段开展体制改革、机制转换、流程再造，健全新型经营管理体系，逐步打造成全国股份制商业银行方面，进行了积极的探索和实践，为国内城市商业银行联合重组提供了值得借鉴的经验和做法。
一、以公司治理指引为导向，建立科学的公司治理结构。
完善决策和监督机制。
建立健全董事会和监事会及其下设专门委员会，分别制定了议事规则。
建立独立董事制度和外部监事制度，促进本行依法决策、科学决策。
建立内部授权管理制度。
成立之初，董事会制定了授权管理制度，按照本行章程的规定明确了行长经营管理权限。
行长在董事会授权围内，按照有限授权、区别授权、及时调整的原则，对分管行长和各分行、总行部分职能部门主要负责人进行内部转授权。
初步建立起覆盖总分支三级和所有业务经营管理活动、分级授权与条线管理相结合的授权管理体系。
构建行经营层综合管理架构。
今年，重新成立了资产负债管理委员会、风险及内控管理委员会、业务发展委员会，进一步明确了三大委员会及其下属11个专业委员会职责，增强指导全行经营管理工作的科学性、规性和有效性。
二、以整合创新为主题，重塑新型的经营管理体制。
重点围绕巩固、改进和创新“一级法人、二级管理、三级营销”的管理体制，着重从组织架构、业务管理流程和制度设计等方面进行了“五大整合”：一是全面实现全行数据集中和账务合并，把全行分散、各自独立的络逐步整合成统一的络。
二是按照“四个统一”要求,即统一客户信用评级，统一操作流程，统一信贷授权，统一授信管理，建立“分级管理、差别授权、动态调整”的信贷管理模式，形成全行统一规的信贷授权授信体系。
推行“一项制度”、“三化”管理 加快企业经营机制转换
推行“一项制度”、“三化”管理加快企业经营机制转换一项制度，三化管理，加快企业经营机制转换随着社会的不断发展和创新，企业的经营管理也在不断变革和更新。
为了适应时代的要求，推行一项制度，三化管理，可以加快企业的经营机制转换，提高企业的运营效率和竞争力。
一项制度，是指在企业内部建立一套明确的、规范的、高效的管理制度。
这个制度要包括企业的目标、策略、流程、规章制度等方面的内容，以确保企业的各项运营工作流程畅通、有序、高效。
只有建立这样一套制度，才能为企业的经营提供一个良好的环境和保障。
三化管理，是指管理方式、管理手段、管理观念的转变与改进。
管理方式的转变意味着企业要从过去的命令式管理转向激励式管理。
即通过激励和引导员工的积极性、创造性和责任心来推动企业的发展。
管理手段的改进意味着企业要使用先进的管理技术、工具和方法，如信息化管理、数字化管理、网络化管理等，以提高企业管理效能。
管理观念的转变意味着企业要从过去的重视终端管理转向重视中心人员培养和发展。
即通过培养和发展中心人员的能力和素质，来推动企业的发展和进步。
推行一项制度、三化管理可以加快企业的经营机制转换。
首先，建立一套明确的、规范的、高效的管理制度，可以使企业的各项运营工作流程畅通、有序、高效。
这样，企业的各个环节可以最大限度地协同配合，形成一个高效的运营机制。
其次，通过转变和改进管理方式、手段和观念，可以激励和引导员工的积极性、创造性和责任心，提高员工的工作效率和执行力。
这样，企业的整体管理水平和竞争力也会得到提升。
最后，通过推行一项制度、三化管理，可以使企业更加适应时代的需求和挑战，培养和吸引高素质、高能力的中心人员，增强企业的创新能力和竞争优势。
然而，要推行一项制度、三化管理，并不是一件容易的事情。
推行一项制度需要经过长时间的筹备和实施，需要充分调研市场需求和竞争环境，制定科学合理的目标和措施，培养员工的意识和习惯，形成有效的执行机制。
推行三化管理也需要充分理解和支持相关的管理理念和工具，进行实施的培训和指导，确保相关的管理和技术手段的顺利运用。
推行“一项制度”、“三化”管理 加快企业经营机制转换(精选汇编)
文档可编辑可打印，也可以直接使用，欢迎您的下载推行“一项制度”、“三化”管理加快企业经营机制转换(精选汇编) 第一篇：推行“一项制度”、“三化”管理加快企业经营机制转换对于每个企业来说，经营是龙头，经营决策决定着企业的成败。
美国著名经济学家诺贝尔经济学家得主赫伯特·西蒙教授告诉我们：“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新”。
因此，搞好企业这项系统工程必须从研究市场、改善经营抓起，按照市场经济的规律，不断开展经营创新，这是搞好企业管理的新课题。
几年来，山西焦煤集团公司**矿从市场竞争与企业的实际出发，以符合市场经济规律的新的认识来开展全面的经营创新，把市场机制引入企业，分阶段在全矿范围内推行了“一项制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤产量逐年大幅递增，经济效益稳步攀升，全员效率提高到吨/工，矿井生产模式人员素质、装备水平和管理水平得到进一步的改善和提高，企业管理迈上健康高效、超常规的发展轨道。
1、矿井概况**煤矿是古交矿区最后一座现代化特大型矿井，于1988年8月开工建设至1997年2019月31日建成试生产，2019年1月正式投产。
设计年生产能力400万吨，井田面积71km2，储量2019.48亿吨，可采储量6.4亿吨，共有可采煤层2019层，主要可采煤层3层，即山西组2#煤层，太原群的8#、9#煤层，煤种以焦煤为主，肥煤次之，还有少量瘦煤、贫煤。
地层整体呈北高南低的单斜构造。
地质构造复杂、断层发育，瓦斯涌出量大，全井田带压开采。
矿井开拓方式为主斜、副立联合开拓，分为+750和+650两个水平，初期开采为+750水平，服务年限47.9年。
2、“一项制度”、“三化”管理的内涵及重点2.1一项制度，即“现任法人”管理制度，就是以法人责任形式，确立矿所属各单位、各部门为责任主体，以行政一把手为责任法人代表，党委书记为责任保证人，党政一把手负总责，领导班子中的其他成员为其分管范围内的责任人。
三全三化内容
三全三化内容三全三化是一种管理模式，是中国企业改革的基本方略。
它的三全指“全员质量、全面经营、全员参与”，三化指“经营理念、经营方式、经营结构”的变革。
三全三化要求企业以顾客为中心，实现全员参与、全面经营、质量优先的经营理念，从而实现经营方式与经营结构的变革，提升企业的竞争力和发展动力。
首先，“全员质量”是三全三化的基础，其核心在于倡导全员参与和推动公司质量管理，不论是技术人员还是管理人员都应该全力以赴地为提高产品质量、企业竞争力而贡献自己的力量。
企业要进行人才培养，提高员工的从业水平，实现全员质量参与，为企业的发展注入动力。
在这样的环境下，企业文化就是员工们共同的信仰与行为准则。
其次，“全面经营”是三全三化的重要方面，企业经营要贯彻全员参与、全面经营的理念，实现全流程、全价值链的经营管理。
也就是说，企业不能只重视产品生产和营销销售，而应该充分关注供应链管理、客户维系、售前和售后服务等方面。
在全面经营的实践中，管理部门应该采取科学合理的管理手段，加强调度和监督，持续优化流程和服务周期，以达到提高企业效益和降低成本的目的。
最后，“全员参与”也是三全三化不可分割的一部分，它要求企业不仅仅关注业务人员和技术人员，还应该关心其他部门，如财务、行政等，实现全员之间的良性互动。
只有在这种全员参与的情况下，企业才能充分地发挥员工的聪明才智和积极性，创造更高的业绩和效益。
除了三全三化的理念，企业还应该运用经营方式的三化来实现经营效果的提升。
第一点是推行“精益生产”，通过层层推进，不断精简、提高生产流程和质量，达到提升质量、降低成本的目的。
第二点是实行“共性产品化”，在企业的经营中，对于同样一些通用工艺、相似材料制作的产品，要采取相同的生产工艺，使这样的共性产品可以产生批量优势。
第三点是开展“流程再造”，以客户需求为中心，重新设计企业的业务流程，加速企业的工作，提高效率。
最后，“经营结构”也是实现三化的重要方面。
未来企业要实现“三化”
未来企业要实现“三化”，500字
未来企业要实现“三化”，这也是企业进行可持续发展所必须达到的目标。
“三化”是信息化、工业化和经济化的综合体。
以信息化为代表的“智能化”，是构建新型企业的核心动力。
通过信息化，企业可以有效地组织资源，提高企业管理水平和经营效率。
工业化作为企业发展战略中不可忽视的一部分，可以使企业更好地开发新产品，改进生产工艺，并建立自动化、智能化的产品研发和生产系统。
最后，经济化作为新型企业发展战略的重要组成部分，可以使企业更加有效地运用资源，提高企业的市场竞争能力。
因此，未来企业要实现“三化”，就要从基础设施建设，对产品的开发应用和市场营销等方面，进行科学的管理，充分考虑市场变化，以改善企业的经营状况。
同时，还要完善企业的组织机构，提高企业的科技水平，推动技术转化，促进企业的经济社会发展，最终达到可持续发展的目标。
三化工作交流会发言稿
大家好！今天，我们在这里召开三化工作交流会，共同探讨如何推进企业三化工作，提高企业核心竞争力。
在此，我非常荣幸能够代表XX公司，就三化工作谈一些心得体会。
首先，我想简要介绍一下什么是三化工作。
三化工作，即“标准化、精细化、智能化”，是企业为实现高质量发展，提高核心竞争力而开展的一项系统工程。
标准化，是指对企业生产、管理、服务等各个环节进行规范化、标准化，确保各项工作有序进行；精细化，是指对各项工作进行深入分析，挖掘潜力，提高工作效率；智能化，是指运用现代信息技术，实现企业管理的智能化、自动化。
一、三化工作的重要性1. 提高企业核心竞争力在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，就必须具备强大的核心竞争力。
三化工作正是通过提高企业标准化、精细化和智能化水平，为企业创造更大的价值，从而提升核心竞争力。
2. 优化企业管理三化工作有助于企业建立健全各项管理制度，规范员工行为，提高工作效率，降低成本，实现企业管理现代化。
3. 提升员工素质三化工作要求员工不断学习新知识、新技能，提高自身素质，为企业发展贡献力量。
4. 促进产业升级三化工作有助于推动企业产业结构优化，促进产业升级，助力我国经济高质量发展。
二、XX公司三化工作进展及成效1. 标准化建设近年来，XX公司高度重视标准化建设，建立健全了企业标准体系，制定了各项管理制度，确保各项工作有章可循。
同时，我们积极参与国家、行业标准的制定，为行业发展贡献力量。
2. 精细化管理公司深入推进精细化管理，对生产、管理、服务等各个环节进行深入剖析，挖掘潜力，提高工作效率。
通过精细化管理，公司产品合格率、生产效率、客户满意度等指标均有所提升。
3. 智能化改造为适应新一轮科技革命和产业变革，XX公司积极开展智能化改造，引进先进设备，提升生产自动化水平。
同时，我们运用大数据、云计算等技术，实现企业管理的智能化、自动化。
三、下一步工作计划1. 深化标准化建设继续完善企业标准体系，加强标准宣贯，提高员工标准意识，确保各项工作符合标准要求。
“三化”管理
简单化，即看得懂
经济 学 家 和 精 明 的 商 贩，同 样 懂 得 一 个市 场规则，但是表达却不同。管理对象多是普通大 众，学术的晦涩和口语的随意都不适合，因此在 信息编制和传递上务必简单化。在工作分配上， 同样要力求简单化，体系思维固然重要，而突破 点往往只有一个。简单化的工作思路就是在繁杂 的体系中找到一个点集中突破，通过连带效应改 善整体。《百家讲坛》大唐英雄传一期，讲师提到 每一个历史人物的成功都有他专注的一点，秦始 皇是统一天下、汉文帝是发展生产、汉武帝是弘 扬国运。天才的卓越非凡都需要专注，何况凡人。 “一万小时定律”对个人职业选择和发展的启示 也在于专注，每天做好自己专注的一件事，日积月 累才能洞察背后的肌理，成为某一领域的专家。
场景化是价值 变现的关键环 节，事 件 、场 地、对象、时间 等等都是场景 化 的 要 素，管 理措施和工作 事 项 只有与 场 景匹配才能奏 效。
可视化，即看得见
以展厅为例，把存在于头脑、资料中的品牌 形象通过文字、画面、新技术等形式展示出来就 是可视化的过程。可视化管理是将管理对象用一 目了然的方式来体现，在硬件上，是透明干净的办 公环境设施，在管理软件上，利用IT系统让企业 流程和信息更加直观，并有效传达，从而实现管 理的无纸化、透明化与可视化，为高效运行提供 保障。
一个复杂的工作指令或流程通过语言讲述可 能要半个小时，落实到文字说明或许需要几百字， 而通过一张简明的流程图只需要几秒就可以让人 清 晰 明了，最 贴合人 类大 脑 的 信息 处 理习惯。可 视化管理好比企业管理体系的外在导视系统，规 避管理流程的暗箱和死角，剔除主观的揣测和臆 断，是现代高效管理的基础。
场景化，即看得准
场景化是价值变现的关键环节，是一种能够根 据事件、场地、对象、时间等要素进行换位思考的 能力，管理措施和工作事项只有与场景匹配才能奏 效。前不久在发动全员讲解太阳雨时，每个人都切身 体会了对外介绍企业这项工作的技巧，既要将企业 自身的了解转化为对外的讲述角度，也要考虑听众 所在的场景及不同的群体的立场，冗长的、自说自 话的理论难以给对方留下印象，简明扼要、通俗易 懂又逻辑清晰的表达是关键。同理，市场运作方案 的输出也要考虑终端场景的实现可行性，想当然的 点子只会水土不服，对业务团队的工作传导也要充 分考虑一线的环境模式，不增加无价值的负担。
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三化管理与企业经营三化管理与企业经营推行“一项制度”、“三化”管理加快企业经营机制转换摘要：分析了煤炭企业创新经营管理，推行“一项制度”、“三化”管理的必要性，提出管理是主题，制度是基础，创新是灵魂，改革是动力；同时还要有与之配套的保证措施，才能收到良好的效果。
关键词：责任法人制度内部市场创新经营方法步骤实践成效对于每个企业来说，经营是龙头，经营决策决定着企业的成败。
美国著名经济学家诺贝尔经济学家得主赫伯特·西蒙教授告诉我们：“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新”。
因此，搞好企业这项系统工程必须从研究市场、改善经营抓起，按照市场经济的规律，不断开展经营创新，这是搞好企业管理的新课题。
几年来，山西焦煤集团公司**矿从市场竞争与企业的实际出发，以符合市场经济规律的新的认识来开展全面的经营创新，把市场机制引入企业，分阶段在全矿范围内推行了“一项制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤产量逐年大幅递增，经济效益稳步攀升，全员效率提高到吨/工，矿井生产模式人员素质、装备水平和管理水平得到进一步的改善和提高，企业管理迈上健康高效、超常规的发展轨道。
1、矿井概况**煤矿是古交矿区最后一座现代化特大型矿井，于1988年8月开工建设至1997年10月31日建成试生产，2002年1月正式投产。
设计年生产能力400万吨，井田面积712，储量10.48亿吨，可采储量6.4亿吨，共有可采煤层13层，主要可采煤层3层，即山西组2#煤层，太原群的8#、9#煤层，煤种以焦煤为主，肥煤次之，还有少量瘦煤、贫煤。
地层整体呈北高南低的单斜构造。
地质构造复杂、断层发育，瓦斯涌出量大，全井田带压开采。
矿井开拓方式为主斜、副立联合开拓，分为+750和+650两个水平，初期开采为+750水平，服务年限47.9年。
2、“一项制度”、“三化”管理的内涵及重点2.1 一项制度，即“现任法人”管理制度，就是以法人责任形式，确立矿所属各单位、各部门为责任主体，以行政一把手为责任法人代表，党委书记为责任保证人，党政一把手负总责，领导班子中的其他成员为其分管范围内的责任人。
以落实责任为核心，层层建立以经济责任、法律责任和社会责任于一体的责任目标体系，并运用经济的、法律的以及必要的行政手段进行综合考核的管理制度。
2.2 三化管理，即内部市场化、工作标准化、考核制度化1）内部市场化管理机制，就是通过企业管理机制再造，将市场机制引入企业内部，以各部门和单位工作为内部市场的经营主体，建立起一种新型的企业管理模式。
各市场主体之间按市场的原则运行，依据统一的内部价格，进行经济往来。
大市场之间的经济活动由矿市场化管理办公室进行宏观调控，通过内部市场机制在全矿线与线之间、线与各基层单位之间、基层单位与各班组之间以及班组与班组之间，形成规范的有偿往来利益制约的关系，变过去单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系的有机结合，做到以市场统一矿井管理的行为，以市场调控矿井管理的节奏，使矿井内部的管理活动与市场接轨。
2）工作标准化就是质量标准化和岗位作业标准化。
这是矿井安全生产的基础和保证。
因此，我们在高产高效矿井建设中，始终把基础建设作为长线工程，持之以恒，常抓不懈，成立专门领导组，下设办公室，根据新的质量标准化评分办法，制定具体实施细则和检查验收办法，尤其是对于新标准中没有明确限量规定的内容做了明确规定；每年坚持开展各专业的质量标准化会战，每次会战都制定出具体的达标项目、重点工程，责任到人，严格奖罚，从而推动质量标准化工作向纵深发展。
在岗位标准化作业方面，本着“由理论向实践，由应知向应会转变”的原则，抓岗位培训、持证上岗，提高职工持作技能，规范操作行为。
全矿上岗人员应知应会率达到95%，规范操作率达到85%以上。
机关业务科室根据业务范围、工作内容对本系统内的每项工作、每个岗位、每个职工的标准进行准确描述，做到事事有规范，件件有标准。
3）考核制度化，就是从地面到井下，建立完善全方位的考核体系，逐级落实责任，使依法治矿和人性化管理在每个人、每个工种、每个岗位得到落实。
每月由企管办牵头，对各单位的工作绩效进行检查、量化打分、奖罚兑现。
全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。
3、推行“一项制度”、“三化”管理的重要性和必要性1）近年来，随着市场竞争的日趋激烈，国有企业普遍面临着生存与发展的挑战，特别是煤炭行业出现的市场疲软、销售不畅、价格下滑、货款回收困难的不利局面，严重制约着煤炭企业的改革和发展，对于山西焦煤集团公司**矿这样一座年轻的特大型现代化矿井，也不例外，唯有按照市场经济规律，逐步构建科学的企业的管理体系和高效的运行机制，不断开展经营创新，提高企业核心竞争能力，企业才能适应市场，进而开拓市场，提高企业经济效益。
2）近年来，我们也曾先后认真学习邯钢、海尔、海信、兖煤、新汶等先进企业经验，深化企业内部经营管理，实施“三条线”管理，这些学习和尝试，无疑为企业管理走向科学化积累了定贵的经验。
但由于学习的往往是局部经验，企业之间的具体情况也不尽相同，加之企业中还不同形式不同程度地存在着计划经济时代的落后管理方式，以及两个文明建设认识和发展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，难以达到管理科学化的目的。
实践证明，企业要改革，要实现管理科学化，没有现成的模式可搬，必须充分结合企业自身实际，尊重企业管理的内在规律，尊重企业管理的整体性去探索和创新，“以创新强管理，向管理要效益，以创新求突破，靠管理求发展”，才能实现预期的管理目标。
在如何实现管理创新上，我们认为，绝不能仅仅在形式上求改变，打破常规，而关键是在内容上要充实、要丰富、要切中要害，注重结合；在举措上要得力，力求具体、可行、有效和完善。
企业的生产经营和精神文明建设是一个统一的不可分割的整体。
因此，管理要创新就必须从企业整体的高度着眼与入手，坚持两手抓，两手硬，必须克服过去责任不到位，落实不到位的问题，确保政令畅通，水流到头。
正是基于这样一个企业管理“整体性”的正确认识，并抓住任何工作要在“目标明确、责任到位、落实到位”这一指导思想，才确定了对矿井“两个文明建设同安排、同考核、同奖惩”的“责任法人”制度以及与之相配套的“三化”管理工作思路。
3）内部管理主要沿用了以行政手段为主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各经济主体之间直接发生横向经济往来。
服务与被服务双方之间是行政指令的关系，不仅浪费人力，还往往发生不必要的错误指挥。
更重要的是服务与被服务单位之间不能互相制约；二是“水平法”确定的承包基数不尽合理。
各单位一旦最初的承包基数不合理，以后承包便都建立在不合理的基础之上，往往形成鞭打快牛，保护落后的情况，限制了各单位降本增效的积极性；三是行政管理的最大特点是领导“说了算”，容易导致管理中的随意性。
同时，领导干部自己也陷于繁杂的事务圈子和各种矛盾的漩溜之中，终日忙得不可开效，很难有充足的时间和精力研究企业更重要的宏观调控和发展战略；四是容易造成制定计划目标与责、权、利脱节，有计划无责任，或者只有责任而无权无利；五是长期以来“人治大于法治”，加之各项制度还需进一步完善。
无法可依，有法不依的现象在企业管理中仍比较突出。
制度好，可以使坏人变好，制度不好，可以使好人变坏；六是行政管理往往使内部考核检查形式化。
这些弊端，通过推行“一项制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。
综上所述，推行“责任法人”管理制度和内部市场化、工作标准化、考核制度化管理，是煤炭企业进入社会大市场以后，与市场接轨的必然选择。
4、“一项制度”、“三化”管理的形成过程1997年10月31日**煤矿正式试生产后，正处于我国经济体制转变时期，煤炭企业遇到了前所未有极其复杂的困难。
一方面爆发东南亚金融危机，世界经济遇到极大冲击。
另一方面国内经济遇到体制和结构两个比较大的调整，发展处于关键时期。
同时，按照建立现代化企业制度和党和国家推进国有企业结构优化，产业升级的战略决策，我矿直管单位西山矿务局于1998年1月依法改制成西山煤电集团公司，2001年10月山西省委、省政府抓住煤炭市场恢复性增长的历史契机，发展“大集团、大公司”的方针政策，积极打造集团煤“航母”，又由西山煤电集团、汾西矿业集团、霍洲煤电集团共同组建成立了山西焦煤集团公司。
面对新发展机遇，**矿如何发挥得天独厚的资源优势，抢抓企业改制带来的各个不同时的政策机遇，把潜在的优势变成现实的竞争力，把分散的微弱优势凝聚成率先发展的优势，矿党政班队经过认真科学地分析了企业的内外环境后，清醒地认识到：当前国有企业面临的困难固然有许多客观原因，但经营管理不适应市场经济的要求是一个重要原因。
搞好国有企业要改善宏观环境，提供良好的外部条件，但这些都不能代替企业管理，企业的改革、改组、改造等各项工作都必须通过加强管理这一基础工作才能实现。
因此，加强管理是企业工作的重中之重。
只有加强管理，才能最大限度地调动与发挥职工的积极性、主动性和创造性，逐步提高职工队伍的整体素质；只有加强管理，才能实现依法经营，堵塞漏洞，降低产品成本，提高产品质量，使产品在市场中具有竞争力；只有加强管理，科学技术才能更快更有效地转化为企业的现实生产力，更好地促进产品的升级换代和结构调整。
总之，只有加强管理，才能增强企业的综合实力，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
因此，提高管理水平，实现科学管理，成为全矿上下的一致共识。
为此，从1999年起推行“责任法人管理”制度，在执行过程中，我们又分阶段，有重点对责任目标体系、责任考核体系，内部管理制度等进行了改进，充实和完善，按照“分线管理，分线核算，一线一制”的总原则，推进下属单位经营方式的多样化改革。
尔后，又配套提出了内部市场化、工作标准化、考核制度化“三化”管理。
可以说“三化”管理是“一项制度”的延伸和丰富拓展，是“一项制度”的具体保证措施，两者是密切相关，辩证统一的有机整体，缺一不可。
5、“一项制度”、“三化”管理实施方案的重要内容5.1责任法人制度的主要内容责任法人制度实施方案是本着以经济效益为中心的原则制订的。
内容主要包括责任目标体系、责任考核奖罚体系和实施监督体系三个部分。
在责任目标体系中，尽可能采用定量的指标，其中经济责任指标分为指令性指标和指导性指标；在考核奖惩方面，坚持奖惩结合、物质激励与精神激励相结合的原则。
责任目标体系包括四个方面的责任目标，①经济责任目标，主要是与企业效益直接相关的产量、质量、安全、成本、效率、精减分流、销售收入、盈亏等指标，由矿根据市场要求和企业发展规划，结合各单位实际具体确定。
②法律责任目标，即企业依法治企、依法经营的责任目标，包括对外交往中的经济担保、抵押、合同管理，以及党风廉政建设、普法教育和社会治安综合治理责任目标等方面任务指标，根据矿井依法治企的总体要求和阶段性目标分解落实。