组织行为学(领导风格类型)
引领卓越绩效的6种有效的领导风格
引领卓越绩效的6种有效的领导风格引领卓越绩效的6种有效的领导风格引导语：领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
以下是店铺分享给大家的引领卓越绩效的6种有效的领导风格，欢迎阅读!No.1：魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：(1)精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发，即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。
在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
组织行为学--领导
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高 关系行为 低
高关系 低任务
参与
说服
高任务 高关系
⑴理论渊源：期望理论
期望理论认为，个人的努力程度或获得的满意程 度取决于：个人对其行为所带来的结果的预期以 及这种预期结果的效用。
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⑵基本观点
究竟采取哪种领导方式取决于权变因素和领导方式 的匹配。找出员工想从他们的职业和组织中得到什 么结果；用员工期待的结果，奖励那些做出优异的 业绩和实现目标的员工；向下属明确实现目标的路 径，排除妨碍优异业绩的任何障碍，对下属的能力 表示有信心。
6
区别领导者与非领导者的六项特质
进取心 领导愿望 诚实与正直 自信
智慧
工作相关知识
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴 望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们 表现为乐于承担责任
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在 他们与下属之间建立相互信赖的关系
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了 下属相信他的目标和决策的正确性，表现出高 度的自信。
11
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高
1.9
9.9
对人的关心
管理方格图
5.5
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
13
低
高
对人的关心
1，9乡村俱乐部管 理
注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛
组织行为学 重点(2)
第一章组织行为学的导论组织行为学定义：组织行为学是一个研究领域，它研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
研究组织环境中人的心理、行为表现及其规律的科学。
第二章个体心理和行为知觉定义：知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程。
具备整体性、选择性、理解性、恒常性。
1，整体性的四个规律：连续性规律：将对象看成是有连续性的事物的倾向。
组成字母X的形状。
接近性规律：空间上彼此接近的部分易被作为整体来感知。
看成一个三点和一个四点。
封闭性规律：视野中的封闭的曲线容易组成图形。
一个三角形没有完成封闭。
相似性规律：视野中相似的部分容易组成图形。
一排空心圆和一排实心圆，竖着看更加舒服。
2，选择性：知觉的选择性是指知觉者在知觉外部世界的过程中会有选择性地挑选知觉对象，也称为只觉得相对性，即知觉对象和知觉背景是相对的。
3，理解性：知觉的理解性是指以过去的知识经验为依据，力求对知觉对象作出某种解释使它具有某种意义。
4，恒常性：知觉的恒常性是指知觉条件发生变化。
错觉的定义：错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉，产生错觉的原因主要有知觉者生理和心里的状况以及知觉对象和背景的特点。
人际知觉的常见偏差：首因效应：也称第一印象，是指知觉者最初得到的信息，对于知觉的形成具有强烈影响。
晕轮效应：指对一个人形成的整体印象或评价，受到个体某一种特征（如智力，社会活动力，外貌）而普遍偏高或偏低的影响。
近因效应：指的是在社会交往环境中，时间上离知觉最近的，也就是最近的信息，容易给人留下深刻而强烈的印象，对认知和评价有着较大的影响。
定型效应：刻板效应，指对某人进行知觉时，可能会依据一些明显得特征，对某人进行归类（包括性别、年龄、民族、国籍、职业、所属组织、所属宗教）根据这群人已有的固定形象作为判断某人的依据。
投射：指由于自己具有某种特性，因而判断他人也一定会有与自己相同的特性。
组织行为学章领导
组织行为学中的领导什么是领导？在组织行为学中，领导是一种被认同的决策和行为的过程，它涉及了一个人或者一组人在一个团队或者组织中通过指导、激励、支持和激励他人来实现共同目标。
领导类型组织行为学中，有多种类型的领导。
这些领导类型可以根据领导者是否对员工进行指导和控制、是否合作和理解员工以及是否关心员工等方面进行分类。
以下是一些常见的领导类型：任务型领导任务型领导者通常在组织中扮演着组织目标实现者和团队生产者的角色。
他们通常是以完成目标为导向，着重于员工在项目中的工作效率和生产力。
应对型领导应对型领导在组织中扮演的角色是处理突发事件和挑战。
这些领导者能够以一种冷静和明智的方式应对压力和危机。
他们通常是解决问题的专家。
变革型领导变革型领导在组织中扮演的角色是变革的策划者和执行者。
他们希望通过团队成员的推动和鼓励来创造新的和更好的变革。
参与型领导参与型领导注重与员工的合作和沟通。
这些领导者将员工视为组织的核心，通过参与和激励员工来鼓励员工发挥他们的最佳水平。
领导风格在组织行为学中，也有多种领导风格。
领导风格是通常根据领导者如何指导和控制员工的方式进行分类。
以下是三种常见的领导风格：命令式领导命令式领导以一种明确的方式指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要迅速和明确的决策和行为时使用。
委派式领导委派式领导通常通过分配任务和责任来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工亲自掌控任务和责任时使用。
教练式领导教练式领导通常以一种关心和支持员工的方式来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工自我发展和学习时使用。
领导的重要性领导在组织中的重要性不可忽视。
领导者的行为和决策通常会影响员工的工作效率和生产力。
在组织中，领导者也通常扮演着给员工提供指导和支持的角色。
以下是一些领导在组织中所扮演的重要角色：目标设定与管理领导者通常会参与并确定组织的目标和计划，并确保所有行动和决策都符合这些目标和计划。
人员管理领导者通常会负责招聘、指导、培训和评估员工。
组织行为学(领导权变理论—菲德勒模型)
领导权变理论
Hale Waihona Puke 组织行为学菲德勒的权变理论
6 3 2 3 6 3 6 3 5 4 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 3 6 5 6 3 6 3 6 2 7 6 7 2 7 2 7 1—不快乐； 8—接纳； 7 8—热情； 8—亲密； 1—不合作； 8—有趣； 1—犹豫； 8—开朗； 友善 —8 有益 —8 紧张— 1 冷漠 —1 助人— 8 好争— 1 高效— 8 开放— 8 7 7 2 2 7 2 7 7 6 6 3 3 6 3 6 6 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 3 3 6 6 3 6 3 3 2 2 7 7 2 7 2 2 1—不友善 1—无益 8—轻松 8—热心 1—敌意 8—融洽 1—低效 1—防备
6
领导权变理论
组织行为学
菲德勒的权变理论
领导情景/权变环境的构成与类型
领导情景
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
上下级关系 任务结构 职位权力
情景的有利性
好 明确
强 有利
好 明确
弱 有利
好 模糊
强 有利
好 模糊
弱 一般
坏 明确
强 一般
坏 明确
弱 一般
坏 模糊
强 一般
坏 模糊
弱 不利
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领导权变理论
组织行为学
菲德勒的权变理论
领导权变理论
组织行为学
菲德勒的权变理论
基本观点 菲德勒于1960年代中期提出权变理论，认为 有效领导的构成要素：领导者的个性、领导 情景、领导者与其群体的交互作用。 领导绩效=F（领导者、被领导者、环境） 不存在一种普遍“适用的”或“最好的领导 方式”。理想的领导方式取决于组织的环境、 任务、领导本人、下属的行为、领导对下属 的关心等因素。
组织行为学第9章-领导理论
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
组织行为学(领导权变理论—领导生命周期理论)
授课内容 领导权变理论—领导生命周期理论
组织行为学
针对教师不同的年纪
采取不同的管理手段
1
发展脉络
由科曼首先提出，后由保罗· 赫西和肯尼斯· 布兰查德发展 为领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下 属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度， 选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
命令型（低关系—高任务）：领导 关 心 者做出决策，强调指挥和控制，不 任 务 重视人际关系和激励； 说服型（高关系—高任务）：领导 者做出决策，但重视人际关系，采 用激励手段调动下属积极性；
关心人际关系
高
5
领导权变理论
组织行为学
对领导行为的假定
授权给下属，由其独立自主开展工作， 完成任务；
领导权变理论
组织行为学
对下属的假定
下属经历“不成熟→成熟”的阶段，并可分为 四个阶段： 不成熟:下属缺乏接受和承担任务的能力和 愿望,不能胜任、缺乏自信 初步成熟:下属愿意承担任务,但缺乏足够 能力,有积极性但缺乏技能 比较成熟:下属有完成任务的能力,但没有 足够的动机和愿望 成熟:下属有能力而且愿意完成任务
3
领导权变理论
Hale Waihona Puke 组织行为学对下属的假定
年龄 成就感 工作经验 技术水平与能力 受教育程度 自控力
4
下属成熟度的衡量指标：
领导权变理论
组织行为学
对领导行为的假定
组织行为学-领导学
（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全 智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变） 勇：勇敢（有勇气，敢冒风险） （4）仁义共施 仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心） 义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务 高关系
S1 指令型
高任务 低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler） 权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题 作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。
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领导风格类型
组织行为学
战略型领导者
用战略思维进行策略，有预见、洞察和创新 能力，一般为组织的高层管理人员，特别是 CEO、董事会成员、各事业部经理。
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领导风格类型
组织行为学
事务型领导VS.变革型领导
变革型领导者是在事务型领导者的肩膀
上形成的 变革型领导者所导致的下属努力的绩效 水平比单纯的事务型好的多 变革型领导者更具领袖魅力 变革型更多得被上级主管评估为更有成 就的人和更应晋升的人。
远见型领导的素质
首先是向他人解释前景的能力 其次通过语言和行动表明对前景的肯定 能够把前景渗透到不同的领导层面
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组织行为学
组织行为学
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领导风格类型
组织行为学
远见型领导
指创造和想象出一个现实的、可信的、 有吸引力的、并且有助于组织或组织单
位发展和提高的组织发展前景的能力
如果能够正确的选择和执行，这种远见 将蕴含巨大的能量，通过运用技巧、天
赋和资源来实现未来的目标
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领导风格类型
组织行为学
远见型领导
前景的关键是具有实现的可能性，以价值取向 为中心、可实现、具有超强的想象力和清晰度
领风格类型
组织行为学
变革型领导
鼓励下属为了组织的利益而超越个体利益，并 能对下属产生深远而不同寻常的影响。 通过他们的人格魅力，去塑造他们的下属，让 下属感觉到他们肩负的任务的价值和重要性。
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领导风格类型
组织行为学
事务型领导
通过明确角色和任务要求来指导或激励 下属向着既定的目标努力。他们的目标 就是以组织的目标为重点。
授课内容 领导风格类型
领导人由于所处的环 境不同，接受的教育不同， 经历的风风雨雨迥异，他们 的领导风格自然百花齐放， 与众不同。因风格不同也会 带来工作方式方法、问题解 决方案、如何对下属要求等 的差异· · · · · ·
组织行为学
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魅力型领导
魅力型领导的特质是自信、远见、 对目标的坚定信念、不循规蹈矩、 作为变革的代言人出现。 热衷于提出新奇的想法并用此激励 下属员工，具备情感号召力，有未 来眼力，沟通能力。