管理者用人原则
管理者怎么样识人用人聚人
俗话说：“画虎画皮难画骨，知人知面不知心”，“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，人生“千难万难”莫如“人心隔肚皮”哪！识人要有识，就是指识人用人时要有胆有识。
一般来说，用人只用内行人管内行人，这样对做好管理工作才有把握。
但有胆有识的人，敢于打破常规，用外行人管内行人。
即最初看来是外行，但有发展前途，会由外行变内行。
当然，识别人心的同时我们要做到：切忌以貌取人，不要嫉妒他人，不可轻信他人，不能小气量人，大肚能容别人，透过假像看真人。
具有识人的本领，；就意味着你可以在瞬息之间，看透周围发生的人与事，刺探一个人的真伪，洞察其内心深处潜藏的玄机。
能以不变应万变，顺利地窥探出情绪变化的温差，辨别出气色蕴藏的内涵，使你在人生的旅途上左右逢源，移步生莲。
具有这样的本领，就可以认识他人的长短优劣，辨人于弹指之间，察其心而制其人；现人于咫尺之内，识其言而审其本，说洒地辗转于生活的竞技场中，把人生的“发球权”牢牢地掌握在自己的手中。
用人的前提是选人，识别人不仅仅是看一个人冰山以上的部分，看一个人的学历、学位、资历，更要看一个人的潜在素质，也就是冰山以下的部分。
人的素质决定着他的工作绩效，就像人的性格往往决定一个人的命运。
一个企业家与我们交流时，曾感慨：在重要的岗位上选错一个人，与选错了配偶一样的叫人后悔不迭。
中国有句古话叫“只要功夫深，铁杵磨成针”，说的是人要有坚忍的精神，但这句话对于选人用人却是大谬：明明有更适合当做针来使用的材料，你为什么偏偏花那么多工夫把一根铁杵磨成针呢？针有针的用处，铁杵原来也有铁杵自己的价值，这个磨的过程，就是一种时间上、资源上的巨大浪费，还要付出巨大的机会成本，无论如何都不是理智的选择。
曾国藩说：“办事不外用人，用人必先知人”，而且收之越广，用之越慎。
曾氏用人十分谨慎，恪守“不轻进人”、“不妄亲人”。
为此，他高度重视人才的考察，提倡选人“必取遇事体察，身到、心到、手到、口到、眼到者”，对于招揽到的人才，一方面用其所长，尽其所能，另一方面量才录用，使人才大多能各尽其职。
企业管理者用人的六大方针
1、善做伯乐，慧眼识人当兵最重要的是什么？身体素质好。
有好的身体素质，冲锋陷阵时的胜算就大，即使点背吃了枪子儿，身体素质好也能多挺一会儿不死赢得救治时间。
做为领导者最重要的是什么？识人，企业里什么岗位都能找到专业人员胜任，唯独这个识人是企业领导必须自己深谙的。
曾国藩有一句偏颇的名言：“宁可不识字，不可不识人”，民间俗话也说：画龙画虎难画骨，知人知面不知心。
但想要读懂人心，就要掌握科学的心理技巧和说服方法。
好的识人技术可以让领导者更精明，让员工更有效率，让谈判更顺利，让业绩有更大提升……《孙子兵法》里面还有这样一段话：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。
这段话同样适合企业管理。
我们很多领导者，既不了解自己，也不了解别人，这样的管理要想有效，从何谈起？如果不相信，我们现在就可以做个测试：请大家问一下自己，作为一个企业领导，你身上的三大缺点是什么？现在你可以试着把它们写下来。
我想很多人一生都没想过这个问题，即便你现在就能写下来，我也可以告诉你，你写的保证不准确。
2、识才选人，把握标准人是市场兴旺发达的根本，聚集人气也是各市场文化建设的核心。
目前，各市场的竞争已十分激烈，一切竞争归根到底就是人才的竞争。
所以，市场的用人机制也需要进一步优化，通过吐故纳新，来优化员工年龄和知识结构。
优秀经理应该加强“以人为本”的企业文化建设，来凝聚人心，聚积人气，营造和谐的企业文化氛围，在注重培育人才的同时，还要留得住人才，从而，才能把各个市场做大、做强。
只有合理的选人，择优地用人，努力打造出一支强有力的干部、员工队伍，事业才会兴旺发达。
对企业来说，在一开始就找对合适的人才，远比在过程中去想尽办法改变员工行为更加重要。
影响一个人在某个工作岗位上工作业绩的因素有很多，比如知识、经验、技能、性格、价值取向、责任与授权、工作环境等等。
有些明显的如业绩、资质等，是可以较容易证实的，但是这些因素未必就直接与成功相关；更多的时候，一个人本身潜在的因素，虽然无法直接观察，但是对于一个人的成功更加具有决定作用。
企业管理十条黄金原则
企业管理十条黄金原则1、宁可小才大用，不可大材小用；尺有所短、寸有所长。
用人之长，不挑人之短。
善用人者，无不可用之人。
2、灵活要有原则，原则不可灵活；3、一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信，信是关键，有信自有威。
4、没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让上级完全满意。
如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。
因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。
一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。
因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。
如果恰恰相反，组织则无战斗力。
5、过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。
如果颠倒过来，管理必乱。
如果一视同仁，集体的效率必下降。
6、所谓企业文化，其实即是老板（最高管理者）的文化。
（此处的“文化”不是文化程度。
）一个企业，老板（最高管理者）正直、宽容、敬业、有远见，那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在，同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴旺。
如果一个老板（最高管理者）好听谗言、好听奉承，那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子的人。
企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五裂拉帮结派，企业必难发展壮大。
7、许多企业强调用人的忠诚度。
事实上，忠诚度是企业培养出来的。
企业自上而下气氛良好，人才在企业工作既无生存压力，又能锻炼自己提高自己，还能在广阔空间里施展才华，创造成就，老板为人正直坦荡，任人唯贤，员工忠诚度自然高。
反之亦8、领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。
言必行、行必果。
9、企业领导者不能凭自己的好恶用人，否则，企业里的人才会变成“清一色”而缺少活力。
管理四不原则：高层不独揽、中层不越位、平级不拆台、用人不整人
管理四不原则：高层不独揽、中层不越位、平级不拆台、用人不整人正职四不：总揽不独揽，宏观不主观，决断不武断，放手不撒手。
1、总揽不独揽：一把手什么都可以管（总揽），也什么都可以不管（不独揽）；一把手可以不做事情，但是一定有一项权利，就是知情权，如此才能通观全局，并且不被日常繁杂琐碎小事所牵绊。
所谓领导，就是通过他人努力工作并最终实现组织成果的人，所以领导更大的职责是激励人心与方向的引领。
2、宏观不主观：领导人要想带领团队更好的发展，就必须有两只眼睛：一只眼睛紧盯市场（客户），以市场为导向，以创造客户价值为中心，以实事求为依据（宏观不主观），唯有如此，领导人才能做出理性客观的决断；另一只眼睛紧盯团队（员工），领导人的绩效不在于自身的贡献，而在于下属能否把领导人的决策、价值观、思想、智慧等才能运用到工作中去，并最终取得工作的成果。
3、决断不武断：领导要有决断力，但决断和武断只在一字之差，又如何来分辨？决断除了外部环境的理性客观判断之外，还有另外一个标准，就是“人心”，决断不是让团队的每一位成员都认同，但一定是得到大多数人核心骨干的认同与拥护，反之没有得到大多数核心骨干认同与拥护的决策，就叫“武断”。
4、放手不撒手：正职不放手，不授权，你的成就很难超越你的能力范围之外，反之如果只授权不监督，组织就很容易失去控制，就像一匹脱缰的野马一样，横冲直闯，难以驾驭。
副职四不：献策不决策，到位不越位，超前不抢前，出力不出名。
1、献策不决策：副职就是领导的左右手，副职一定要摆正自己的位置，献策不决策，正如晏子春秋中所讲：“君所谓可，而有否焉，臣献其否，已成其可；君所谓否，而有可焉，臣献其可，以去其否；”正所谓君子和而不同，小人同而不和，作为副职其主要的职责就是辅助和支持。
2、到位不越位：对副职来说，到位不越位，这个度很难把握，过与不及都不会有好的结果。
最主要的还是要摆正自己的位置，工作尽心尽力是好事，但不要超越自己的身份，身份之外的表现（职责、名、利等）就叫“越位”。
管理者如何选人用人
管理者如何选人用人在企业中，人才一直是最为宝贵的资源之一。
正确的选人用人能够帮助企业不断壮大和成长。
然而，在管理者进行人才招聘和员工管理中，往往会出现各种问题和挑战。
本文将从以下几个方面入手，为管理者提供选人用人的一些基本原则和方法。
1. 制定明确的人才招聘计划在企业中，招聘合适的人才是至关重要的。
因此，制定一个明确的人才招聘计划是必要的。
首先，需要根据企业的发展战略和需要制定招聘计划，确定你需要哪些人才，其次需要明确招聘计划的时间计划和预算，以及招聘人员的职位需求和潜在来源。
了解企业发展战略，明确企业发展规划，合理规划人才需求，是制定招聘计划的基本原则。
2. 制定职位描述和招聘条件在制定招聘计划之后，就需要制定职位描述和招聘条件。
职位描述是企业和求职者之间的桥梁，可以使企业吸引到更多合适的人才。
职位描述应包括以下方面：•工作内容•工作职责•工作要求和岗位素质•工作地点等制定招聘条件是指明企业对求职者的最低要求。
在制定招聘条件时，应该综合考虑以下因素：•招聘岗位的特殊性•招聘岗位的市场竞争状况•企业财务状况•招聘职位的级别等3. 选择合适的招聘渠道选择合适的招聘渠道可以让企业走得更远。
合理而有效的招聘渠道可以让企业篮下更多优质的人才。
比如，可以通过广告、招聘网站、猎头公司、校园招聘等多种途径进行招聘。
选择适当的招聘渠道需要综合考虑以下因素：•招聘岗位的特殊性和特点•招聘范围和覆盖面•招聘时间和预算•招聘市场和竞争状况等4. 有效地面试和评估在招聘过程中，面试是一个非常重要的环节。
借助面试，可以了解到候选人的真实水平和实际能力，也可以了解到候选人的性格和特点。
因此，面试应该是一个有计划和有目的的活动。
在面试过程中，应该注意以下几点：•根据职位需求制定评估标准•确定评估要素•准备面试问题•评估并记录结果等评估结果的正确性直接影响到人才选择的质量和效率。
5. 合理薪资待遇和福利制度企业对员工提供的薪资待遇和福利制度也是选择合适人才的一个关键因素。
管理者的用人之道
为 了保证 员工 能够正 常工作 ，在 进
行 授 权 时 就 要 明 确 控 制 点 和 控 制 方
他 甚 至提 出掘 开 司马光 的坟 墓 ， 暴 骨鞭 尸 。他 因与 苏轼 政 见 不合 ， 对
苏轼 也 大下辣 手 ， 先把 苏轼 贬到 偏 远 的 惠 州 ， 又贬 他到 更 偏远 的儋 后 州（ 属 海南 ） 今 。
较 弱 的 员工控 制 力度 可 以大一 些 。
上， 以玩 杂技般 的 高难 度手 法 在 陡 峭 的 石壁 上 写 了 “ 苏轼 章 某 来此 ” 几 个 字 ，苏轼 不 由抚 着他 的 背 长
力。 管理 者 只要 能 掌握一 套 强有 力
的检查控 制 系统 ，运用行之 有 效的
果 管理 者发 现 员工的工 作有 明显的
似 漫 不经心 的动作 ，却 让 苏轼 心 凉 半截 ： 这一 定是 个轻 贱 生命 、 人利 损
重要 因素是授权 的程度 。授权 过 少
授 权 本 身要 体现 明 确 的 目标 ：
往往 造成 管理者 的 工作 太 多 ，员工
的积极性 受到挫 伤 ；授 权过 多又会
分派 职责 时要 同时明确 下属 需做 的
才苑佳 话 ・ 人之道 Ｉ 用
）ｓ Ｅ ｚ Ａ Ｎ 馥 Ｎ ０ ０
权 责 统 一 的 七 大 原 则
１明 确 。授 权 时 ， 须 向 被 授 权 ． 必
的 权 力 直 接 授 予 下级 。
７可控 原 则 。授 权 不等 于放 任 ． 不管 ，授 权 以后的 管理者仍 必 须保
在 这 一 点上 ， 尔集 团 总裁 张 海 瑞敏 做 得很 到 位 。 张 瑞敏 喜 欢 授
权 管理 ， 习惯 只 出思 路 ， 体 细 化 具
优胜劣汰的用人原则
优胜劣汰的用人原则管理专家认为，领导者在选用人才时，一定要择优而用，因为只有遵循优胜劣汰原则，企业才能持续发展。
在这个方面，美国通用电气公司就做得很出色。
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇被媒体称为“全球第一CEO”。
他曾经说：“在通用电气公司里，发现合适的领导人是最重要的。
”在一次有500名高级经理参加的会议上，他恳切地号召：管理者要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。
B级领导人要保持价值并继续进步。
对于那些没有融入到公司价值观中的、没有什么正事干的C级领导人要坚决撤下。
奥卡姆剃刀法与韦尔奇的末位淘汰制有着异曲同工之妙。
韦尔奇对手下的经理说：“你们花太多功夫去使C级员工转变成B级员工，这是一项枉费力气的工作。
在我们这家超一流的公司里，只能存在A级员工，而且我们能得到我们想要的任何人才，并将好的报酬给他们，给他们以更多的机会。
对于C级员工，不要花太多时间使他们转变为B 级，早点把他们剔除是最高明的选择。
”杰克·韦尔奇在用人问题上曾这样说道：“我们正在成长，我们的工资是有弹性的。
我们不能失去一个A级员工，这场比赛全看他们的了。
把我们在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成A级会议，每次都谈论最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们，因为他们才是企业的未来。
”“而C级员工在任何团队、任何层次都是很大的障碍，假如支持一个C级员工，那谁也成不了A级员工。
如果裁掉C级员工，市盈率达38倍的障碍就被清除了，你的某些B级员工将成为新的C级员工。
你要做的就是无情地重复这一过程。
一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员，正像我以前说过的，这与华尔街无关，这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望你。
你必须有勇气辞退C级员工，有胆量雇用最好、比你更好的人，为全球高素质的人才去冒险。
我们比世界上任何一家公司在更多的事业上有更多的成长，在更多的领域有更多的机会，所以要好好利用这些条件，利用A级员工去创造更大的财富。
管理者要学会用人之长避人之短
管理者要学会用人之长,避人之短管理者要学会用人之长,避人之短尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。
治疗领导“近视症”的惟一办法，就是对下属多多理解，多多宽容。
尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。
人才难得，是人才必有出众之处；而人才又有他的独特个性，他们一般不会随波逐流，趋炎附势，但常常对上司不亲不热，敬而远之，毕竟是一种现实存在。
大才者常不拘小节，异才者常有怪癖，恃才自傲往往是通病。
人才常常优点越突出，缺点也就明显。
好马千里奔驰的长处，也有落拓不羁的缺点。
奇人奇才既有大志雄心，往往又恃才自傲，不流俗随众，对这种人才求全责备，势必会将其埋没。
领导应有容人胸怀所以，用人难，容才更难。
有的领导人身边虽有人才，但他们之间矛盾多，关系紧张，有的人才本来是领导自己选来的，但过不多久便后悔不迭，最后不得不想方设法将他调离或解雇。
由此可见，在许多情况下，一个心胸狭窄的领导所耿耿于怀的往往不是人才的缺点，而且人才的特点。
既是人才，必有他自己而独到见解，必对自己的观点、见解、阅历及才能充满信心，因而不会轻易附和领导的意见。
既是人才，由于忙于求知做事，自然没时间和精力去拉关系，拍马屁，有的甚至不懂人情世故，有的不知社交礼仪。
有时会不顾领导情面，不分场合地点直言不讳，这些恰恰容易被人视为“狂妄”、“傲气”。
用人领导应该具有海量般的容人胸怀，善于理解和容忍人才的缺点，虚怀若谷，不能小肚鸡肠，斤斤计较。
至于那种嫉贤妒能，“武大郎开店”，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质是无爱才之心。
发挥人才积极性六原则一个高明的领导人，对待下属人员要善于在信任中运用他，以充分发挥他的积极性。
1、用人要做到工作与才能相适应。
要了解下级能干什么，从而委派到最能发挥其特长的地方，扬长避短，发挥人才优势；2、工作与人的性格相适应。
对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质，难易程度，所需学历、能力、经验等，据此安排适合这项工作的人，使其发挥专长；把不同性格的人放在不同岗位上，不仅各得其所，各遂其志，更有利于长处的发挥；3、人员搭配要取长补短。
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管理者用人原则
管理者用人原则
（一）民-主性原则
传统意义上的民-主性包括平等心理和民-主意识，这种心理原则是指领导者在选才用人时，能尊重下属的人格尊严，创造人人平等的民-主气氛，从而重视群众监督，民-意测验和民-主测评等选才形式的一种心理倾向。
这种用人心理原则的实质是领导者把选择、提拔人才的权力下放给了群众，使下属摆脱了对领导者个人的依附性，便于有效地遏制用人方面的不正之风。
（二）信任性原则
信任是相对于怀疑而言的，这里所说的信任就是指领导者在选才用人时，通过解除、改变和缓解下属的心理戒备状态和精神紧张状态，从而使他们能够毫无顾虑、主动热情地全力进行工作的一种心理影响。
这种用人心理原则具有以下几层积极含义：
1、领导者如果信任下属，就会使他们由于得到尊重而感到自身价值的实现，进而会大大增强他们的工作责任感，提高他们的工作积极性，激发他们的工作潜力。
2、领导者充分信任下属能有效地防止那些别有用心者对人才的诽谤、诋毁和陷害。
3、领导者的充分信任会使下属敢于讲真话，提建议，有利于组织的发展。
4、领导者要及时评价下属的各项工作情况，并适当给予一定的精神鼓励和物质奖励。
5、领导者应给予下属充分的权力，让他们在各自的职责范围内大胆地进行工作，避免事必躬亲。
（三）重能力原则
这种心理原则是指领导者在选才用人时，不能只看下属的表面现象和外在条件，而应充分考虑其实际工作能力的一种心理影响。
坚持这种用人心理原则必须注意以下几个方面：
1、领导者要对本组织的员工逐个进行能力鉴别和分析，分门别类，从而确定选才用人的目标范围。
2、领导者要正确理解能力与学历、能力与资历的辨证关系。
3、领导者要注重各类人才的岗位教育和特殊技能训练。
（四）理智性原则
理智是人的一种内在因素，用人的理智性原则就是指领导者在选才用人时，应避免盲目冲动的感性行为，在是非、利害关系面前要保持清醒的头脑，随时以理性战胜自己情感的一种心理影响。
这种心理原则要求领导者在选才用人时应注意以下几点：
1、领导者要养成自勉的习惯，努力提高自己适应各种复杂环境的能力，要习惯于在逆境中工作和生活。
2、领导者要注意控制自己的思想情绪和个人情感，不断地加强自己的道德修养。
3、领导者还应保持其在组织中的“随和”性，要富于幽默感，从而增加对下属的吸引力。
（五）宽容性原则
宽容泛指对人的`宽恕、包容、关怀、呵护、体谅和理解，是一种高尚的道德情操。
用人的宽容性原则就是指领导者在选才用人时，不能对下属求全责备，对他们各方面的失误、缺点应给予更多关爱和体谅的一种心理影响。
但是这种宽容性心理是以坚持原则为前提的，它和那些圆滑世故、八面玲珑的“老好人”心理有着本质的区别。
咖啡加盟店管理者要知道的用人原则2015-09-09 12:28 | #2楼
对咖啡行业而言，在人员的使用上面是一定要有原则的，不然，肯定会让咖啡加盟店出现危机。
谁都不是天生的咖啡加盟店老板或管理人员，所以作为管理者，不要用你的能力和才入行的咖啡加盟店营业员相比。
咖啡行业的口碑都是人做出来的，在经营咖啡加盟店时，必须要正视这个问题，现在全球加盟网的店铺就来告诉大家一些关于用人的原则吧!
优秀的咖啡加盟店管理人员在用人方面要发现人的长处。
首先，咖啡加盟店的管理人员要端正心态，看清事实。
这个社会人的智商是
相等的，没有笨人。
如果说咖啡加盟店营业员笨，那是你不了解他们，或者缺乏与之沟通的有效方式。
你把经理和老板的架子高高摆起，谁愿意给你说实话，这还谈什么有效地沟通。
优秀的咖啡加盟店管理人员是发现人的长处，用其所长，避其所短。
如果我发现猪还是有温顺、听话、老实、踏实的一面，是不是猪就成了我们的宠物了。
于是，咖啡加盟店的管理人员要把复杂的事情简单化，简单的事情重复化，重复的事情习惯化。
还有，咖啡加盟店管理一定要有竞争机制，这样服务员才会有比较和荣誉感。
咖啡加盟店管理人员应该以什么样的心态去看待营业员?人员是咖啡加盟店生存的命脉，也是一个个优秀咖啡加盟店所必须要落实下来的问题，对于许多的咖啡管理者，那就是一定要有发展的眼光，寻找咖啡店的人才，也要有豁达的心态，更将有助于咖啡店发展。
【管理者用人原则】。