公司战略管理翻译讲解
公司战略管理 翻译 第一章
第一部分战略管理概述第一章战略管理的性质本章内容包括：战略管理的概述；介绍一个实用而综合的战略管理过程模型，定义战略管理的基本活动和术语；讨论商业道德的重要性。
本章将会给出渗入到本书各个部分的几个主题。
第一个主题是，全球因素影响着企业所有的战略决策。
局限于国内毫无疑问会影响我们的想象力，而站在别人的角度去看和欣赏世界已成为企业的存活之道。
战略管理以管理者充分理解竞争者、市场、价格、供应商、分销商、政府、债权人、股东和全球范围内的客户为基础。
企业产品和服务的价格和质量必须在全球范围内具有竞争力，而不仅仅是在国内。
“全球视野”在本书的各个部分都会提及，以此来强调全球因素在战略管理中的重要性。
第二个主题是，电子商务已成为战略管理的一个强大工具。
通过运用网络直接销售，并与分布在全球各地的供应商、用户、债权人、合作者、股东、客户、竞争者进行交流，从而获得竞争优势的企业已经越来越多了。
电子商务可以使企业直接销售商品、做广告、产品供应、减少中介、跟踪存货清单、减少纸面工作和共享资源。
总的来说，电子商务在做交易时能减少开支、节约时间、缩小距离和空间，以此来提供更高的客户服务水平、更高的效率、更高的产品质量和更高的盈利。
网络和个人电脑正在改变着我们的生活方式、居住习惯及我们与家人、朋友、邻居甚至我们自己的关系和交流方式。
网络促进的无穷的对比消费，使得全球客户可以聚集在一起要求打折，网络把这种权利从企业转移给了个人。
过去购买者要想获得最好的价格和服务，遇到的最大的障碍时没有时间和可比价格，但是现在顾客可以迅速的知道上百种产品的价格。
顾客还可以上像这样的网站上，那里提供了十几万种消费品的详细信息。
网络改变了几乎所有企业买和卖的核心和本质，也基本上改变了全球各个行业的市场经济。
宽带、电子贸易、电子商务、网店和电子邮件已成为世界人民日常生活中必不可少的一部分。
BtoB模式的电子商务比BtoC模式多5倍。
有74%的美国人认为，电子商务给社会带来的改变比电话、电视加一起都多。
企业战略管理英文概念
企业战略管理英文概念
English:
Enterprise strategic management refers to the process of setting goals, determining actions to achieve those goals, and mobilizing resources to execute the actions. It involves analyzing the competitive environment, formulating strategies that align with the organization's mission and vision, and implementing those strategies to achieve sustainable competitive advantage. Strategic management also involves monitoring and evaluating the effectiveness of the strategies and making adjustments as needed to stay competitive in the ever-changing business landscape.
中文翻译:
企业战略管理是指设定目标、确定实施目标的行动以及动用资源执行这些行动的过程。
它涉及对竞争环境的分析，制定与组织使命和愿景相一致的战略，并实施这些战略以达到可持续的竞争优势。
战略管理还涉及监测和评估战略的有效性，并根据需要进行调整，以在不断变化的商业环境中保持竞争力。
归纳Strategic Management(战略管理-中英文).ppt
Market entry: 市场进入 •Across borders 跨国 •Alliances 联盟
•Entrepreneurship 创业
3
Strategic Management Process 战略管理过程
Vision 愿景 Leadership 领导
Environments: 环境 •Internal内部 •External 外部
Strategic Management 战略管理
Leadership in Enterprise for Asian Development 亚洲发展中的企业领导
Leonard D. Van Drunen June 2008
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1
What Is Strategic Management? 什么是战略管理
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Strategic Leadership 战略领导
– Developing a vision for the firm – 为企业制定愿景 – Designing strategic actions to achieve this vision – 设计战略行动来达成愿景 – Empowering others to carry out those strategic
Vision 愿景 Leadership 领导
Environments: 环境 •Internal内部 •External 外部
Competing via 竞争方
式…
Rivalry: 竞争 •Business level strategies 经营层次战略 •Multiproduct strategies 产品多元化战略
•Mergers & acquisitions 并购
Strategic Management(战略管理-中英文)
Form a vision – view of how the current firm will look in the future 形成愿景—当前企业如何展望未来
Analyze their external environment and their internal environment 分析企业的内外部环境
Strategic Management 战略管理
Leadership in Enterprise for Asian Development 亚洲发展中的企业领导
Leonard D. Van Drunen June 2008
a
1
What Is Strategic Management? 什么是战略管理
Core Competencies 核心竞争力
Capabilities the firm is especially good at 企业强项
Competitive advantages 竞争优势
Core competencies that are: 核心竞争力
1) Valuable 有价值
2) Rare 稀有
Competing via 竞争方
式…
Rivalry: 竞争
•Business level strategies 经营层次战
略
•Multiproduct strategies 产品多元化
战略
a
•Mergers & acquisitions 并购
Market entry: 市场进入 •Across borders 跨国 •Alliances 联盟
公司战略管理 翻译 第五章
第五章实践中的战略当今众多的公司，包括西尔斯（Sears）、IBM、Searle和惠普公司（Hewlett-Packard），都全面地采用了战略规划方法，以便追求更高的收入和利润。
UPS公司的总裁Nelson说：“由于我们在新技术投资上加大了赌注，因而很可能会发生这样的情况，即我们将全部资金用在一个方向上，而在5年后却发现这是一个错误的方向。
”本章通过很多现时的例子使战略管理更加实际化。
16种战略在这里被定义和距离，包括迈克尔·波特的一般性战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
本章给出了决定在各种场合最适合采取何种战略的准则，还概述了非营利组织、政府机构和小企业的战略管理。
5·1 长期目标长期目标指人们期望通过实施特定战略而达到的结果。
而战略则是为实现长期目标而要采取的行动。
目标与战略之间的时间跨度应该是一致的，通常为2至5年。
5·1·1 长期目标的特性目标应当具有的特征包括：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门。
每项目标都应当有实现时间表。
目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、盈利率、市场份额、多元化经营的性质和程度、纵向一体化的性质和程度、每股收益以及社会责任等。
建立明确的目标有很多益处，包括明确的方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、激励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。
企业的各个层次，包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。
它是度量管理绩效的重要标准。
很多实际和学术工作者都将美国工业竞争力的下降在很大程度上归因于美国企业界的短期、而不是长期的战略取向。
Arthur D.Little 认为，对管理者的奖励和评价必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。
表5-1给出了各层级考核业绩的度量依据。
各公司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，激励必须同时以长期目标和年度目标的是实现情况为依据。
公司战略管理 翻译 第八章
第八章战略实施：营销、财务与会计、研究与开发及管理信息系统问题在不能很好地销售产品与服务的企业中，在不能得到所需流动资金的企业中，在其产品落后于技术潮流的企业中，或在信息系统薄弱的企业中，经营战略绝不可能成功地被实施。
本章考察对于有效进行战略实施十分重要的营销、财务、研究与开发及计算机信息系统等问题。
具体问题包括：市场细分、市场定位、评估企业价值、决定借债与发行股票融资各自的比例、制定财务预算报表、签订外部研究与开发合同及建立信息支持系统。
管理者和员工的参与对成功进行营销、财务、研究与开发和计算机信息系统活动十分重要。
8·1 战略实施的性质在美式足球赛中，四分位可以为全队制定最好的进攻方案，但这并不意味着球队可以攻到底线得分。
如果队员发挥得不好，反而可能会丢分失败。
在现实的企业经营中，已制定好的战略中只有不到10%被成功地实施！造成如此之低的成功率的原因有很多，包括不能恰当地细分市场、以过高的价格收购企业、在研究开发方面落后于竞争者等等。
对于工厂经理、分部经理、部门经理、销售经理、产品经理、项目经理、人事经理、领班、监督者及全体员工来说，战略的实施会直接影响到他们的生活。
在某些情况下，企业员工根本没有参与战略制定过程，从而不会赞赏、理解、更不会接受战略制定的工作与思想。
他们可能会拖企业的脚步甚至是带来变革。
管理者和员工如果不理解新的战略，不以实施新战略为己任，便有可能会破坏这一战略的实施，并希望企业回到旧的经营方式中去。
图8-1突出了在战略实施阶段战略管理过程的位置。
8·2 市场营销问题影响战略实施的市场营销因素不计其数，本教材由于篇幅所限，不可能全部讨论。
以下列举一些需要作出决策的市场营销问题：1．采用独家还是多家销售渠道。
2．大量应用、少量应用还是不应用电视广告。
3．是否限制与某单一用户的业务在全部业务中的比重。
4．采用价格领先策略还是价格跟随策略。
5．提供完全的还是有限的产品质量保证。
公司战略管理 翻译 第六章
第六章战略分析和选择战略分析与选择涉及大量基于客观信息的主观决策。
本章介绍的重要观点包括：帮助战略制定者制定可选战略、评价这些可选战略以及选择特定战略的的重要思想。
描述战略制定中的行为问题，包括政治、文化、道德和社会责任问题。
介绍用于战略制定的现代方法，以及讨论董事会在战略管理中的角色。
6·1 战略分析与选择的性质如图6-1所示，本章中讨论建立长期目标、制定备选战略和选择实施战略问题。
战略分析与选择旨在选择使公司能够最好地是吸纳任务与目标的行动方案。
企业现行战略、目标和任务，加上外部与内部分析信息，为制定和评价可行的备选战略提供了基础。
企业现行的战略、目标和使命，加上外部与内部分析信息，为制定和评价可行的备选战略提供了基础。
除非遇到极端的情况，各种备选战略很可能促进企业从当前状况向预期状况转变。
各种备选战略并非出于突如其来的奇想，而是来自于企业的任务、目标和外部分析。
这些战略应与以往曾行之有效的战略相一致，或者就是建立在以往战略的基础之上！注意，在“自然环境视野”中指出的，不管是企业的战略还是一个国家的战略都越来越多的要从自然环境方面进行审查和评价，就像在现在的污染登记簿中指出的那样。
甚至是《华尔街日报》也提倡和报道，越来越多的商学院都单独或集中提供有关环境管理或者可持续发展方面的课程。
他们的理念就是一个企业要在不破坏环境的前提下实现其财务目标。
请注意，中国和俄罗斯是众多回避企业公开报道其生产设备污染物和废弃物的国家中的两个。
6·1·1 战略的建立和选择过程战略制定者从不认为所有可供选择的战略都对企业有益，因为在实际中存在着无数的行动方案，各种方案又有无数的实施途径。
因此，必须建立一组容易管理的、最有吸引力的备选战略，并确定这些战略各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。
本节讨论为很多公司采用的确定适当的备选战略的程序。
在参与确定和评价备选战略的人员中，应有很多人是先前参与过企业任务制定和企业内外部分析的管理者和员工。
公司战略管理英语原文及翻译(1)
Corporate structure and strategy: the case of Nike(lecture prepared by Deron Ferguson, Department of Geography; see sources in notes at end) Why are contemporary corporations forced to restructure, and how are they doing it?How is the structure of a corporation related to its long-term competitive strategy?What are the geographic implications of this relationship with regard to multinational corporations and transnational production?In today's lecture, we will address these questions by looking at the case of Nike. (references for this material)SETTING THE CONTEXT:Post-Fordism, Flexibility, and the athletic footwear industryBefore looking at the relationship between Nike's corporate structure and competitive strategy, it will help to review the changing business environment faced by large and small firms alike. The changing business environment faced by firms in advanced capitalist economies and societies is grounded in the transition from Fordism to post-Fordism. The chart below reviews the basic characteristics of this transition.The general trend over the past two decades has been a movement from a "standardized" to a "flexible" economy (Stutz & deSouza, pp. 358-361). Many exceptions can be found to this conception of how economies are changing (e.g., the recent acquisition of McDonnell Douglas by Boeing), but elements of it can be found virtually everywhere, depending on the type of industry involved.In this example, we will look at the athletic footwear industry. In particular, we can focus on the athletic footwear market as an example of the formation of new, highly volatile, competitive markets. Changes in the footwear industry can be summarized as:∙footwear production has grown rapidly //Overhead Fig 2∙intense competition and market volatility are indicated by the explosion in the number of "styles" of athletic shoes, and competition among brands //Overhead Fig 1∙ a key to success in the industry is innovation and the rapid turn-around of design and production∙however, the production of shoes remains inherently a "Fordist," labor-intensive process ∙producers must have output and design flexibility∙producers must preserve proprietary information and technology, yet be organizationally flexibleNike has succeeded in competing in the footwear industry with the following strategy: remain flexible in a volatile market by using subcontracting relationships overseas in low labor-cost countries.NIKE'S STRUCTURE AND STRATEGY∙"Nike" began in 1964 as "Blue Ribbon Sports," a seller of Japanese-manufactured footwear∙In 1970, as the athletic footwear market grew, the Nike brand name was born∙In order to gain greater control over production and assembly, Nike opened a plant in New Hampshire in 1973 (which it closed in 1986). The bulk of its production, however,has always been overseas through subcontracting relationships of varying loyalty andintensity. //Overhead Fig 3Today, 100% of Nike's production is by subcontractors, or "production partners." Nike has three type of subcontracting relationships: //Overhead Fig 4∙Developed partners: These production partnerships were first in Japan, but are now in Taiwan and South Korea). These partners produce the "upper echelon" of shoes, orexpensive "statement" shoes, typically in smaller batches (10-25K pairs a day). They aremore likely to collaborate in innovations with Nike, many are vertically disintegratedthemselves, subcontracting "nonproprietary" shoe components and materials to otherlocal producers. Those partners which produce solely for Nike receive monthly ordersfrom Nike which don't vary more than 20% to preserve production stability.∙Volume partners: These are large factories producing large batches of standardized, lower-priced footwear (70-85K pairs a day). Production is routinized and serves multiple(often more than 10) companies, other than Nike (e.g., Reebok). These are "capacity"contractors--they absorb the market risk associated with cyclical demand. Thesefactories are typically more vertically integrated, owning their own leather tanneries andrubber factories. They are not where the most innovative or "state of the art" shoes areproduced, as these factories produce for multiple companies; for this reason,relationships between Nike and these companies are less loyal.∙Developing partners: These factories are located mostly in Thailand, Indonesia, and China. These locations offer Nike very low labor costs and a "hedge" against rising laborcosts in other factories or exchange rate risk. These factories are more loyal to Nike;often they are the product of a joint venture between Nike and its developed partners inTaiwan or South Korea. Often, the joint investment into these factories raises their ability to manufacture increasingly sophisticated products more rapidly than if they wereproducing unaided.Why does Nike pursue this organizational strategy?∙Shoe production is inherently labor intensive (although technology can vary). Thus, labor is an important input for footwear producers to consider, but the labor process remainslargely routine in the assembly of shoe components.∙Subcontracting relationships provide organizational flexibility, moving market risk to partners, even though production processes remain largely routine.∙Southeast Asia offers several locational advantages to Nike: i) it is a rapidly growing market; ii) low-wage, "semi-skilled" labor is plentiful; iii) governments encourageinvestment and transnational production by relaxing the enforcement of labor standards. Key points to walk away with..The business environment (that is, with respect to markets, regulation, competition, innovation) sets the context in which corporations must strategize to preserve their market share and market power. This strategy involves a careful choice of how best to flexibly structure the firm's organization and production, in which geography plays an important role. We have looked closely at this relationship--between corporate structure and strategy--by looking at Nike. By doing so, we have highlighted the fundamental relationship between geography, corporate structure and strategy, and transnational production.Concepts:corporate restructuringmultinational corporationstransnational productioncorporate strategycorporate structureflexibility (flexible production; flexible organization)Fordism, post-Fordismsubcontractingvertical disintegrationglobalizationNew International Division of Labormarket volatility企业结构与策略：耐克的情况下，（演讲准备德隆-弗格森，地理系;票据月底来源）为什么是当代公司被迫重组，以及他们是如何做的呢？相关法团结构，其长期的竞争策略是怎样的？这关系着跨国公司和跨国生产方面的地理意义是什么？在今天的讲座中，我们将看耐克的情况下解决这些问题（这种材料的引用）设置背景：后福特主义，灵活性，以及运动鞋产业在耐克的企业结构和竞争战略之间的关系，这将有助于审查大型和小型企业都面临的不断变化的业务环境。
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第九章战略评价与控制当企业的外部及内部环境发生变化时, 制定和实施得再好的战略也会过时。
因此,对战略的实施进行检查、评价和控制就成为战略制定者的一项重要工作。
本章提供了一个促使和指导管理者进行战略评价活动、保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架。
本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。
本章还阐述了制定、实施和评价战略的准则。
9·1 战略评价的性质战略管理过程的有关决策会对企业产生显著的和持久的影响。
错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚, 而且极难 (如果不可能的话予以扭转。
因此,绝大多数战略制定者都承认,战略评价对企业顺利发展是至关重要的; 及时的评价可以使企业在问题或潜在问题变的严重之前对其进行管理。
战略评价包括三项基本活动:(1 考察企业战略的内在基础; (2将预期结果与实际结果进行比较; (3采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
战略评价在整个战略管理过程中的位置见图 9-1。
充分与及时的反馈是有效战略评价的基石, 战略评价不会比它所基于的信息更为准确。
来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字,以令人满意。
战略评价是一项复杂而又敏感的工作。
过于强调战略评价可能会造成高额开支和不利影响。
没有人愿意接受过于严格的评价! 管理者越试图评价他人的行为,他的控制力就会越小。
然而,过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。
战略评价是保证实现既定目标的必要条件。
在很多企业中, 战略评价仅仅是对企业绩效的评估。
企业资产是否有所增加?企业盈利是否有所增长?销售额是否有所提高?生产效率是否有所提高?利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?一些企业争辩说:如果对上述问题的回答是肯定的话, 那他们的战略便一定是正确的。
当然, 他们的战略有可能是正确的,但这种推理方式会产生误导, 因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进行。
经营战略往往不会影响企业的短期经营效果, 但到了发现战略失误时往往已经太晚了。
证明某种战略是最佳的或保证能有效几乎是不可能的, 然而我们却可以通过评价发现战略的致命弱点。
Richard Rumelt提出了可用于战略评价的 4条准则:一致、协调、可行和优越。
如表 9-1所描述的,协调和优越主要用于对公司的外部评估, 而一致和可行则主要用于内部评估。
战略评价之所以重要, 是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化。
今日的成功不能保证明天的辉煌! 企业绝不应该陶醉于今天的成功! 无数的企业在经历了一年的兴旺之后紧接着就要为第二年的生存而挣扎。
正如表 9-2中的实例所证实的,企业的衰落可以迅速的到来。
随着时间的推移, 战略评价正变得越来越困难, 其原因是多方面的。
在以往,国内经济与世界经济比现在要更为稳定,产品生命周期与产品开发周期要更长,技术进步更慢,变化发生的更少,竞争者数量更少, 国外竞争更弱,受法规管制的产业也更多。
当今战略评价更为困难的其他原因来自如下发展趋势:1. 环境的复杂程度显著提高。
2. 准确预测未来愈加困难。
3. 变量日益增加。
4. 即便是最好的计划也在迅速地过时。
5. 影响企业经营的国内、国外事件增加。
6. 准确计划所能涵盖的时期变得更短。
当今管理者所面对的一个基本问题是,如何更有效地管理员工, 使其具有现代企业所需要的更大的灵活性、创新性和主动性。
今天的管理者如何才能保证被授权的员工能以企业家的姿态行事而不拿公司的利益去冒险呢? Kidder ,Pwabody&Company曾经因其一位交易员做假账并谎报盈利而困孙 3.5亿美元; 西尔斯·罗巴克公司 (Sears , Roebuck and Company在承认其汽车修理店为用户进行不必要的修理后而被罚款 6000万美元。
这类公司因声誉损失、被罚款、失去业务机会及分散管理人员注意力而遭受的损失是巨大的。
当被授权的员工为负责实现特定的目标而受到压力、同时又享有充分的自主权时,容易做出失调的行为。
例如,以出色的服务水平著称的高档时装店 Nordstrom 公司的员工曾为提高单位小时销售量 (公司的主要考核指标而少报工作时间, 该公司最近为此而受到指控和罚款。
该公司的服务及收益水平曾一度提高, 但这一不正确行为的暴露使其受到了严厉的惩罚。
9·1·1 战略评价过程战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。
战略评价应能够做到:从管理的角度对预期和假设提出问题, 引发对目标和价值观的审视, 以及激发建立变通战略和评定标准的创造性。
无论大企业还是小企业, 在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理对于有效的战略评价是必要的。
战略评价活动应当连续地进行, 而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。
例如, 如果只是在年末才进行战略评价,那将无异于亡羊补牢。
连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。
有些战略需要很多年的时间才能实施,因而,其实施结果可能在数年中都不会显现。
成功的战略制定者应能够将决心与耐心相结合, 并在必要时及时采取纠正措施。
企业总是不时地需要有一些纠正措施!几个世纪以前,一位作家(大概是所罗门, Solomon 曾经就事物的变化写下了如下的诗句:世间万物总有其时,有时出生有时死亡,有时扼杀有时治愈,有时摧毁有时建设,有时哭泣有时欢笑,有时悲伤有时舞蹈,有时挥洒有时收集,有时拥抱有时退避有时寻求有时放弃,有时保存有时丢掉,有时撕碎有时修补,有时沉默有时说出,有时热爱有时憎恨,有时战乱有时和平。
企业管理者和员工应保持对企业目标实现进程的了解。
当关键影响因素变化时, 企业成员均应参与采取是适当调整行动的决策。
如果假设和期望偏离太远, 企业则应重视制定战略, 这也许就是在战略刚刚制定之后。
在战略评价中, 正如在战略制定和战略实施中一样,人是决定性的因素。
通过对战略评价过程的参与, 管理者和员工将自觉地努力使公司向既定目标不断前进。
9·2 战略评价框架表 9-3从应当考虑的关键问题、对这些问题的各种答案及企业应采取的适当行动等方面概括了战略评价活动。
请注意, 纠正措施几乎总是需要的, 除非:(1 外部因素和内部因素没有发生显著变化; (2 企业在令人满意地朝既定目标前进。
图 9-2描述了各种战略评价活动之间的关系。
9·2·1 检查战略的基础如图 9-2所示,可以用建立修正的外部因素评价(EFE 矩阵和内部因素评价(IFE 矩阵的方法检查企业战略的基础。
修正的 IFE 矩阵应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面的优势和弱点的变化。
修正的 EFE 矩阵则应表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应,它还应对如下问题做出分析:1. 竞争者曾对我们的战略做出了何种反应?2. 竞争者的战略曾发生了哪些变化?3. 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化?4. 竞争者为何正在进行某些战略调整?5. 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功?6. 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何?7. 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间?8. 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作?有众多的外部及内部因素会阻碍公司实现产期的和年度的目标。
从外部看,阻碍企业实现目标的因素包括:竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、人口迁移及政府行动。
从内部看,有可能采取了无效的战略或者战略实施活动不利。
原目标也可能曾制定的过于乐观。
因此, 企业目标未能实现不一定是由管理者和员工的工作不善而造成。
应使所有的企业成员都明白这一点以鼓励他们支持战略评价活动。
当企业战略失效时, 公司领导需要尽快知道。
有时候, 工作在第一线的管理者和员工会比战略制定者们更早地得知这一点。
对于构成现行战略基础的外部机会与威胁和内部优势与弱点, 企业应不断地监视其发生的变化。
实际上, 问题并不在于这些因素是否将发生变化,而在与它们将与何时、以何种方式发生变化。
以下是在战略评价中需要审视的一些关键问题:1. 我们的内部优势是否仍是优势?2. 我们的内部优势是否有所加强?如果是,又体现在何处?3. 我们的内部弱点是否仍为弱点?4. 现在我们是否又有了新的内部弱点?如果是, 它们体现在何处?5. 我们的外部机会是否仍为机会?6. 现在是否又有了其他新的外部机会?如果是, 它们体现在何处?7. 我们的外部威胁是否仍为威胁?8. 现在是否又有了其他新的外部威胁?如果是, 体现在何处?9. 我们是否能够抵御敌意接管?9·2·2 度量企业绩效另一项重要的战略评价活动是度量企业绩效。
这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较, 研究实际进程对于计划的偏离, 评价个人绩效和在实现既定目标的过程中已取得的进展。
在这一过程中长期目标和年度目标都普遍地被采用。
战略评价的标准应当是可度量的和易于调整的。
对未来业务指标的预测远比揭示以往业务指标的完成情况更为重要。
例如,战略制定者真正想要知道的, 不是上一季度销售额比预期水平下降了 20%, 而是如果不采取一些补救措施, 下一季度销售额是否又会比计划值低 20%。
真正有效的控制需要准确的预测。
实现长期或年度目标的工作未能取得理想进展说明需要采取纠正性措施。
许多因素, 诸如不合理的政策, 意料之外的经济环境变化, 不可靠的供应商、分销商或无效的战略均可阻碍企业目标的实现。
问题即可能源于缺乏效能(没有做给做的事 ,也可能是源于缺乏效率 (没有做好该做的事。
确定战略评价中最为重要的目标是困难的。
战略评价基于定量和定性的两种标准。
战略评价标准的选择取决于特定企业的规模、产业、战略和管理宗旨。
例如, 采取收缩战略的企业与采取市场开发战略的企业的评价标准完全不同。
各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。
战略制定者们用财务比率进行三种关键性比较:(1将公司不同时期的业绩进行比较; (2 将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较; (3 将公司的业绩与产业平均水平进行比较。
尤其适用于战略评价的一些关键财务比率有:1. 投资收益率(ROI2. 股本收益率(ROE3. 盈利率4. 市场份额5. 负债对权益的比率6. 每股收益7. 销售增长率8. 资产增长率然而,采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。
第一, 绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的。
第二,对很多数量指标, 用不同的会计方法计算会得出不同的结果。
第三,在制定数量指标时总要利用直觉性判断。
鉴于这些及其他原因, 质量指标在战略评价中也同样重要。
出勤率低、频繁调动,生产质量的下降和数量的减少及低员工满意程度等人员因素都可以是绩效下降的潜在原因。
营销、财务、研究开发及计算机信息系统因素也都可以导致财务问题。