亨利·明茨伯格

管理学大师：亨利·明茨伯格亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的创始人。

自20世纪70年代以来，明茨伯格先后在管理学界创立了影响深远的经理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式，他是一位敢于从管理实践出发，敢于向传统理念挑战的勇士。

他的思想极为独特，敢于突破现有束缚，时常提出一些抨击管理学界主流观点的见解，语出惊人，被人们评价为“管理领域伟大的离经叛道者”，但是他所提出的理论在管理领域发挥着重要影响。

生平简介主要著作主要理论及思想对明茨伯格的评价亨利·明茨伯格的生平简介明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大多伦多的一个普通家庭。

父亲是一家生产女装的小公司的管理者。

孩提时期的明茨伯格有着强烈的好奇心，总想知道身为总经理的父亲究竟在办公室里做些什么，表现出一种对管理学天然的好奇和热情。

中学时代的明茨伯格在校表现平平，惟独对拆卸东西情有独钟。

明茨伯格在高中毕业后选择了蒙特利尔的麦吉尔大学，攻读机械工程学，成绩中等偏上水平。

1961到1963年间，获得机械工程学学士后，明茨伯格进入加拿大国家铁路公司运营研究分部从事运营研究工作。

在工作中，他他发现自己对“人是如何工作的”比对“机器是如何运转的”更感兴趣，这为他以后在管理学领域做出杰出的成就奠定了基础。

在此期间，明茨伯格获得乔治·威廉士大学文学学士学位。

之后他转行进入美国麻省理工学院学习管理，并与1965年获得该院斯隆管理学院管理学硕士学位，1968年获得博士学位。

在此之后，明茨伯格回到加拿大麦吉尔大学任教。

所获荣誉和奖项明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。

与此同时，明茨伯格在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。

因其独特的理论见解和他在世界管理学发展史上所做出的贡献，曾先后获得多项奖项和荣誉：1980年，他成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员；他曾四次在《哈弗商业评论》上发表文章，其中两次获得“麦肯锡奖”；1995年，获该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的“乔治·泰瑞奖”；1998年，明茨伯格被授予“加拿大国家勋章”（加拿大最高荣誉）与“魁北克勋章”；2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的“杰出学者奖”等。

主要著作明茨伯格在管理领域辛勤耕耘了30多年，其研究涉及到管理和组织的方方面面，在管理学界是独树一帜的大师，他迄今共出版了十余本著作并发表了140多篇文章，其中最具影响力的包括：《经理工作的本质》（1973）；《组织的结构》（1979）；《五行组织》，又译《卓有成效的组织》（1983）；《组织内外的权力斗争》（1983）；《手艺式战略》（1987在《哈佛商业评论》上发表论文）；《明茨伯格谈管理：人们的奇妙组织世界》（1989）；《战略过程》（1991）；《战略规划的兴衰》（1994）；《战略历程》（1998）；《公共管理》（2000）；《管理者而非MBA》（2004）等。

《管理工作的本质》是明茨伯格最知名的著作，奠定了其极具影响力的管理大师地位。

这是明茨伯格的成名作，更是经理角色管理学派最早出版的经典著作。

该书是以他在1968年完成的博士学位论文《工作中的经理—由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他相关文献为基础完成的，揭示了管理者如何工作的实质。

在这本奠定其管理大师地位的著作中，他指出了4个对管理者的工作产生影响的变量，并将管理者的管理活动分为3个大类，在这3个大类中又细分管理者的工作角色为10种。

于是，4个影响管理者工作的变量+3个类别的管理活动+10种管理者的工作角色，就揭示出管理工作的本质。

《卓有成效地组织》是明茨伯格最得意的著作，展现并整合所有关于“如何设计一个有效的组织”的研究。

明茨伯格在书中为我们展示了何为组织结构——将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和；告诉我们如何设计卓有成效的组织——对组织各种设计参数进行有目的的选择，以实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景相符，包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等。

在这本管理大师的得意之作中，他提出了组织的5大组成部分、5大协调机制、5种运转方式、5种基本结构等观点。

主要理论及思想经理角色理论组织结构理论“塑造战略”思想批判MBA教育模式经理角色理论明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。

经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。

明茨伯格对五位不同职业的经理进行观察、研究和分析后认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。

所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

作为经理角色学派的创始人，明茨伯格的贡献主要是：一是提出了管理者角色的合理定位，二是概括了管理者工作的特征。

管理者角色的合理定位管理者工作的特征概括管理者并没有花时间作长远的考虑，他们是"此时此刻"的奴隶，再一次转移，又一个号召，牵着他们的鼻子，使他们在一个任务与另一个任务间疲于奔命，其间用于思考任何一个问题的时间只有9分钟。

经过长期的调查分析，明茨伯格指出管理者工作时的六大特征。

第一，工作的紧张和繁重。

第二，短暂、多样、琐碎是管理活动的特点。

第三，经理倾向于把主要精力放在现实的、具体的、非常规范的活动上。

第四，爱用口头方式交谈。

第五，重视同外部和下属的信息联系。

第六，权力和责任的结合。

经理的八种类型现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。

在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。

按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理和新经理。

这种分类应该是有独到之处的。

通过对经理十种角色、六大特点、八个类型的研究，明茨伯格提出了一些不同于以往的新观点并得出相应结论。

在《经理工作的性质》一书中，他把自己的研究结论归纳为十个方面：（1）经理们的职务是极为相似的。

车间主任、总经理、政府官员以及其他经理人，都可以用十种角色和六大特点来描述。

所以，经理角色理论抓住了管理的共性。

（2）经理工作确实存在着差别，但这种差别并不排斥共同角色和共同特点。

（3）经理工作具有挑战性和非计划性，但每位经理都有正常的一般工作，尤其是传递信息和保持地位。

（4）经理既是通才又是专家。

对他所在的组织而言，他是信息中枢和处理纷乱的中心，是通才；对经理岗位而言，他在具体角色中需要技巧，是专家，但管理学往往对这些技巧所知甚微，管理学院也没教多少。

（5）经理的权力，很大一部分是来自于他掌握的信息，有些信息是他独占的，但相当多的信息是口头的并缺乏有效的传递方法，所以，他必须对本单位的战略制定承担全面责任。

（6）经理的工作过于繁重，时间过于仓促，因而多数问题的处理都流于肤浅。

经理职务不适宜思考型的计划者，而适宜适应性很强的信息处理者。

经理行为模式偏向于“刺激－反应”型，而不是偏向于“犹豫－选择”型。

（7）经理的工作没有科学，他们依赖于口头信息和直觉处理问题。

管理学家迄今对经理工作方式几乎没有造成任何影响。

（8）经理处于“恶性循环”之中。

职务的压力使他难以接受管理学家的帮助，使自己的工作流于肤浅，这又反过来导致了更大的压力，大机构的高层经理压力更大。

（9）管理学家可以帮助经理打破这种“恶性循环”，但需要学者们理解经理的工作并能接近经理的口头信息基地。

管理学家对经理的帮助主要在制定战略和信息处理方面。

（10）管理工作是非常复杂的，它比管理学文献中描述的要复杂得多，切忌满足于用一个简单的方法来解决困难，只有在对管理有明确理解后才有可能做出重要改进。

组织结构理论在《卓有成效的组织》一书中，明茨伯格试图回答“如何提高组织设计的有效性”这一问题，事实上，他的工作是卓有成效的。

他指出，所有有组织的人类活动都有两个基本且相互对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。

从这个角度说，组织的结构可简单定位为“将工作分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和”。

在此基础上，明茨伯格把组织协调工作的基本方法分为5种协调机制：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化和员工技能标准化。

“以上是结构的最基本元素，它们共同作用，将组织聚合在一起。

”对应于这5种机制，明茨伯格又将组织划分为5个组成部分：技术结构、战略高层、中间线（即中间层，传达高层意见，落实执行的人）、支持人员和运营核心。

组织还有5种运转方式：正式权力流、受控活动流、非正式沟通流、工作群集和临时决策流程流；最后，组织还有5种基本结构：简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚机构、事业部制结构、变形虫结构（当然，明茨伯格并不满足于这5种组织结构，他认为人们应当积极超越现有的5种组织结构）。

“塑造战略”思想传统的战略理论认为战略是一种规划，一种对未来行动的明确指导，制定战略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略，这就是所谓的“战略规划”。

对此，明茨伯格大不以为然，他的理论矛头直指僵硬刻板的战略规划，他认为战略规划与现实不符，过于理想化，现实中的战略制定很多时候是临时的、根据直觉的，没有固定的程式和计划。

明茨伯格指出，在实践中，所有制定战略的过程都包括两个方面，既需要事先深思熟虑，也需要在摸索中逐渐形成。

只靠事前规划做出的战略，可能与事实产生偏差；只靠自然形成的战略，会对事物的发展失去控制。

因此，两者要结合起来，于是明茨伯格提出了著名的“塑造战略”（1987年发表于《哈弗商业评论》）。

他的核心概念“应急战略”是根据需要而不断调整变化的战略。

在此过程中，管理者根据企业和环境的需要而制定战略。

在这方面，战略的制定和实施是相互依存的。

他把制定战略的艺术比作制陶，把管理者比作陶工，他们制作物件的形状在他们的手中不断的变化。

明茨伯格对“战略规划”进行批判，提出“塑造战略”理论，又一次颠覆了传统的管理思想，为管理着提供了一种全新的企业发展战略的方法，意义重大。

对MBA教育模式提出批判，创建IMPM教育模式明茨伯格对传统的MBA教育模式提出尖锐的批评，他认为传统的MBA教育培训的过程就是学生如何进入MBA培训、如何完成学习过程、最后如何结业，按系统术语来说就是输入、生产及产出。