领导行为类型诊断表
领导者行为的四个象限和六道坎
领导力即影响力“领导力就是影响力”，对于风靡全球的“领导力”这个概念，保罗·赫塞用简单精确的一句话进行了概括。
他强调说，领导力不是一种操纵，“当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益，那么就是操纵。
”保罗·赫塞对比分析说，领导力则不同于此，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。
这是一个双赢的状况，“操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。
”保罗·赫塞说，不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
“事实上，领导力分为两种，正式的领导力和非正式的领导力，前者是通过建立制度和塑造企业文化形成的，后者则是在非正式情况下对他人的影响。
”《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士说。
由于非正式情况越来越多，普通人对他人的影响也越来越多。
领导成为一种专业才能和个人魅力，不再是职位称呼的专属名词。
同时，领导和管理的概念也因为“领导力”这个概念的逐渐清晰而被分离开来。
在忻榕看来，领导者做正确的事，管理者做合适的事，“本质上是不同的”。
领导者行为四象限当组织中每一个人都可以实施领导力来影响他人时，领导者本身的领导力水平决定了他们是否能够在组织中获得成功。
保罗·赫塞说，领导者实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。
领导者想让自己与众不同并对组织中的成员施加影响力，那么必须知道自己在影响他们的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。
他给出的定义是，任务行为就是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。
而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。
使用“行为”而非“态度”或“价值观”，保罗·赫塞说，这是因为行为比态度或者价值观更容易改变。
在他给出的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定的情景中如何表现，从而辅导他得到良好的结果。
史蒂芬柯维卓越领导力-领导的四大天职
避免两种极端情 况发生
54
文明时代
信息/ 知识时代 工业时代
农业时代
狩猎/游牧
“全人思维 ” “控制和管理”
全人思维模式
7
ELeabharlann MA领导力就是明确地告诉人们他们的价值和 潜能从而使他们自己也认识到这一点。
卓越领导力
——卓越领导四大天职
何峥嵘 JACQUELINE HO
你今天好吗？
0
2
4
6
8
10
(Self rate on the scale of 1-10)
领导力
影响别人行为的能力，则谓之“领导力”。领 导力的本质，是一种影响力。
领导
领导者做正确的事
领导者关注的是如何创建 共同的目标……
领导有一种运动的感觉……
彼得‧杜拉克
Peter Drucker
释放潜能
卓越领导者能够创造一种氛围，使人们的潜能和贡献得到最大程度的发挥
平庸的领导者： 我需要不时地激 励和管理我的员 工来达到结果
技巧： 三种领导力对话 ：心声，绩效和 清除路障
卓越的领导者： 我的工作是使团 队释放出奔向最 高目标的潜能和 激情
48
三种领导力对话
每次说话都是在建立文化。20％的对话决定80％的效果。 不断寻找机会，把一次普通的对话转变为一次领导力的对话
49
内心的声音
50
绩效管理的全新思维模式
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主动性等级
主动性等级的影响变量：风险程度、员工品格以及员工能力
卓越领导者适当得给予信 任，帮助他们发挥潜 能
教练式情境领导
主讲：许 辰
课程要求
敞 开思想，畅所欲言； 准时； 将所有的手机处于静音状态； 积极参与，相互学习 互动有趣
教练式情境领导
课程目标
了解未来领导所需的领导艺术 学习分辨员工发展的四个阶段 针对四种阶段的四种领导型 态 因人而异地运用四种领导形态
教练式情境领导
案例解析：
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工 作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给 打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力 有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲 自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大 家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
眼睛更向外
要画封闭的圆，这个圆是闭 环循环，既有PDCA，又有 报告和报告完毕的闭环
要画带缺口的圆，这个缺口 是能力进出的缺口，更是领 导人境界提升的缺口
既要有为、更要尤为！她是 既要有为、更要无为！她是
有中生优
无中生有
管理
• 注重做事 • 依靠控制 • 相信制度 • 注重方法 • 注重短期 • 少数优秀 • 侧重经验
请思考:刘江醒悟了什么事情? 为什么?
教练式情境领导
D2阶段的需求
－多交流 －多指导 －对任务的目的，结果的要求和标准要说明白 －对关键的难题要给予支持 －希望能够得到鼓励和认可
教练式情境领导
产生憧憬幻灭的原因
教练式情境领导
D3阶段的需求
－信任 －关注利益点 －随时沟通 －把握目标，标准和责任
领导
• 强调做人 • 培养信任 • 善用辅导 • 强调方向 • 强调长远 • 整体优秀 • 建立系统
领导行为概述
八种情境类型
情境
1
2
3
4
5
6
7
8
领导者与下
好
好
好
好
差
差
差
差
属的关系
工作结构 明确 明确 不明确 不明确 明确 明确 不明确 不明确
领导者职权 强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
有利程度 最为有利 比较有利 比较有利 中等有利 中等有利 不太有利 不太有利 最为不利
l工作取向型领导在非常有利和非常不利的情境（情境1、 2、3、8）中，领导效果较好，关系取向型领导在中等 有利的情境（如情境4、5）中，最能发挥领导效率。
交换理论
乔治.格里恩等人提出。该理论认为，由于时间压力， 领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些下属成 为圈内人。圈内下属就会比圈外下属得到更多的信息、注 意、信任、关心、支持以及晋升机会。作为交换，圈内下 属将会对领导者忠心耿耿，支持领导者的决策，工作也更 加卖力，因此绩效和满意也会比圈外下属高。相反，领导 者与圈外下属的关系仅限于正式工作关系，双方较少沟通。 获得满意奖励的机会也较少。 该理论认为，圈内或圈外的关系，在领导者与下属在相互 作用的初期就已形成，而且相对固定不变。 LMX模型认为高质量的领导者--成员交换将导致员工流动 率低、绩效评估好、晋升频率高、对组织目标的认同感高、 事业发展快、工作态度佳等良好结果。因此，开发与每位 下属高质量的交往关系将有助于群体与组织绩效的提高。 这意味着应当努力让所有下属都觉得自己是圈内人员。完 全做到这一点很难，但应当尽量大努力。
16
领导行为四分图
17
3、美国密歇根大学的领导行为研究
n
继俄亥俄州大学之后，密歇根大学的管理
测评LASI领导型态问卷和领导风格(完整资料).doc
此文档下载后即可编辑（Leader Adaptability and Style Inventory ）题本说明：这是一份用来了解您的领导型态的问卷。
总共有12道题目，每道题目代表一种状况。
在回答问题之前，请先仔细地考虑，您面对每种状况时将如何处理。
每个答案并无好坏之别，只请您依“实际上”您会如何回答，而不是考虑理论上该怎么做。
每题都是单选，回答问题时请在答案上打。
十二种状况：状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。
A、指导下属按标准步骤完成工作。
B、提出工作要求，也听听下属的建议。
C、询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。
D、尽量不干扰他。
状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。
A、友善地加强互助，但继续留心他们的表现。
B、尽量不做什么。
C、尽可能做出一些让他们感受自己是很重要、且有参与感的安排。
D、强调工作完成的重要性及期限。
状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足，过去虽然有类似的情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。
A、加入进来和他们一同解决问题。
B、让他们自行处理。
C、尽量纠正他们。
D、鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。
状况4：你正计划做一项工作程序变革，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。
A、让他们来共同参与变革，并适当提供意见。
B、宣布变革并严密予以监督。
C、让他们自行变革，将结果向你汇报。
D、听取他们的意见，但决定权在于你。
状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。
A、让他们来决定自己的工作方向与内容。
B、听取他们的意见，仍关注其工作是否达到目标。
C、重新设定目标，指导并监督他们完成任务。
D、让他们自己设定目标，并予以支持。
状况6：几个月来你的下属表现一直处于低谷他们也不在意是否达成目标，你想带领团队尽快度过这个时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。
领导成就动机测评表
领导成就动机测评表一、引言领导成就动机是指领导者在追求成功、达成目标、实现价值等方面的心理倾向。
它对领导者的行为、决策和团队绩效产生重要影响。
为了更好地了解和评估领导者的成就动机，我们特地设计了一份测评表。
本测评表旨在帮助您了解自己的成就动机水平，从而更好地规划职业生涯，提高领导效能。
二、测评表内容本测评表包括以下五个维度：追求成功、挑战风险、追求权力、自我实现和团队合作。
每个维度下设若干问题，旨在评估您在各个方面的表现。
请您根据自己的实际情况和感受，认真回答每个问题，并在适当位置标注您的真实想法。
1.追求成功：您是否愿意接受挑战，追求卓越？a.您是否愿意接受具有挑战性的任务？b.您是否愿意承担具有挑战性的项目？c.您是否愿意在困难面前坚持不懈？2.挑战风险：您是否愿意冒险尝试新事物？a.您是否愿意尝试新方法或创新方案？b.您是否愿意尝试不同的团队组合或合作伙伴？c.您是否愿意在决策过程中承受一定的风险？3.追求权力：您是否希望在组织中获得更高的职位和影响力？a.您是否渴望担任更高的领导职务？b.您是否愿意在团队中发挥更大的影响力？c.您是否愿意承担更多的责任和决策权？4.自我实现：您是否希望通过工作实现自己的价值和梦想？a.您是否愿意不断学习和成长，提升自己的能力？b.您是否愿意挑战自己的极限，追求更高的成就？c.您是否愿意在工作中有机会展示自己的才华？5.团队合作：您是否善于与他人合作，共同达成目标？a.您是否善于与不同背景、不同性格的人合作？b.您是否愿意在团队中分享资源和信息，共同解决问题？c.您是否善于协调团队成员之间的矛盾和冲突？三、使用方法请在回答每个问题时，根据自己的实际情况和感受选择最符合的选项（A-E，其中A为完全不符合，B为基本不符合，C为中等程度符合，D为基本符合，E为完全符合）。
完成所有问题后，我们将为您提供一份详细的测评报告，包括您的成就动机水平分析、建议和指导。
四、测评报告解读1.您的成就动机总体水平：根据您的选择，我们将为您评估您的成就动机总体水平，并与其他受访者进行比较。
中国大多数心理学量表一览表
关注健康量表(HEA)16
国际勃起功能指数-5278
海洛因滥用He14
汉密顿焦虑量表214
汉密顿抑郁量表225
护士用住院病人观察量表376
护士职业(Nc)14
激惹、抑郁和焦虑自评量表231
疾病家庭负担量表97
疾病影响程度量表93
加利福尼亚心理测验表38
简化勃起功能国际问卷278
简化烧伤健康量表154
简明精神病量表332
简明女性性功能指数279
简明社交恐惧症量表377
简式Fugl-Meyer评定393
简式McGill疼痛问卷(SF-MPQ)487
简易精神状态检查表177
简易智力状态检查177
健康不佳(HEA)14
洛文斯顿作业疗法用认知评定成套测验175
马洛-克罗恩社会赞许性量表198
麦吉尔疼痛调查表486
麦吉疼痛问卷486
慢性脑器质性人格改变评定量表181
美国精神病协会儿童多动症诊断量表465
美国心脏病学会卒中结局评价量表397
美容心理状态自评量表69
蒙德斯利个性调查表36
中国大多数心理学量表一览表
阿片成瘾严重程度量表305
阿片戒断症状评价量表304
阿森斯失眠量表297
癌症患者信息选择问卷499
艾森克个性问卷36
艾森克人格调查表36
艾森克人格问卷36
艾森克人格问卷简式量表36，37
安全感量表199
暗示性测量162
加利福尼亚心理调查表38
加利福尼亚心理调查目录38
加利福尼亚心理问卷38
加州心理测验38
【精品】4D领导力
导大型复杂团队*)
“橙色” 系统建设者，
守纪律，聚焦于控制和流 程（管理， 特别是在项目
后期*)
第页
四类性格在团队中的表现一
设立目标
决策方法
安排任务
蓝 目标实现理想化、集 独自决策，在控制 团队规模小，工作分 色 中力量实现伟大目标 中，快速、高效 给个人或少数人
对角线的挑战: 以贡献者身份组成或加入团队； 高出众关注需要
#19
橙色指导型个性的本质- AMBR
关注（Attention）: 任务、流程、确定性. 心态（Mindset）: 计划工作,并执行计划.
行为（Behavior）: 严格按纪律执行.
结果（Results）: 通过流程和坚持取得成功.
对角线的挑战: 认为人只有合理合法的情感需求。
高智商“怪才”
根据组织结构中的职位
2）我们的合作流程是：
不顾及感情的辩论
由流程和管理系统组织
3）团队的主要价值观：
创新和“成为最好”重于流程 流程重于创新和“成为最好”
4）我们的管理和行政流程是：
随意的、临时的
成文的，并严格执行
5）我们的个人行为：
混乱有时使人沮丧
纪律性和严密组织
第页
指导型文化 管理的需要
重视逻辑、事实，通过对 细节进行计划施加影响
通过欣赏、激励获得接纳、 认可 保持和谐关系，维护团队 合作
4D颜色讨论一
1、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写 在大白纸上，选出小组发言代表。 2、讨论内容：在以下几方面的优势及提升之处，讨论： 设立目标、决策方法、安排任务、沟通方式、激励方式等。 3、讨论及写出时间为15分钟。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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领导行为类型诊断表 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
“火车跑得快，全靠车头带！”企业是否健康发展以及部下才能是否充分发挥与领导者的行为类型有很大关系。
为了充分挖掘您的领导潜能，进而振兴企业，神源管理咨询工作室特推出“免费领导行为类型诊断服务活动”，希望您能在晚上休息前对自己过
去的管理进行一次反思，并将填好的表寄给我们。
只要您按照我们开出的改善处方稍稍改变，就会赢得部下心甘情愿的服从，毫无保留的忠诚，以及全心全意的支持，他们在工作中将更主动、更积极、更富有创造性，并能发挥高度的团队精神和士气，循着既定的方向去达成共同的目标。
领导行为类型诊断表
回忆平日的管理工作，在诊断表中自己符合的项目，加上“1”的记号
序号
问题
总是
大体都是 时常
偶尔
基本没
有 1 部下稍有越轨行为，也不深究 2 能够容忍拖延和模棱两可
3 相信部下知道工作该怎么做且一定能做好
4 工作中，部下确定的一点小事也要向你报告 5
部下有不同意见，也强使按计划进行工作
裁剪线
神源管理咨询工作室 网站：
序
号问题总
是
大
体
都
是时常偶尔
基
本
没
有
6 自己作了改进计划，叫部下干
7 严密注视部下是否按自己指示进行工作
8 事情进展的不顺利，就很急躁
9 即使有小的失误，也严肃地追究责任
10 为了实现目标，要求部下做出“牺牲”
11 让部下自己规定工作进度
12 为追求“抱团”，即使小事也和部下商量
13 与部下意见不一致时，照部下意见办
14 对部下的私事，也主动帮忙
15 主动找部下了解他的生活目标、志向和忧虑
16 对部下提出力不能及的要求
17 事前不做商量，就改变部下的任务
18 部下提出烦琐无聊的建议，叫他收回
19 不接受部下的辩解
20
自己每天的行动，并不一一
向部下说明
地
址
单位
邮编网站
电子信
箱
电
话
传真手机姓
名
职务将上表填好后，请寄往：。