一种战略分析和规划的指导模型
SWOT分析方法简介
一、SWOT分析方法简介SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于评估组织的战略规划、内部能力和外部可能性，以及三者之间的关联性、适应性和有效性。
由于该方法把企业所面对的内部与外部因素综合起来进行考虑，使得分析更全面有效且富有针对性。
在使用SWOT分析方法时，需注意其核心思想，即有效的战略源于企业内部资源和外部环境的相互匹配。
其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
二、SWOT分析方法模型SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。
存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。
三、SWOT分析方法的优缺点该方法的优点：●不要求的量的财务资源，只需利用一些必要的数据，即可迅速而相对有效的完成SWOT分析。
●在分析市场、产品和财务等职能是，SWOT分析模型可以处理并综合大量数据和信息，可作为有效的小组分析工具。
●ＳＷＯＴ分析模型还可以用来有效的评估企业的核心能力和竞争优势，可以作为评估修正战略的管理工具，用于回答某些特定的企业在实施战略是为什么会成功，为什么会失败。
战略分析与规划工具
战略分析与规划工具战略分析与规划工具可以帮助组织制定有效的战略计划和决策，在不同方面提供有针对性的数据和信息支持。
从企业竞争环境的分析到资源配置和绩效评估，这些工具为组织提供了全面的战略管理框架。
下面将介绍几种常用的战略分析与规划工具。
1. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis）SWOT分析是一种经典的战略分析工具，它通过评估组织的优势、劣势、机遇和威胁，帮助组织发现内外部环境中的关键要素。
通过SWOT分析，组织能够确定其核心竞争力，并制定相应的战略。
2. PESTLE分析（Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental Analysis）PESTLE分析是一种用于了解宏观环境的工具，它评估组织所处的政治、经济、社会、技术、法律和环境六个方面的因素。
这些因素对组织的业务运营和战略决策具有重要的影响。
PESTLE分析可以帮助组织预测未来的环境变化，为其制定相应的战略应对措施。
3. 五力模型（Porter's Five Forces Model）五力模型通过评估行业内的竞争压力、供应商和买家的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁，帮助组织分析市场竞争的激烈程度。
通过这种分析，组织可以了解自身的市场定位，并制定相应的竞争策略。
4. VRIO分析（Valuable, Rare, Inimitable, Organized Analysis）VRIO分析是一种评估组织资源和能力的工具，它分析资源是否有价值、是否稀缺、是否不易模仿和是否能够被组织有效整合。
通过VRIO分析，组织可以确定其核心资源和能力，并制定相应的战略利用这些资源和能力。
5. BCG矩阵（Boston Consulting Group Matrix）BCG矩阵是一种用于评估组织产品组合的工具，它基于市场增长率和相对市场份额，将产品分为四个类别：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。
企业战略决策中SWOT模型的不足与改进
企业战略决策中SWOT模型的不足与改进一、本文概述在复杂多变的商业环境中，企业战略决策的制定对于企业的生存与发展至关重要。
SWOT模型作为一种经典的企业战略分析工具，被广泛用于评估企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），从而指导企业进行战略规划和决策。
然而，尽管SWOT模型在战略决策中发挥了重要作用，但其本身也存在一些不足之处。
本文旨在深入探讨SWOT模型的局限性，并提出相应的改进措施，以期为企业在进行战略决策时提供更加全面、准确的指导。
通过对SWOT模型的深入研究与改进，本文旨在帮助企业更好地识别自身优劣势，把握市场机遇，应对潜在威胁，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、SWOT模型的不足尽管SWOT模型在企业战略决策中得到了广泛应用，但它也存在一些明显的不足。
SWOT模型过于静态，它主要关注企业当前的内部和外部环境，而忽视了这些环境的动态变化。
然而，在快速变化的市场环境中，企业需要不断调整战略以适应新的机遇和挑战。
因此，SWOT 模型无法提供足够的灵活性来应对这种变化。
SWOT模型过于关注内部和外部环境的对比分析，而忽视了企业自身的资源和能力。
企业战略的成功不仅取决于外部环境的机会和威胁，还取决于企业自身的资源和能力。
因此，仅仅通过对比分析内外部因素，无法全面评估企业的战略潜力。
SWOT模型还缺乏明确的优先级和权重分配机制。
在分析内部和外部因素时，企业可能会面临多个优势和劣势、机会和威胁。
然而，SWOT模型并没有提供明确的方法来确定这些因素的优先级和权重，导致企业在制定战略时可能无法准确把握关键因素。
SWOT模型过于简化企业战略决策过程。
企业战略决策是一个复杂的过程，涉及多个利益相关者、不同的时间尺度、以及多种可能的结果。
然而，SWOT模型仅提供了一个简单的框架来分析这些因素，无法涵盖所有重要的战略问题。
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
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H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务
总结 公司战略模型大全
总结公司战略模型大全
以下是几个常见的公司战略模型总结:
五力模型：五力模型是由迈克尔·波特在1980年提出的一种公司战略模型。
该模型分析了行业内的竞争情况，包括供应商、买家、替代品、竞争对手和现有竞争者这五个方面的力量。
这个模型可以帮助公司分析自己所处的行业环境，并制定相应的战略。
战略地图模型：战略地图模型是一种以战略规划为基础的公司战略模型。
该模型通过绘制公司的业务领域、竞争环境和市场环境的关系，帮助公司确定自己的战略目标和方向。
SWOT模型：SWOT模型是一种基于公司内外部环境的战略模型。
该模型通过分析公司的优势、劣势、机会和威胁，帮助公司制定相应的战略计划。
PESTLE模型：PESTLE模型是一种基于政治、经济、社会、技术、法律和环境等因素的公司战略模型。
该模型通过分析这些因素对公司的影响，帮助公司制定相应的战略计划。
战略转型模型：战略转型模型是一种针对公司战略转型的模型。
该模型通过分析公司的现状和未来发展
趋势，帮助公司制定相应的战略转型计划。
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)1.3 论文结构安排 (5)二、五力模型分析 (6)2.1 行业竞争环境概述 (8)2.2 行业内现有竞争者的竞争能力 (10)2.3 潜在竞争者进入的能力 (11)2.4 替代品的替代能力 (12)2.5 供应商的议价能力 (13)2.6 购买者的议价能力 (13)三、SWOT分析 (15)3.1 企业优势 (17)3.2 企业劣势 (18)3.3 企业面临的机会 (19)3.4 企业面临的威胁 (20)四、IFE分析 (21)4.1 企业内部优势因素 (22)4.2 企业内部劣势因素 (23)4.3 企业外部机会因素 (24)4.4 企业外部威胁因素 (25)五、PEST分析 (27)5.1 政治法律环境 (28)5.2 经济环境 (29)5.3 社会文化环境 (31)5.4 技术环境 (32)六、案例研究 (33)6.1 案例选择与背景介绍 (35)6.2 五力模型分析结果 (36)6.3 SWOT分析结果 (37)6.4 IFE分析结果 (39)6.5 PEST分析结果 (40)6.6 综合分析与策略建议 (42)七、结论与展望 (43)7.1 研究结论总结 (44)7.2 对企业战略的启示 (46)7.3 研究局限性与未来展望 (47)一、内容概览本文档旨在深入探讨企业战略分析与规划的核心方法——五力模型、SWOT分析、IFE（Internal Factor Evaluation，内部因子评价）、PEST（Political, Economic, Social, Technological，即政治、经济、社会、技术）分析。
这些工具是商业策略制定过程中不可或缺的决策支持系统，帮助管理层全面审视企业内外部环境，优化资源配置，提升竞争力。
由迈克尔波特提出，通过评估行业内的竞争力量，揭示市场结构与盈利潜力。
战略规划工具
战略规划工具战略规划工具是指在组织或公司制定战略目标和决策时使用的各种方法和技术。
这些工具旨在帮助管理层进行环境分析、确定战略定位、制定战略方向以及评估和选择可行的战略方案。
在本文中，我们将介绍几种常见的战略规划工具，以帮助读者了解并应用于实践中。
I. PESTEL分析PESTEL分析是一种环境分析工具，通过考察政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对组织或公司的影响来评估外部环境。
这些因素会对组织的战略决策和目标实现产生重要影响。
通过进行PESTEL 分析，管理层可以更好地了解外部环境的变化趋势和机遇，从而制定相应的战略。
II. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内部情况和外部环境的工具。
SWOT代表着优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过进行SWOT分析，管理层可以全面评估组织的优势和劣势，并找到外部环境中的机会和威胁。
基于SWOT分析的结果，管理层可以制定出更具竞争力和适应性的战略。
III. BCG矩阵BCG矩阵是一种经典的产品组合矩阵工具，用于分析和决策不同产品在不同生命周期阶段的发展状况。
BCG矩阵划分了四个象限，分别是明星（Stars）、问题儿童（Question Marks）、现金奶牛（CashCows）和瘦狗（Dogs）。
通过将产品放置在不同象限中，管理层可以制定相应的战略，如加大投资明星产品、优化问题儿童产品、稳定现金奶牛产品、退市或剥离瘦狗产品等。
IV. Porter's Five Forces模型Porter's Five Forces模型是一种用于评估竞争环境的工具。
该模型分析了供应商、购买者、潜在竞争者、替代品和现有竞争者等五个力量对行业竞争格局的影响。
通过对这五个力量的评估，管理层可以了解行业内现存的竞争强度以及企业所面临的挑战和机遇，从而指导战略规划和决策。
V. 成本效益分析成本效益分析是一种用于评估战略方案经济效益的工具。
企业战略规划工具BLM模型(两篇)2024
引言：企业战略规划工具BLM模型是一种基于业务，领导和管理维度的综合分析模型，用于帮助企业制定长期发展战略。
本文将对BLM 模型进行详细介绍和分析，包括其背景、原理以及在实际应用中的优势和限制。
概述：BLM模型是由业务（Business）、领导（Leadership）和管理（Management）三个核心维度构成的。
它通过对经营环境、组织资源和管理能力进行综合评估，提供了一套科学的方法来制定企业战略规划。
BLM模型实际上是对企业整体运作的系统化、综合化的分析和评估，是对企业内外部环境的全面认识和分析的有机械结合。
正文：一、业务维度1.行业分析：通过行业分析，了解市场竞争环境、市场规模、市场趋势等，为制定企业战略提供依据。
2.产品定位：对企业产品进行定位，明确产品的特点、差异化优势和目标市场，以便在市场竞争中具有竞争力。
3.产品组合策略：对企业产品组合进行优化和调整，确保产品组合的完整性、市场需求和盈利能力。
4.渠道管理：通过对渠道的选择和管理，达到市场覆盖最大化和成本最优化的目标。
5.客户关系管理：建立良好的客户关系，提高顾客忠诚度和满意度，促进销售增长和品牌形象提升。
二、领导维度1.领导定位：明确企业的使命、愿景和价值观，为企业战略规划提供指导和驱动力。
2.领导风格：确定适合企业发展的领导风格，以促进内部团队的合作与创新。
3.组织文化：建立积极向上的组织文化，营造良好的工作氛围和员工价值观。
4.战略管理：制定和执行有效的战略管理，确保企业战略与绩效目标的一致性。
5.创新与变革：鼓励创新和变革，适应市场变化和业务发展的需要，保持竞争优势。
三、管理维度1.组织架构：设计合理的组织架构，优化资源配置和协同运作。
2.人力资源管理：招聘、培训和激励员工，建立高绩效团队，提高员工满意度和企业整体绩效。
3.财务管理：建立有效的财务管理体系，控制成本、提高盈利能力，确保财务健康。
4.运营管理：优化供应链、生产流程和运营效率，提高产品质量和客户满意度。
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三、 行业发展史 的调查与研究
2.
1. 同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。
四、 行业中主要 角色的研究
2. 同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：
基本步骤
①企业名称；②企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；③企业年营业额以及大 致的市场占有率；④企业产品产量及产品种类；⑤企业的职工人数；⑥企业利润。
考 察
1、确定公司的强势和资源能力：
•一项技能和重要的专门技术
•宝贵的有形资产
•宝贵的人力资源 •宝贵的组织资产 •竞争能力 •某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性 •联盟和合作公司 •…………
通过SWOT分析，其目的是确认
企业当前的战略于特定的强势与弱势
结论
之间的关系程度，从而处理和组织好 应付环境变化的能力，帮助企业找出 制定战略的新发现。
一、 企业所属 行业的确定
2.
必须回答
3. 4. 5. 6.
1.
对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企 业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 对企业所处行业生产工艺的了解。 行业使用的特殊用语；Βιβλιοθήκη 二、 产品及工艺的 调查与研究
2.
必须了解
3.
本行业进行产品及工艺技术签定的方法；
本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作 等； 本行业生产工艺发展史
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
1. 行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发 展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。 比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。 应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研 究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结 构变化和造成危机的原因。
一种战略分析与规划的指导模型
外部环境分析
寻找商机 识别威胁
宏观环境分析
1.PEST分析 2.环境的不确 定性分析
行业环境分析
中观环境分析
1. 行业生命周期分析 2. 发展因素分析 3. 行业结构变化预测
微观环境分析
五 力 分 析
界定环境的性质
4. 市场结构与竞争分析
5. 战略群体分析 6. ……
判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。 将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市 场需求与内在的营销环境的联系，进行整体 对行业和市场的深刻把握和理解， 性的战略性思考，提高对市场选择的准确性 是企业家的灵感所在，一方面需要 和深刻性 丰富的经验，另一方面需要掌握有 效的分析方法。
七、 行业成功的 关键因素
一种战略分析与规划的指导模型
内部环境分析
认识自我
资源分析
权力与利益相关者 分析
1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；
资源的使用 与控制分析
1.价值链分析 2.效率与有效 性分析 3.比较分析
资源的均衡 状况评估
1.组合分析： BCG矩阵、GE矩阵 2.技能与个性的均衡 3.柔性分析
4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及 管理费用不一样。 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 6、前向渠道分销成本不一样。 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。
司的价值链对建立公司有价值的胜任 能力和竞争能力并将这些能力充分利 用起来形成公司持久的竞争优势起着 至关重要的作用。
考 察
1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还 是稳定不变？
2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率 的差距有多大？
3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以 及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。 4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？ 5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值 的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？ 6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？ 7、公司在顾客中的形象和声誉。 8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革 新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？
考 察
确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作 的一个前提条件。 为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考 虑以下的问题： ● 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量--特别是那些会激化竞争 的力量？ ● 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反 应？ ● 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？ ● 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？ ● 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采 取什么措施？ ● 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如 何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？ ● 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司 的竞争劣势？ ● 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？ ● 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以 及加强公司的竞争地位？
成本差异可能的来源
1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所 支付的价格不一样。 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。
结论
对手的成本保持一致； 4、用来确定哪些内部活动和业务过 程需要进行检测和改善。 价值链分析告诉我们，有力地管理公
3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样， 人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本 也会不一样。
一种战略分析与规划的指导模型
进行内部环境分析必须回答的5个问题
1、公司目前的战略及运行效果？ 2、公司面临哪些资源强势和弱势、外部 机会和威胁？ 3、公司的价格和成本是否具有竞争力？ 4、相对于竞争对手来说，公司的竞争地 位如何？ 5、公司面临哪些战略问题？
一种战略分析与规划的指导模型 一、目前公司战略运行效果如何？
能力分析
2、利益相关者讨价还 价实力分析：
战略目标往往是利益相 关者利益与权力均衡的 结果。
对来源于独立的产品、 服务或业务单元的战略 能力进行考察。
分析企业的各种不同的活动和资源 相互补充的程度；企业内部个人技 能和个性方面的均衡程度；企业资 源的柔性是否适应环境的不确定性 和组织准备承担的风险水平。
利用公司形势分析和行业及竞争分析的 结果制定一个战略日程表。这里的重点
结论
是做出有关公司战略的强势和弱势的结 论，确定必须解决的战略问题。
2、确定公司的弱势和资源缺陷： 3、确定公司的核心能力：
一种战略分析与规划的指导模型 三、公司的价格和成本是否具有竞争性？
考 察
评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争 力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。
1、用来将公司的价格和成本与竞争 对手的价格和成本进行标杆学习； 2、用来确定公司某些活动和功能的 展开是否在成本上具有有效性； 3、用来揭示公司的成本是否同竞争
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
1. 企业所处的行业是什么？ 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业 企业生存和发展关键因素是什么？
五、 行业关键数据 及表达方法
六、 行业结构及 逻辑的研究
1.
行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映 了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
1. 行业发展前景的研究 ①行业结构将发生哪些变化？ ②供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？ ③行业中主要角色是否将改变战略？ 2. 市场规律与企业优势的研究 企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的 效率以及企业运气。
1、从定性（完整性、内部一致性、 合理性和形势适应性）和定量（公司
战略所发生的战略和财务结果）两个
角度来评价战略。
结论
2、公司目前的总体业绩越强，进行 大幅度的战略变动的必要性就越小。 公司业绩越弱或外部环境中的变化越 快（这一点可以从行业及竞争分析中 获得信息），当前的战略就越应该受 到质疑。
一种战略分析与规划的指导模型 二、公司资源的强势和弱势？
一种战略分析与规划的指导模型 四、公司竞争地位如何？
考 察
1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调
最关键的评价涉及：如果继续执
整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？
2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一 个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？
3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：
①产品性质（按系列划分）；②市场范围：国内、国际、城市、农村等；③地理位 置；④增长速度；⑤技术工艺；⑥利润；⑦专业化程度 4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
1. 有关消费情况的主要数据 ①国际、国内、地区、地方市场的消费状况； ②上述市场10—15年的消费变化，找出各阶段的周期运动； ③本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。 2. 有关产量的数据 ①全国、地区、地方生产产量； ②生产产量以及地区间流通变化的情况； ③生产能力的变化。 3. 有关进出口产品的主要数据