三化管理.ppt

强制性与授权性的标准化制度
强制性的标准化（机械性）
授权性的标准化（民主性）
强调绩效标准以凸显不良绩效 强调最佳实务方法
把制度标准化，以避免人员耍花 招，并监督成本
制度的设计必须使员工无法钻出 控制圈 制度是员工必须遵守的指示，不 容受到挑战
制度是来控管人员，违反者将惩 罚，员工像做苦工的囚犯
制度应该容许针对不同的技能与经 验程序而调整，并且引导人员灵活 弹性地创作。 制度应该帮助员工控制他们本身的 工作 制度是可以改善的最佳实务样板
浅谈“三化” 实施要求
一、标准化的理解
一、什么是标准化 1、提议把员工的工作标准化的反映
* 工作是独特的 工作是需要创意的 束缚，无法发挥个人能力
2、标准化的工作是一门科学 1）泰勒的标准化
工作者是机器，必须通过工业工程师的操纵，提高工 作效率。其方法如下：
合乎科学地决定执行工作的最佳方法；
合乎科学地发展出一个最佳方法以训练员工执行工作
二、机械体制的标准化特点
僵化的，许多书面的规则与程序说明 本质上讲，它注重效率，控制员工，无法对环
境变化作出回应，造成令员工不愉快的工作环 境。 若环境非常稳定，技术变化少，则非常具有效 率 如：工作具高度重复性且周期时间很短
三、现代标准化的概念
标准化就是找到执行某项工作的最佳科学方法，并且 固定地实施此方法。
员工不是徒具接受命令的一双手，他们是分析 师，即问题解决者。
五、如何实施授权性的标准化
两者之间的平衡 一方面提供固定程序让员工遵循，工作标准必须明确。 另一方面提供给员工自由度，能创新并有创意地回应 品质、成本、程序等挑战性的目标
执行者必须改进工作之标准 没有人喜欢遵循由别人撰写的工作标准，严格的规则 会变成压迫强制，造成员工和管理者之间的抗拒与摩 擦。当你发现所有人都将使用你的改进构想作为工作 标准时，将带给你无比的活力与成就感。
际先进水平比,没有比较就没有发展 不断优化原则:找出薄弱项,及时整改
高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层 人员把事做正确
管理理念
对基层员工，是执行素质的检验 对管理人员，是管理素质的检验 对经营领导，是权威信念的检验 领导重视和全员参与是保证三化健康、
快速、有效运行的两个轮子。
海尔之道
SST:索酬 索赔 跳闸 日清日高OEC:日事日毕 日清日高 闭环原则:善始善终 比较分析原则:与自己过去比,与同行业国
合乎科学地挑选最具有能力以最佳方法执行此工作的员 工。
其结果： 从上而下的管控； 一本又一本的规则与程序说明； 繁文缛节、官样文章； 抵制变革； 僵化且缺乏效率的规则作者执行作业的时间，分秒计 较，试图挤压出一点点的劳动生产力。那些坦诚地和 工业工程师分享工作实务心得的操作者很快发现工作 的标准提高了，当工业工程师在现场进行研究时，他 们就把自己发明的技巧与省力方法隐藏起来，放慢速 度，如此一来，工程师们才不会对他们拟定更高的期 望。工业工程师也发现了操作员的伎俩，于是，他们 有时会偷偷观察操作者的工作情形，工作效率与时间 的研究结果往往会增加劳动强度，最终演变成劳资冲 突。
标准化实施中的关键问题
素质问题 形式问题 定位问题 细节问题
管理理念
1、流程再造是世界先进的管理方法，但成功者 只有20%，失败的案例不能说明流程再造的方 法不对，很大程度上，是企业的文化阻碍了流 程再造的成功
2、什么是企业文化 一个企业员工做事的方式，简化为“道 ”， 包括三个层次：物质建设，行为建设，价值观
管理理念
给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的 规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了！
在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优， 10%的人工作效果最差。
执行结果: 100%× 100% × 100%… =100% 101% × 101% × 101% …=? 99% × 99% × 99% … =?
在员工参与下设计与改善，所制定 的标准实际上是帮助员工管理他们 自己的工作
四、 我们需要的标准化
所有的事情都井然有序，去除浪费以持续提高 生产力。不论在时间、成本、品质、安全性等 方面都严守纪律，几乎一天中的每一分钟都非 常有组织。是一个非常“机械化”的组织。
员工积极参与，充分沟通，创新，灵活弹性， 员工士气高昂、高度关注客户。
任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改进。 必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持 续改进。（今井正明-日本竞争成功之钥匙）
在丰田公司，标准工作程序说明表并不张贴在工作场 所内。操作者已经受过执行标准化工作的训练，他们 必须能够不参阅标准化工作说明表而执行工作。标准 化工作说明表都张贴在外面，供领导者参考以执行审 核工作，看看操作者是否依循这些程序步骤。