某地产项目设计管理思路
房地产公司设计管理部门管理流程
房地产公司设计管理部门管理流程一、项目管理1.项目启动：确定项目目标、范围、时间和质量要求，制定项目计划、资源分配和工作安排，明确各个设计阶段的任务和工作内容。
2.项目组建：根据项目要求，组建设计项目团队，明确成员角色和责任，确定协作方式和沟通渠道。
3.项目执行：按照项目计划进行设计工作，确保设计进度和质量符合要求，及时处理项目相关问题和变更，并与其他部门、业主和建筑师保持良好的沟通和协调。
4.项目控制：通过监督和管理设计过程，控制项目进度、质量和成本，及时发现和解决问题，避免延误和质量问题。
二、设计方案评审1.设计需求确认：与业主和建筑师进行沟通，了解设计需求和要求，明确设计目标和意图，进行初步的方案讨论和概念设计。
2.方案评审：组织设计方案评审会议，邀请相关部门和专家参与，对设计方案进行全面评审，包括设计思路、空间规划、外观效果、功能性等方面，提供建设性意见。
3.设计修改：根据评审意见，进行设计修改和优化，确保设计方案能够满足业主要求和项目需求。
4.最终方案确认：经过多轮评审和修改，确定最终设计方案，与业主和建筑师达成一致，开始进行后续设计工作。
三、设计变更管理1.设计变更提出：在设计过程中，如有设计方案调整或变更需求，由相关人员提出设计变更申请，包括变更原因、范围、影响和预期效果等内容。
2.变更评估：对设计变更申请进行评估，包括对设计影响、成本、时间和质量的评估，同时评估变更对项目进度和其他设计过程的影响。
4.变更执行：对审核通过的设计变更进行执行，包括进行设计调整、图纸修改和文件更新等工作，确保设计变更能够及时落实。
四、施工图审核1.施工图收集：收集设计单位提交的施工图文件，包括平面图、立面图、剖面图、详图、构造图和专项设计图等，确保完整性和准确性。
2.施工图分析：对施工图进行详细分析，包括符合设计要求、满足法规要求、合理性和工程可行性等方面，找出存在的问题和不足。
3.施工图评审：组织施工图评审会议，邀请相关部门和专家参与，对施工图进行全面评审，发现并解决施工图问题，提供修改意见和建议。
房地产公司设计管理思路
房地产公司设计管理思路随着城市化进程的加快，房地产行业也迎来了快速发展的机遇与挑战。
作为一个竞争激烈的行业，房地产公司需要不断提升自己的设计管理思路，以适应市场变化和顺应消费者需求。
本文将从规划设计、项目管理和品牌建设三个方面，探讨房地产公司如何优化设计管理思路。
一、规划设计规划设计是房地产项目的基础，直接影响项目的竞争力和市场表现。
房地产公司应积极倡导可持续发展理念，在规划设计阶段注重生态环境保护和社会责任。
具体而言，可以从以下几个方面入手：1.创新设计理念：引入创新的设计理念，提供独特的产品和服务。
例如，结合市场需求，开发绿色环保住宅产品，推动建筑节能与可再生能源的利用。
2.多元化产品规划：根据不同人群的需求，设计开发多元化的产品。
应用先进的市场调研和数据分析技术，准确捕捉市场需求，推出各具特色的产品线。
3.增加公共设施：注重社区规划中的公共设施建设，提升居民的生活品质。
例如，建设公园、游泳馆、健身房等配套设施，为业主提供更多的休闲娱乐选择。
二、项目管理良好的项目管理有助于提高房地产公司的运营效率和项目质量，确保项目按时交付、顺利运营。
以下是几个项目管理的关键要点：1.团队协作：建立高效的团队合作机制，明确各岗位职责，加强内部沟通。
通过定期会议和工作报告，及时解决项目中的问题，确保项目进展顺利。
2.控制项目成本：在项目实施过程中，严格控制成本预算，避免项目超支。
采用先进的成本控制工具和技术，确保项目经济效益最大化。
3.质量管理：加强对项目质量的管控，确保项目交付的产品符合预期要求。
注重施工过程中的品质监控，建立完善的检验和测试体系，确保施工质量达标。
三、品牌建设品牌建设是房地产公司长期发展的重要策略之一。
通过树立良好的品牌形象，房地产公司可以获得消费者的认可和信赖，提高产品的市场竞争力。
以下是几个品牌建设的建议：1.塑造品牌文化：打造独特的企业文化和价值观，以吸引和留住优秀的人才。
建立健康、积极向上的企业形象，树立房地产公司的良好社会形象。
房地产设计管理中的五个关键要点
浅析房地产住宅项目设计管理要点殷飞（九江新湖中宝置业有限公司江西九江332000) 房地产住宅项目开发,在取得项目用地后,项目设计管理是一切工作的基础，特别是对当前日益激烈的竞争环境中，项目设计管理工作显得尤为重要。
房地产企业的设计管理要求代表房地产企业对与设计相关的活动进行统一管理和协调。
设计管理工作既是技术工作也是管理工作.那如何做好房地产企业设计管理工作?设计管理的特点，我认为关键做好以下五个方面:管理要点一:明确的设计要求，选择合适的设计伙伴房地产项目开发针对的是市场，是潜在的客户需求，所以项目设计，必须深入市场调查研究，并经过多方面、全面细致的分析研究，形成一个整体的清晰的概念.如何才能做好设计管理呢？1）明确的设计要求房地产设计管理部门是把对产品的要求转化为设计的语言，对委托单位提出设计思路和设计要求，整合管理好设计资源,而非取代设计单位的工作.所以编制有明确要求的设计任务书是保证设计成果质量的关键。
设计前期阶段，要深刻分析规划用地指标，如：红线、容积率、建筑密度、限高、退让、绿地率、配套等，要对宗地的区域、现状、土地价值进行分析，对周边竞争楼板分析、意向产品户型进行考虑，对产品价值的敏感点诸如：建筑风格、小区规划、户型设计、园林景观、商业配套等，确定开发思路，产品竞争力、性价比、项目盈利模式。
方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括企业最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等.项目设计的各个阶段,设计任务书的重点不太一样，前期的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。
项目设计阶段的成本控制思路及途径
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一 中国新 技术新产 品
Ｎｅ ｗ Ｔｅ ｃ ｈ ｎｏ ｌ ｏ ｇ ｙ＆ Ｐ ｒ ｏ ｄ ｕ ｃ ｔ ｓ ｏ ｆＣｈｉ ｎ ａ
中 ，能动性 地 加强 成本管 控 的工作 ，
下 ，完 成方 案 、扩初 、施 工 图设计 ，
制 工程 成本 ，提 高投 资效 益 的有效 手
落实管控责任 ，事项管控 目标 。 尽 可能 将各 专业 、各 阶段 、各 分项 设 段 ，应大力推行 ，并不 断深化 。 ４清楚认识规划设计与成本管理 的 计 交叉 进行 ，提 前进 行 部 品工作 ，在 ５ 设计 管理 的标 准化
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用价值 研究等 主动 控制 的方法 ，平 衡 产 品设 计和产 品成 本 的协 调关 系 ，以 期取得 高效 的 “ 投
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技术经济与管理 ） ） ） ） ）
ห้องสมุดไป่ตู้项 目设计阶段 的成本控制思路及途径
胡 斌 （ 广 东 深圳 ５ １ ８ ０ ０ ０ ）
摘 要 ：设计 对工程 建设项 目开发 及项 目成本 的影响 巨大 ，这在 工程 项 目建设者 思想上 已基本形成 了统一 的认
一
识 ，并且其影 响仍 呈逐 步扩 大的趋势 ，如何更有效 实现设计阶段对建设成本控制 ， 本 文结合 当前其房地 产成本管
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房地产项目结构成本的优化控制及最新管理思路与技术方法
房地产结构成本的优化与控制（讲师简介：安岩：京海博瑞特约讲师，英国皇家特许结构工程师（IStructE）；英联邦结构工程师学会会员（MIStructE）；美国项目管理协会特许项目管理师（PMP）；中国首批一级注册结构工程师；中国首批注册监理工程师；中国一级注册结构工程师全国统一考试评卷专家；深圳市科技局、规划局专家库专家。
长期在国内甲级建筑设计院及著名外资建筑设计公司担任结构总工程师之职。
曾在知名地产企业――金地集团全面负责整个金地集团的结构设计管理及结构成本控制的管理工作，在集团内享有很高的专业权威地位。
目前任某品牌地产公司总工程师之职。
拥有21年知名设计院和知名地产公司结构成本管理的一线操作经验以及深厚的结构设计、结构成本控制的专业底蕴。
目前已在全国各地成功主持了几十场房地产业界的公开交流培训会议及企业内部培训会议，受到广泛好评。
）※建筑方案一经确定，结构成本基本就确定了。
◆◆地上结构钢筋35~90kg/m ×5.3 元/kg=185~480元/m2砼0.3~0.5m /m ×386~460元/m =120~230元/m2小计305~710元/m2平均510 元/m2◆◆地下结构钢筋120~260kg/m ×5.3 元/kg=640~1380元/m2砼0.9~1.4m /m ×400~480元/m =360~650元/m2小计1000~2030元/m2三、基础25~120元/m2均60元/m2四、按地下占总面积的22%估算结构成本达：480~1120元/m2平均800 元/m2所以，重视和强调结构成本控制是必要的，且认为含钢量、砼含量越低，结构设计越优秀。
※成本管理的内项目论证工作性质项目策划阶段设计准备设计招投标控制措施组织措施技术措施经济措施合同措施施工23 2323 23结构成本控制的管理思路及方法，必须对整个设计和策划的全过程进行管理。
1前期策划阶段：重视地勘和调研规划阶段：产品定位方案阶段：结构可行性、合理性，避免返工扩初阶段：优化施工阶段：成本意识灌输、精细化的设计施工配合阶段：变更、签证、合理控制◇设计变更及签证原因分析一、设计类：1、超成本目标2、优化3、错漏4、设计缺陷5、二次设计二、施工类：现场条件、施工错误、施工困难、进度要求三、营销类：客户要求、竞争要求（差异化竞争）所占比例：1、设计占3~10% 2、决策错误占60% 3、重复性错误占30% 4、其他管理工作重要的是沟通：包括平级、下级、上级间※成本管理扩大到资源优化配置、价值分析、风险分析等。
万科地产设计管理阶段实施方案设计成果标准
万科地产设计管理阶段实施方案设计成果标准清晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在了我的书桌上，伴随着一杯热咖啡的香气，我开始构思这个方案。
万科地产，一个响亮的名字，它的设计管理阶段实施方案设计成果标准，应该怎样去描绘呢？一、项目背景与目标我们要明确项目的背景和目标。
万科地产作为一个有着深厚历史底蕴的房地产企业，它的设计管理阶段实施方案设计成果标准，既要体现出企业的特色，又要符合市场需求。
这个方案的目标，就是为万科地产打造一套完善的设计管理流程，确保项目在设计阶段的成果达到预期。
1.1项目背景万科地产成立于1984年，是一家以房地产开发为主的大型企业。
在设计管理阶段，万科地产始终坚持以人为本，注重细节，追求卓越。
为了更好地提升设计品质，我们制定了这个方案。
1.2项目目标本项目旨在为万科地产设计管理阶段提供一套科学、合理、高效的实施方案，确保设计成果符合市场需求，提高项目品质。
二、设计管理阶段划分2.1概念设计概念设计阶段，主要是对项目进行初步规划，明确设计方向。
在这个阶段，设计成果标准如下：（1）明确项目定位和设计理念；（2）提出创新的设计思路；（3）绘制概念设计图；（4）编写设计说明。
2.2方案设计方案设计阶段，是对概念设计的深化和完善。
设计成果标准如下：（1）细化设计理念，形成方案设计；（2）绘制方案设计图，包括总图、平面图、立面图、剖面图等；（3）编写方案设计说明，阐述设计亮点；（4）提供项目预算。
2.3初步设计初步设计阶段，是对方案设计的进一步深化。
设计成果标准如下：（1）完善方案设计，形成初步设计；（2）绘制初步设计图，包括总图、平面图、立面图、剖面图等；（3）编写初步设计说明，阐述设计细节；（4）提供项目预算。
2.4施工图设计施工图设计阶段，是对初步设计的具体化。
设计成果标准如下：（1）根据初步设计，绘制施工图；（2）施工图应包括建筑、结构、设备、电气等专业图纸；（3）编写施工图说明，阐述施工要求；（4）提供项目预算。
房地产项目区位分析与定位思路分析
西园商业步行街分析报告一、区域概况西园商业步行街项目地处汉口核心商圈—武广商圈内，区域内为城市发展成熟商圈，人流、车流量巨大，商业氛围浓厚，配套齐全。
该区域内零售密集度高，竞争较为激烈，特别是在百货业态上，发展饱和。
区域内休闲娱乐业态及餐饮业态体量偏小，且分布零散，存在一定发展空间。
图一：武广商圈区域图二、项目概况项目名称：西园商业步行街开发/投资商：武汉荣泽利华置业公司项目地址：武汉市江汉区万松园路100号占地面积：2.1万方建筑面积：5万方项目规划：主力店三层，局部四层定位：以时尚购物、休闲娱乐为主的体验式商业街区目标客群：25-40岁的白领阶层停车位：240个开业时间：2011年9月19日图二：西园商业步行街区位图图三：西园商业步行街实景图图四：西园商业步行街效果图三、项目区位分析1.位置分析项目位于汉口万松园路精品一条街中段东侧，项目北邻建设大道，南邻解放大道，西靠万松园路，东达中山公园，项目仅西面临街，但万松园路较为狭窄，且规划为单行道，不利于车辆进出，区位并无优势。
2.区域内竞争状况分析图五：区域内竞争商业体位置关系图区域内汇聚了以新世界百货、武汉广场、武汉国际广场，世贸广场、SOGO 百货为代表的众多高品质商业广场，是武汉目前最大、最繁华的商业区之一。
武广商圈主要由一些大型商业单体构成，已日趋成熟，武汉商业标杆地位无可取带，5年内区域中购物、休闲、餐饮、娱乐等商业体量可达百万方。
四、公共交通概况1、公交路线图六：公交站点地理位置平面图公路系统：城市主干道——建设大道、解放大道、青年路。
但万松园路较窄，仅10米宽，且规划为单行道，加上附近有两所学校，放学高峰期，交通极其拥堵，导致项目周边交通环境较差。
万松园站公交车站： 519、575中山公园公交站：1、2、64、69、508、522、524、548、549、571、575、592、703、705、706、716、7262、地铁地铁二号线：马池路站、常青花园站、金色雅园站、汉口火车站站、范湖站、建设大道站、航空路站、中山公园站、循礼门站、中山大道站、和平大道站、武昌区政府站、小龟山站、洪山广场站、中南路站、亚贸广场站、街道口站、广埠屯站、卓刀泉站、虎泉站、名都花园、鲁巷。
项目管理中的创新思路
项目管理中的创新思路摘要：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，本文笔者结合多年实践经验，就工程项目管理中的创新思路，进行了一点粗浅的探析，希望给大家提供些参考。
关键词：团队精神协作沟通内外联系什么叫创新？创新是当今世界在各方面各领域中经常出现的一个词，创新它又是一个非常古老的词。
在英文中，创新Innovation，起源于拉丁语。
原意有三层含义，第一，更新。
第二，创造新的东西。
第三，改变。
创新有很多类；产品创新，工艺创新，开拓创新，制度创新，管理创新，经营创新、技术创新等。
那么对创新我们有多方面的理解，说别人没说过的话叫创新，做别人没做过的事叫创新，想别人没想的东西叫创新。
我们有的东西之所以叫它创新，就是因为它改善了我们的工作质量，提高了我们的工作效率，有的是因为创新巩固了我们的竞争地位。
有的是对经济，对社会、对技术产生了根本影响，所以我们叫它创新。
但是创新不一定非得是全新的东西，在原有的模式和基础上，找出差距和问题，找到解决问题的切入点，融入新的内涵也可以是一种创新的举措。
项目管理有个特点：“管理无定式”。
任何管理方法也许有特定的核心指导思想，但没有固定的模式，它因管理的项目不同、对象不同而有所差异。
管理工作也永远没有最好，只有更好。
从这个意义上说，点滴改进、不断创新是项目管理工作的持久准则。
团队精神：宽松的工作环境、激励机制、主人翁精神项目管理需要一个团队组织，在团队中，虽然各个单体各司其职，但团队合作需倡导一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。
它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。
如果项目团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。
作为项目管理的领导者，将各个独立的人组织成小团体，应使团队中每个成员都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。
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有设计部牵头组织,实际操作中,子公司设 计部做不到牵头作用
Gemdale Corporation
《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》
•集团关键把控节点检讨
目标
流程方向
集团总部范围内四方评审，确保实施方案 符合项目经营、成本的要求
项目总体进度计划、其他专业分项计划
各阶段设计二级计划，含景观、室内、材料 选型至示范区开放展示前各分项计划
OA审核 OA抄报 OA抄报
工程管理阶段
入伙管理阶段
拓 展
分析项目 基本情况
项目论证、法律意 见分析，形成项目 投资评审报告
销售管理阶段
营 初步产 销 品研究
设 计
规划草案 设计
组织项目策划 /产品、市场 及客户定位研 究
概念规划设计 产品策划
工
程
工程配套的必
要条件研究
策划报告 深化
营销策划、项目推广方案策划、项目前期 推广及销售前准备
评审节点合并形成了集团两个大的管理节点: 投资决策节点、实施方案节点
2006年优化的房地产开发增值链
Gemdale Corporation
收益最大化评估
城市及市场 项目初判
评审会
审批
投资决策论证管理阶段
项目投资
决策评审 会
快速实现阶段
实施方案 营销策划 决策听证会 报告听证会
设计管理阶段
存在绿色通道
点
集团业务流程体系 设计管理制度建设现状：
Gemdale Corporation
应该来
Before 优化说…:集团 在两个
风险把控\价值提升
关键节点管理
2个关键程序
节点的 控制上
是有章
交流支持
日常支持
可循的.
? 未日形常成工集文作件有明,但 确的工团作方法-
设计变更与现场签证业务管理规范
?没有落实责任
评价只关注财务指标，其他如成本偏差、进度偏差等是否要提具体的 考核要求；去年的项目成本均超出预控目标，虽然提高售价，项目的 收益达到了集团的要求，但成本组认为目前的售价提升有市场向好的 因素，但市场一旦疲软，可能导致收益下降。 项目开发周期方面：目前集团各子公司项目开发周期与集团颁布的基 准周期仍然存在差距。
市场与产品定位、概念设计方案、目标成本 等专业职能评审缺位；
Gemdale Corporation
07集团业务流程优化
1、集团关键程序检讨： 《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》
• 重新定义流程的参与者--集团战略目标和集团的定 位：
目标 检讨
此程序内容反应在设计管理阶段集团与子公司 的管理关系.重点在风险把控和价值提升.不仅 仅单纯就设计论设计,应该是多方面评审
强调流程高效（关键节点优化） 项目投资决策评审：
关键节点对成果未达标的举措: 严峻的外部环境，促使我们要加大 拿地的专业能力，投资决策加大加强计划性，区域公司尽早列出年 度重点跟踪地块，及早启动项目策划、概念设计方案工作。
概念设 计成果 标准的 再明确
战略合 作单位 的培养
集团支 持
确保投资决策评审成果达标
集
侧重经营方案
团
总
部
关注制度
价值提升 风险把控 体系建设
一、集团定位
专业技术方面
集团各职能部门:
教练: 充当一定程度指导的
作用
交流平台的搭建: 为子公
司提供具有各专业系统整合交 流作用的专业平台
方法论的传授: 高效的管
理工具。
Gemdale Corporation
专业能力 提升以确 保子公司 经营目标 的实现
• 2.项目经营方案评审时，在项目IRR和销售净利润率不降低的前提下，确定项目 定位，建筑方案，成本目标、年度利润贡献以及对项目IRR有影响的关键节点，初始 化《项目经营分析表》，签署《项目经营目标责任书B》，是计提超产奖依据。
二、集团总部项目设计管理思路 2.内容----日常支持:
Gemdale Corporation
集团的支持：未成功获取土地的项目，前期请外部资源所发生的费用，由集
团和子公司各承担一半，资金仍由子公司支付
结论：以上的举措，主要从提高项目价值为出发点，最终是提高我们的 拿地能力，为我们拿更多、更好的地打下坚实的基础。
Gemdale Corporation
强调流程高效（关键节点优化） 项目经营方案评审： 时间节点的改变：集团的定位是提升价值和风险控制，加强项目开发
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项目投资决策评审：关键节点对成果未达标的举措:概念设计成果标准的再明确
集团各专业有相关的 成果标准并建立评价 标准，详见：集团总 部流程/ISO9000管理
系统
以设计为例：在此阶 段，除关注指标等刚 性要求外，更要关注 投入产出的分析，如 ：物业类型配比、典 型单体价值的挖掘， 好的规划概念，只有 这样，我们才能更有 把握拿更多更好的地
Gemdale Corporation
07集团业务流程优化—2大关键程序
问题
Improve
改进
组织(牵头部门) 关键节点 关键绩效
Gemdale Corporation
07集团业务流程优化—2大关键流程
重构组织(牵头部门):
项目投资决策评审：不需修改 项目经营方案评审：根据集团总部定位，强调项目经营风险把控，将设计
管理阶段的方案评审的重点强调从项目经营角度的集团4方联合评审， 牵头部门也由技术管理部该为经营管理部。
关键节点优化----强调流程高效
目标： 成果标准可操作、成果质量达标
• 强调投资决策评审点,项目策划、概念设计一并评审。 • 投资决策成果达标的方法
07集团业务流程优化—2大关键流程
Gemdale Corporation
结构含钢量优化目标值及应用的指导思想和说明
关于成立金地集团设计专家组的通知
区别对待
?
金地集团技术应用程序
金地集团项目设计单位选择作业指导书
金地集团项目设计管理阶段集团监控程序
金地集团项目部品选型及定板作业指导书 金地集团项目设计变更作业指导书 金地集团项目设计管理阶段实施方案听证会程序
子 公
金地集团产品创新研发程序 金地集团地产公司设计总监管理办法
Gemdale 备注：各公司可根据实际情况就以下关键点听取技术管理部的意见，技术管理部有权抽查以下关键 Corporation
点的实施进展情况
主要业务流 程
业务关键节点
沟通方式
技术管 理部
投资决策评 审
概念规划设计方案
设计成果上传项目备案库, 通知
●
设计单位选 择
设计计划
建筑/划/景观
单位选择及委托方式 设计合同审批
Gemdale Corporation
节点管理: 关键业务流程优化---设计管理体系中关键节点 的管理在集团总部业务流程2大程序中反映
•集团总部关键程序检讨（2大程序）
• 流程关键把控节点检讨
•流程关键绩效检讨
• 重构组织：重新定义流程的参与者---(集团的定位)
《金地集团项目投资阶段管理程序》
Gemdale Corporation
。
Gemdale Corporation
项目投资决策评审：关键节点对成果未达标的举措:
战略合作单位的培养：各区域公司应该主动建立战略合作伙伴，长期为金地
服务，前期的研究工作应请有能力、有水平、有意愿的设计单位参加，可 以在合作的方式做些探讨，如：设计单位前期收取较少的费用，等拿地后 ，公司可考虑直接委托等等。
节点管理
集团技术管理 部设计管理监
控细则
过程沟通
设计巡检
Gemdale Corporation
目录
二、集团总部设计管理体系思路
2.项目设计管理内容: • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• 日常支持:过程沟通 • 设计管理后评估:设计巡检(待颁布) • 评价的标准
内容
沟通机制：1对1
集团技术部 技术决策的支持 管理方法的支持 区域公司设计部
建筑规划方案
建筑单体立面风格
景观概念规划设计
示范区概念规划设计( 含会所/售楼处概念设 计、包装概念设计）
专业流程及作业指 引的培训、执行跟 踪及优化完善
设计分项计划审 核、执行跟踪
成本预控跟踪
集团项目设计管理关键点
注： ○审核 ●审批 △抄送、备案
集团总部管理两个程序 •流程关键绩效检讨
Gemdale Corporation
《经营责任书》作为集团管理流程的关键绩效指标，在实施过程中存
在部分问题：在投资决策评审时，项目的IRR和销售净利润可以确定 ，其他指标如：项目的成本目标等值无法准确确定，致使项目＜经营 责任书＞签署的严肃性降低。
《经营责任书》中二级指标检讨 目标成本控制方面：集团对子公司的把控，主要问题是只对项目经营
司
集团业务流程体系 07设计管理体系优化
风险把控\价值提升
关键节点管理
2个关键程序
集团
Gemdale Corporation
After 优化…
交流支持
日常支持
形成一个新程序: 集团设计管理监控细则 两个集团总部管理流程(设计部分)
两个成果标准: 投资决策和经营方案评审 一个支持性程序: 巡检制度
集团2大关键程序包含 设计管理关键节点
销售事务管理
入伙事务管理
规划深化 单体设计 部品设计
扩 初 设 施 工 图 设 工程施工配合、销售配合及入伙配合
计
计
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工