麦肯锡(GE)战略矩阵
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析
GE矩阵模型简介 (1)如何用模型来分析 (2)GE矩阵应用技巧[1] (6)GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7)模型应用举例 (7)GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9)影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9)GE矩阵的局限 (11)GE矩阵案例分析 (11)案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11)案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16)案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22)案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27)GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实v1.0 可编辑可修改力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
麦肯锡(GE)战略矩阵
增加利润
减少销售队伍
减少投入力度
策略要点选择-收货
慢速收获
尽量减少可见花费 提高推广组合
调整销售队伍使之更合理
取消所有花费
收获
快速收获
取消所有对销售队伍的支持
提高价格
清帐
退 出
卖掉
策略要点选择-两难
市场领导弱, 慢,被动
投入,加强竞争力
跟随者-接受老二地位 NICHER-做专家 创新者-创造新的领域
6.00
行 业 吸 引 力
中
3.00
维持 退出
EXIT
低
3.00
收获
中
6.00
低
0.00
高
9.00
市场竞争力
策略要点选择-建设
转化非使用者
推广市场
增加现有者使用量 开发新目标客户
建设
从同类产品中获取
获取市场份额
从相近到产品中获取
策略要点选择-维持
维持价格
维持市场份额
保持在市场上与客户沟通的力度
继续改善产品质量
• 衡量指标
__________________ __________________ 2015 2016 2017 2018 2019
2
产品所在品类竞争能力评分
对照竞争对手
序号
1
2 3 4 5
维度
批文数量
知名度 营销能力 政策支持 毛利率
优点和弱点
1
弱 2 3 4
中 5 6 7 7
强 8 9
独家 品牌企业 行业顶级人才 战略主品 高毛 强 高
Where
• 以咽喉炎为主打市
场，但不放弃口腔 溃疡市场
GE矩阵
GE矩阵GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——战略规划最常用的工具之一GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
[编辑]如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
GE行业吸引力矩阵
G E行业吸引力矩阵
GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。
这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。
一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。
通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：
行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；
环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：
目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。
持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。
1—选择性/收益
2—重组/收割
2—有风险/退出
2—再投资/领导地位
5—投资/增长
6—目标增长
通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：
1）投资建立地位；
2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；
3）放弃并退出市场。
企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。
GE矩阵+计算方法+案例(一班三组)
GE矩阵法及其使用方法介绍一、GE矩阵法概述GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
二、方格分析计算方法介绍：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
1. 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
2. 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
GE矩阵模型
行业吸引力的等级值
评价因素 权数
政府补贴 0.2
市场规模 0.1
市场潜力 0.2
市场增长 0.15
率
竞争格局 0.05
行业壁垒 0.15
技术
0.15
合计
1
评分 加权 值
4.00 0.8
2.00 0.2 4.00 0.8 2.00 0.3
3.00 0.15 1.00 0.15 3.00 0.45
2.85
GE matrix method, also known as General Electric Corporation method, McKinsey matrix, nine-box matrix method, industry attractiveness matrix, is a new portfolio analysis method developed by General Electric Corporation (GE) in the 1970s, which has important value and significance for business selection and positioning. The GE matrix can be used to evaluate institutions according to their strength in the market and their attractiveness in the market. It can also be used to describe a company's portfolio of institutions to determine their strengths and weaknesses.
ge矩阵的9种策略
ge矩阵的9种策略GE矩阵通常指的是通用电气（General Electric）公司用于战略管理的工具，它由咨询公司麦肯锡（McKinsey）在20世纪70年代初提出，并得名于通用电气公司。
这个矩阵用于评估公司业务部门的绩效和潜力，并帮助公司做出战略决策。
GE矩阵基于两个维度进行分析：市场吸引力和竞争地位。
基于这两个维度，GE矩阵将业务部门分为九个不同的细分区域。
每个区域都对应着一种不同的战略方向。
这些区域和相应的策略包括：一、高成长/强竞争地位（High Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，并且在竞争中拥有强劲的地位。
策略是通过增加投资和资源来维持领先地位。
二、高成长/中等竞争地位（High Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门也处于高增长的市场，但在竞争中地位较为中等。
策略是投资以提高竞争力。
三、高成长/弱竞争地位（High Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。
策略是加大投资以提高竞争力，或者考虑退出。
四、中等成长/强竞争地位（Medium Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中拥有强劲的地位。
策略是维持领先地位，但不需要大规模投资。
五、中等成长/中等竞争地位（Medium Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中地位较为中等。
策略是谨慎投资，维持现有地位。
六、中等成长/弱竞争地位（Medium Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。
策略是谨慎投资，寻求合作伙伴或退出。
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How
• 产品采用双包装，
并提升口味
• 价格占优势，是否
升价有待确认
• 以深圳、杭州、苏
州、青岛、济南、 上海、北京等34个 城市群为主体市场
• 以感冒患者为次重
要群体
• 以提升知晓率和试
用率为目标
• 加强医院、药店和
渠道工作
支撑关键因素，如人员、渠道、层级空间等
谢 谢！
• 衡量指标
__________________ __________________ 2015 2016 2017 2018 2019
2
产品所在品类竞争能力评分
对照竞争对手
序号
1
2 3 4 5
维度
批文数量
知名度 营销能力 政策支持 毛利率
优点和弱点
1
弱 2 3 4
中 5 6 7 7
强 8 9
独家 品牌企业 行业顶级人才 战略主品 高毛 强 高
Where
• 以咽喉炎为主打市
场，但不放弃口腔 溃疡市场
Who
• 以打拼族（由于工
作压力或劳累引起 的咽喉干痒问题为 主）为主要目标群 体
What
• 产品定位为咽喉口
• • • •
腔专家 主要解决由于工作 压力或疲劳引起的 咽喉干痒问题 帮助感冒患者消除 咽喉疼痛问题 含有活性碘分子， 有效杀菌 受更多咽喉口腔专 家推荐
维持
减少A&P花费
增加利润
减少销售队伍
减少投入力度
策略要点选择-收货
慢速收获
尽量减少可见花费 提高推广组合
调整销售队伍使之更合理
取消所有花费
收获
快速收获
取消所有对销售队伍的支持
提高价格
清帐
退 出
卖掉
策略要点选择-两难
市场领导弱, 慢,被动
投入,加强竞争力
跟随者-接受老二地位 NICHER-做专家 创新者-创造新的领域
6
7 8 9 10
促销能力
安全性 有效性 经济型 便利性
优良
尚可 便捷
该品类市场吸引力评分
重要性 评分 高
9 8 7
维 度
进入壁垒 代替品威胁 买方议价能力 卖方议价能力 竞争程度 合作建立
低
中
差
6
5
4
3
2
1
中等
0
1
2
3
4
5
6
好
备注
8 9
7
6.71
市场增量
GE战略矩阵中所处位置
9.00
高
两难
建设
两难
市场领导强, 快,主动
休眠-等待时机发展 收获/退出
产品战略目标
销售额 战略与目标 CAGR
• 产品远景
__________________ __________________
• 产品目标
__________________ __________________ 本年度 市场份额 CAGR +1
+2
+3
• 关键战略
__________________ __________________
• 衡量指标
__________________ __________________ 本年度 +1
+2
+3
产品整体战略方案
远景目标
成为咽喉口腔领域领导品牌。到2010年，在咽喉炎市场 占10%市场份额，口腔溃疡占25%市场份额。
6.00
行 业 吸 引 力中3 Nhomakorabea00维持 退出
EXIT
低
3.00
收获
中
6.00
低
0.00
高
9.00
市场竞争力
策略要点选择-建设
转化非使用者
推广市场
增加现有者使用量 开发新目标客户
建设
从同类产品中获取
获取市场份额
从相近到产品中获取
策略要点选择-维持
维持价格
维持市场份额
保持在市场上与客户沟通的力度
继续改善产品质量
麦肯锡战略矩阵
内部环境分析
公司未来发展目标与战略
• 公司远景
__________________ __________________
*
• 公司目标
__________________ __________________
*
• 关键战略
__________________ __________________