联想集团管理模式的转变
浅谈世界五百强之联想集团管理模式
浅谈世界五百强之联想集团管理模式文章阐述世界五百强之联想集团各方面的管理模式，分析联想如何成为全世界人所了解，认知以及受欢迎并走向国际的国民品牌。
【关键词】以人为本;企业文化;愿景;奖励机制;产品质量的管理世界五百强之联想集团是是1984年由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由柳传志等11名科研人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性国际化的科技公司。
作为全球电脑市场的领导企业，拥有着国内外合计几万员工。
联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的产品及优质专业的服务。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、手机、一体机电脑等商品。
从人，文化，愿景，奖励机制，品质管理，销售，供应链，品牌推广，售后服务等有着很强大及成熟的管理制度，打造令人尊敬并骄傲的民族品牌。
一、联想是一个以人为本的企业联想的企业文化最核心的一点是以人为本的企业。
把个人的追求融入到企业的长远发展当中。
联想员工可分为三个层次：第一个层次是广大的基层员工，完成业务中领导所要求的业务指标，通过年度业务考核，做好本职工作并且拥有工作责任心和履行企业文化。
在基础员工之中，如果对自己的工作有更高的要求，想在工作中创造更多的价值，想拥有更大的成就，企业对员工的要求就不同了就是第二个层次了。
也就是联想以骨干的标准来要求员工了，除了要求员工拥有责任心和强烈的上进心以外，要让员工精于学习专业，学习管理，将更多的时间和精力投入到工作之中。
当然会觉得累和辛苦，但能够很快的提升自己的工作能力以及职务和薪水，让员工感到辛苦付出是值得的，有满满收获以及充满了成就感。
有时候听到骨干员工的获奖感言是工作有了辛苦付出与成就，获得了经理的认可感到工作更加有动力和价值爱但与此同时会觉得陪伴家人的时间少些了，希望能够工作生活平衡些，也为家庭有更多的贡献，让家人生活质量更好，孩子获得更好的教育。
除了第一个层次和第二个层次的员工以外，还有第三个层次的员工，他们骨子里流着联想文化的血液，有着对联想很深的情怀，他们已经将联想的事业作为自己的毕生事业，这些人更加聪明，心胸宽广，学习能力和管理能力更强，视野更加开阔，这些人就是联想的职业经理人。
联想企业资本成本问题
联想企业资本成本问题经过近30年的快速发展,联想集团公司已经成长为拥有26000余名员工、全球第四大个人电脑厂商，2009 至2010财年总销售额达166亿美元。
自1997 年起，联想一直蝉联个人电脑国内市场销量第一，目前所占市场份额超过三成。
面对越来越激烈的市场竞争，联想公司应加强成本控制与管理，有效提高资源利用效率，以实现企业总收益最大化。
本文运用价值链理论对联想公司的成本控制体系进行设计，为其持续、稳定发展提供一个基于成本管理的战略途径与管理方法，以充分发挥技术创新在高新技术企业价值链中的增值作用。
一、联想公司成本管理现状联想公司经过多年实践与探索，业已在企业内部建立了一套比较完整的成本管理体系。
首先，牢固树立成本管理意识。
联想公司管理层十分注重在企业内部培养成本管理的意识和能力。
集团公司副总裁杜建华先生曾经强调指出:“每个公司要做的事情就两件；提高产品对用户的价值、降低产品成本。
公司所有规范、流程、人员、人员的岗位责任、制订各种制度和做各种事情的根本出发点就是这么两点，应该说，做每一件事都要折射到、都要映射到到增加价值和降低成本。
如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做，就没有意义。
”其次，工作方式已经实现由普通的业务管理模式向项目管理模式转化。
项目管理作为一种流行的管理理论，改善了公司管理者对各种人力、财力和物力资源利用计划、组织、执行和控制。
联想公司现行的项目管理机制主要包括立项机制、基准计划制定机制、项目变更机制、沟通机制、评审机制、质量和风险管控机制、项目总结机制、项目团队建设机制以及外包机制等。
一个项目一般的流程如下：在项目立项阶段，项目经理通过电子商务调查，分析供应商技术动态、竞争对手监测信息、相关技术月报和媒体平台等信息来了解市场情况，确定是否需要开发新一代产品，提出立项申请，递交由资深专家组成的评审会。
评审会通过后，确定该项目的设计项目经理，由经理建立项目组班子，并赋予每个项目成员清晰的职责。
计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例
计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例摘要：随着全球计算机制造业的飞速发展，存货管理成为影响企业效益和竞争力的关键。
本文以联想集团为例，研究计算机制造业中存货管理的模式，并探讨了联想集团在存货管理方面的优势和挑战。
研究结果表明，联想集团通过精细化的存货管理和创新的供应链管理，实现了存货流转的高效和降低存货成本，提高了企业运营效率和市场竞争力。
然而，联想集团在供应链协同和信息化支持方面仍存在一些问题，需要进一步加强。
关键词：计算机制造业，存货管理，供应链管理，效率，竞争力一、引言随着信息技术和全球化的快速发展，计算机制造业成为当今全球最具活力和竞争力的产业之一。
计算机制造业的特点是产品更新换代快、市场需求波动大、存货周转快，因此存货管理对于计算机制造企业来说显得尤为重要。
本文以联想集团为例，研究计算机制造业中的存货管理模式，并探讨联想集团在存货管理方面的优势和挑战。
二、联想集团的存货管理模式1. 精细化存货管理联想集团通过精细化的存货管理，实现了存货周转的高效。
首先，联想集团通过市场调研和销售预测，精准预测市场需求，减少了库存积压和过剩。
其次，联想集团优化供应链管理，与供应商建立良好的合作关系，实现了准时配送和库存控制的协同。
此外，联想集团还采用先进的仓储技术和管理系统，提高了存货流转的效率。
2. 创新的供应链管理联想集团通过创新的供应链管理，降低了存货成本并提高了企业竞争力。
首先，联想集团建立了全球化的供应链网络，通过合理配置生产基地和供应商，实现了低成本和高效率的生产。
其次，联想集团积极引入供应链金融，通过与银行合作获得低息资金，减少存货资金占用和融资成本。
此外，联想集团还加强了供应链信息化建设，提高了供应链协同和反应速度。
三、联想集团存货管理模式的优势与挑战1. 优势联想集团的存货管理模式具有以下优势：首先，精细化存货管理使得联想集团能够及时响应市场需求，降低存货风险；其次，创新的供应链管理使得联想集团能够实现存货成本的降低和供应链效率的提高；此外，联想集团注重供应链协同和信息化建设，提高了供应链反应速度和灵活性。
联想电脑公司管理体系介绍
联想电脑公司2000财年管理体系介绍
组织如何落实
按横向间接增值职能
组合成四条职能线
企划职能：发展规划、客户关系、秘书处等
IT支持职能：信息管理
人力资源职能：人力资源、行政后勤及培训
财务职能：财监分析等。 牛牛文档分 享业务N业务4
业务3
业务2 业务1 产 品 研 发 质 量 资 商 材 务 制 造 渠 道 品 牌 服 务 企 划 信 息 人 力 财 务
……
……
产品链
…… …… …… …… …… …… ……
供应链市场（客 户服务） 牛牛文档分 间接增值活动 直接增值活动 享
…… …… …… …… ……
将与业务的个性关联紧密的增值活动，如主 要的产品、研发、质量、资材等职能组成事业部；
将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧 密关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发 展、质量管理、商务、供应链管理、制造、渠道、 品牌、服务、企划、信息、人力资源服务等。 对于新业务，也会根据实际情况，整合更多增 值活动（如市场渠道、服务等）组成事业部，以对 业务投入更大的支持，确保新业务快速成长。 国际展，离不开业务的存在， 企业必须向客户提供有形或无形的产品， 提供价值，以满足客户的需求。 业务的开展离不开围绕业务的一系列 增值活动。业务和增值活动，是一个事物 的两个方面，二者共同构2000财年管理体系介绍
前言
本培训是按照规划流程在部门级规划开始时，对前 期公司规划纲要、公司级规划结果的培训。 培训资料共两部分，第一部分（前一PPT文件）， 是通过介绍2000年电脑公司工作指导思想,目标体系 及主要目标,规划特点,以有助于全体干部员工在清晰 导向下主动地推动部门规划工作和指导全年工作。 本文件为第二部分，希望通过介绍公司最新整理出 的管理思想,为公司保持多业务高速有序发展奠定干 部员2000财年管理体系介绍
联想企业文化及其管理思想
联想企业文化与管理思想12345联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。
这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。
一、客户意识凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。
联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。
“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
联想集团人力资源管理模式分析及其启示
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、 内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮 助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标 准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成 有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招 聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业 需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展 路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那 些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发 展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多 元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多 元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业 管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其 人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模 式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性
联想盈利模式
2002—2005年 整合分销阶段
2002年以来，伴随着联想的技术转型， 联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在 中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销 渠道策略。 整合分销有两大核心要点，第一是把以 前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客 户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠 道之间要合理分工，各自培养自己的能力， 发挥自己的优势，进行一体化的合作。
销售辟出网络渠道，出于精准营销，即针 对特定人群采用特定的渠道销售的需要，联 想和戴尔不约而同地选择了利用淘宝商城这 个“第三方”的网络销售平台来进行超便携 笔记本产品首发。 不过,戴尔和联想也同时强调,淘宝平台并 非其超便携笔记本的唯一销售渠道,自身的 网络销售平台和传统的电脑城、3C卖场等 也将会在稍后进行铺货。
联想的渠道变革历程
Biblioteka 1994—1997 代理分销 1998—2001 紧密分销 2002—2005 整合分销阶 2005至今 集成分销阶 2006年，集成分销模式的升级版—渠道 “深双化模式” 近年渠道新趋势：上网开店
1994—1997年 代理分销阶段
这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。 在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型 的分销体系，不过是一种粗放、低功能的渠 道关系，主要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解
一般而言，影响渠道设计的主要 因素有： 顾客特性 产品特性 中间商特性 竞争特性 企业特性 环境特性
联想的每一次渠道改革都有相当大 的针对性，主要考虑了如下两方面 的因素：
一方面是顾客特性，即在充分考虑消费市场 规模发展及需求变化的情况下做出的调整。 另一方面是针对竞争对手，尤其是戴尔的直 销模式的挑战而做出的应对之策。戴尔自从 1998年将直销模式导入中国市场，经过几年时 间的磨合，在中国市场迅猛发展，尤其自Dell 是以标准化、按需定制为中心的直销模式很 好地满足了大客户的需求，对联想形成了很 大的压力。
联想成功之道解读之一联想集团发展历程及管理思想
自2004年成功并购IBM 的PC项目后，联想就正式进 入了国际化的发展轨道。
并购的结果
（一）初期对财务的影响 联想动用了银行借款，使其资产负债率达 到27%，虽然仍处于安全线之内；但是由于 IBM PCD摊销费用过大，一直处于亏损状态， 当时认为并购可能会造成联想短期利润下滑。 联想收购IBM业务所产生的经济规模效应， 可大大节省成本。基于两者合并后的产品销售 成本巨大，销售毛利微薄;如果产品销售成本只 是微微下降，也可使盈利出现显著改善。
■ 1992年联想微机获得国家科技进步一 等奖，年底联想上地生产基地开工。 ■ 1993年联想集团推出我国第一台586 电脑。 ■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元 人民币。
4. 管理文化
■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的 “大船结构”管理模式。 ■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团 管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理 阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的 “大船文化”。 ■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实 行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合 “舰队模式”。
已发行股数
普通股 10,007,138,107
0.025
普通股面值（港元每股）
股权构架
公众持股 56.93%
联想集团
联想控股 持股 董事持股
42.35%
0.7%
联想控股 公众持股 董事持股 持股 56.93% 0.7% 42.35%
联想全球换标
2003年4月，联想集团在北京正式
对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，以 “Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”并 在全球范围内注册。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”（传奇），“-novo”是一 个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
《2024年计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例》范文
《计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例》篇一一、引言随着计算机制造业的快速发展，企业间的竞争日益激烈。
在这种环境下，有效的存货管理模式对于企业的运营效率和成本控制至关重要。
本文以联想集团为例，深入探讨计算机制造业的存货管理模式，分析其优点与不足，并提出改进建议。
二、联想集团存货管理现状联想集团作为全球领先的计算机制造企业，其存货管理涉及到众多环节和因素。
当前，联想集团的存货管理模式主要体现在以下几个方面：1. 集中式存货管理：联想集团采用集中式存货管理模式，将各地的库存统一管理，通过信息系统实时掌握各地区库存情况，以便及时调整。
2. 供应商协同管理：与供应商建立紧密的合作关系，实现信息共享，提高供应链的透明度，从而降低存货风险。
3. 库存分类管理：根据产品特性和市场需求，将库存分为不同类别，采取不同的管理策略。
三、联想集团存货管理模式的优点联想集团的存货管理模式具有以下优点：1. 降低库存成本：通过集中式管理和信息系统支持，降低库存成本，提高库存周转率。
2. 提高市场响应速度：根据市场需求和销售预测，及时调整库存，满足客户需求。
3. 强化供应链协同：与供应商建立紧密的合作关系，提高供应链的协同效率。
四、存在的问题及挑战尽管联想集团的存货管理模式在行业中具有一定的优势，但仍面临以下问题和挑战：1. 库存积压与缺货问题：由于市场需求的不确定性，可能导致库存积压或缺货现象。
2. 信息系统升级需求：随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧，现有信息系统可能无法满足企业发展的需求。
3. 供应链风险：供应链中的不确定因素可能导致存货管理出现问题，如供应商交货延迟、产品质量问题等。
五、改进建议与优化措施针对上述问题与挑战，本文提出以下改进建议与优化措施：1. 完善库存分类与预测模型：根据产品特性和市场需求，进一步完善库存分类，并建立更加精准的销售预测模型，以降低库存积压和缺货风险。
2. 升级信息系统：对现有信息系统进行升级，以提高数据处理能力和信息共享效率，支持企业快速发展。
联想联想集团的管理三要素
联想:联想集团的管理三要素联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。
联想集团之所以成功，凭借的是管理。
这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。
第三步是进入世界500强之内。
他们在制定战略的过程中，先对世界计算机业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。
联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析，联想集团在制定达到最初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。
第一个方面是国内PC机市场。
在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框住，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。
因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。
第二方面是国内系统集成领域。
由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
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联想集团管理模式的转变
平底快船
从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。
这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，没有层级，人员和部门一专多能。
这种管理模式能够维持组织的灵活性和快速决策，还有利于资金批量投放、快速回笼。
“平底快船”结构是针对联想当时公司规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的，这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。
实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。
大船结构1988
年，联想通过几年的发展，企业规模不断扩大，积累了上千万的自有资金和上亿元的营业额，人员和产品都大幅度增加。
而它原来的“平底快船”模式已经不能适应企业的快速发展了，并产生了很大的弊端。
于是柳传志提出了“大船结构”的管理模式，将权力收归集团，这也是联想集团的第一次组织结构大调整，为企业开创了一个新局面。
“大船结构”的主要特点是“集中指挥，分工协作”，即围绕公司开发、生产、经营三大主体，设置了一个决策系统、一个供货系统、一个财务部门，实行人员、资金统一调动管理；各“船舱”即各专业部门实行经济承包合同制。
这种管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于调动员工积极性。
“大船结构”的优点在于，企业一旦形成坚强有力的整体，就能产生“1+1>2”的总体效益。
这种结构使联想在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了社会各界的支持与信任，也帮助其开发出了一系列高技术的前沿产品。
同时也增强了它开拓市场的能力、企业竞争力及抗风险能力。
随着事业的不断发展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。
因“大船结构”而形成的“大船思想”已扩展到联想的企业发展战略、海外战略上，并逐步延伸到企业的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业文化。
舰队模式
柳传志的“大船结构”强调了中央集权，有效地提升了企业的竞争力，但在一定程度上，也阻碍了“小船”的发展，导致一些员工没有了以前的积极性。
1993年，联想第一次没有完成既定的销售任务，随之而来的是外部环境也变得异常严峻，国外品牌大量抢占市场份额。
在这种情况下，联想的“大船结构”管理思想与快速发展的公司业务产生了矛盾，不仅不协调，反而严重阻碍了企业的发展。
为了解决“大船”笨重的问题，柳传志开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结的“舰队模式”。
柳传志在“大船结构”的基础上提出的“舰队模式”，是联想的第三个管理阶段。
这种管理模式在释放各条“小船”的同时又用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。
在1994年3月19日，联想成立了微机事业部，联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一由事业部自行管理，制定了以市场为导向的战略。
从此，联想的管理思想也由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。
“舰队管理”模式的优势在于不仅发展和强大了“大船结构”提出的整体作战的企业利益要求，而且还加入了以人为本的管理思想。
此后，联想的销量迅速增长，达到了“通过加强管理来促进业务的发展，业务的发展又反过来刺激管理需求”的目的。
联想进入了连续4年销量和利润保持100%以上增长的高峰期。
联想的舰队管理为其以后的发展奠定了坚实的基础。