离经叛道的管理学家明兹伯格
大师观点︱明茨伯格：组织结构图过时了，画一张组织运作图吧
大师观点︱明茨伯格：组织结构图过时了，画一张组织运作图吧【导读】亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是与德鲁克齐名的管理学大师，经理角色学派主要代表人物（可说是此派的开山鼻祖，此学派认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理，并将其应用于经理的具体实践中去）。
明茨伯格的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程，是自下而上的管理（bottom-up management）理论带头人。
他最具影响力的著作包括：《管理工作的本质》（1973），《卓有成效的组织》（1992），《战略规划兴亡录》（1994），《战略历程》（1998），《管理者而非MBA》（2004）等。
我们在对明茨伯格的介绍中经常看到“大胆”“离经判道”等字眼，他的思想非常独特、深具原创性，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，因此被正统学院派视为“异端”。
比如，他对MBA教育进行过猛烈抨击——“MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人”，并且在被人们质疑“你对此又有什么实际行动呢？”之后，联合全球五大顶尖商学院创办了一个真正针对实践中的管理者的硕士项目“IMPM”。
本刊将对明茨伯格的观点进行系列分享，重点不在理论陈述，而在于多提供一些角度来审视我们的组织设计、管理者角色定位与领导力发展是否同公司的业务类型、业务目标相契合。
本文是明茨伯格在2003年时的文章，提出了集合、链条、中枢、网络四种基本组织形式及其对应的管理哲学、管理者在其中所应担当的角色。
明茨伯格所提供的分析工具是“组织运作图”，细看下来，作图（即分析）过程跟“价值链”分析思路类似，跟“商业模式画布”亦有神似。
不管这些工具孰先孰后，它们都有着同样的内核，即希望用简单明了的方式说清楚企业是怎么赚钱的，赚钱机制画清楚了，其中的组织设计、HR管理的关键点也就出来了——这些将是与业务机遇直接相关的关键所在。
明茨伯格：股东价值最大化的观点很危险
明茨伯格：股东价值最大化的观点很危险中国企业不要照搬美国企业的模式，美国企业离股东、企业和广大员工的利益“平衡”还差得很远，他们常常有一些自相矛盾的做法。
在2009年5月25日中国人民大学商学院主办的苏州CMPM项目开学典礼上，《浙商》记者与这位享誉全球的管理学大师进行了对话。
重重美誉之下的明茨伯格，看上去就像是一位普通的学者：格子衬衫、蓝色背心，厚厚的眼镜，这在一群西装革履的企业家之中，显得过于低调和平民化了，就连他的名片上，鲜红色的“McGill”都要比他的名字抢眼得多。
然而，一旦开始交谈，你就会猛地意识到，站在你面前的可是亨利·明茨伯格——管理学界著名的离经叛道者。
对话中，“危险”是他一直在提的词语。
“后英雄时代”的管理《浙商》：明茨伯格教授您好，您之前来过几次中国，对中国的企业和企业家应该不陌生。
在中国，大部分企业的历史都不超过30年，企业的管理者往往也是创始人或者拥有者，他们在领导企业方面的作风通常比较强势，而且大多数人也是认同这种管理风格的，不知道您怎么看?明茨伯格：我必须说，中国企业的领导者非常强势，也非常成功。
但是问题在于，他们把自己看得太重了。
中国媒体对他们的描述更加让他们觉得自己很重要，开始把自己当个人物。
如果一个人总是把自己当作英雄来看，这种心态往往是比较危险的。
高高在上的管理层其实是局外人，被神化了的企业英雄和英雄式领导更是不可取的。
好的公司领导者也应该明白，单个人的力量始终是有限的，员工的力量才能使公司成长，而企业的进一步长大甚至取决于企业所在的社会结构。
《浙商》：那么您觉得进入了“后英雄时代”的企业，采用什么样的管理方式更合适呢?明茨伯格：和“英雄式领导”相对立的管理方式叫做“参与式管理”，如果说“英雄式领导”是一种自上而下的垂直式管理，那么“参与式管理”就是一种“中心式”管理——高管好比是一个圆的圆心，虽然处于核心地位，但是能接触到这个圆的其他所有部分。
瑞典的家居“宜家”有个特色，就是可以把所有的家具用扁平方式折叠起来，即使是一张看起来很大的桌子，都能够在扁平化处理之后变得易于携带，这成了宜家最大的卖点。
亨利·明茨伯格
●亨利·明茨伯格亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。
教育背景：蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学，麻省理工大学管理学博士学位。
思想/专长：组织管理和战略管理简介：麦吉尔大学管理学教授、欧洲管理学院组织学教授、战略管理学会主席。
作为著名的自下至上的管理(bottom-up management)理论带头人。
明茨伯格打破了习俗，确确实实地深入公司内部，去目睹商业中的交易。
评价/荣誉：他因为发表于《哈佛商业评论》的优秀论文而两次获得麦肯锡奖。
他的第一篇获得麦肯锡奖的论文是《管理者的工作：传说与事实》，发表于1957年；在1987年，明茨伯格又因为论文《精雕战略》而再次获得麦肯锡奖。
出版物：明茨伯格著有近100篇论文和近10部专著。
组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。
●亨利·明茨伯格-生平简介亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）当今世界上最杰出的管理思想家。
自20世纪70年代以来，先后创立了在管理界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式，他同时是美国战略管理协会的创始人及前主席，国际实践管理教育联盟的创始人及前主任。
自1968年取得MIT管理学博士以来，他一直在加拿大麦吉尔大学任教，同时担任欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基-梅隆大学的访问教授。
《管理工作的本质》是他最知名的著作，奠定了其极具影响力的管理大师地位。
明茨伯格的思想十分独特，他被英国《金融时报》评论为“管理领域伟大的离经叛道者”，被评论家称为“戳破管理自负泡沫的人”、“反传统斗士”。
他的研究触及并探查了管理的“软肋”，他的管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面，在管理领域几十年的耕耘中，他的研究广泛，涉及一般管理和组织的课题，其主要贡献是对于经理工作的分析，他强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色。
明茨伯格 Microsoft Word 文档
世界管理学大师明茨伯格的三段中国情缘2011年08月22日 14:06来源：凤凰网传媒字号:T|T0人参与0条评论打印转发在国际管理学界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的创世人。
2005年彼得·德鲁克去世后，有人评说道，于今管理学的大师级人物只有明茨伯格硕果仅存了。
尽管明茨伯格本人不喜欢被人称作大师，但确实反映了他在管理界的地位。
从1986年明茨伯格首次来华起，明茨伯格这个名字影响了中国许许多多的创业者和高管精英。
那时的中国刚刚进入经济高速发展期，西方管理学也在逐步被引入，中国向西方学习管理的过程，与中国向西方学习的整体过程一样，也呈现一个从器具层面到制度层面，再从制度层面再到思想层面的递进过程，明茨伯格的理论成为几代怀着梦想的在创业的道路上前行者的思想武器。
时间飞逝，这位大师已和中国的管理学界建立起了20多年的情缘。
首次来华时间：1986年1986年10月，明茨伯格曾来华在中国人民大学讲学，在他关于组织与战略的演讲中，他对指挥与协调发表了自己的看法。
他认为指挥与协调有五类方式：一是直接下达动作指令；二是通过“过程标准化”来实现，即预设操作规程来间接控制；三是通过“成果标准化”来协调，即设定目标但不限制途径和手段；四是通过“技艺标准化”来达成，即将知识和技能预先植入执行主体，由其现场决定行动目标和路径；五是靠共同信念和使命感统一思想，达到高度完美的协调和控制。
这些观点，对于当时的中国听众来说，有令人耳目一新之感。
20世纪80年代，大多数中国人压根儿不知道明茨伯格是个什么人。
这为他自由出行开了方便之门。
明茨伯格刻意避开官方的接待，在管维立的陪伴下骑着自行车，穿梭于北京街头的大街小巷，到郊区农村游玩，品尝着中国街边大排挡里的美味佳肴，乐此不疲，十分开心。
每当回忆起那段美好的时光，明茨伯格总是面带微笑地说，“那真是一段快乐的时光。
亨利·明茨伯格
管理学大师：亨利·明茨伯格亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的创始人。
自20世纪70年代以来，明茨伯格先后在管理学界创立了影响深远的经理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式，他是一位敢于从管理实践出发，敢于向传统理念挑战的勇士。
他的思想极为独特，敢于突破现有束缚，时常提出一些抨击管理学界主流观点的见解，语出惊人，被人们评价为“管理领域伟大的离经叛道者”，但是他所提出的理论在管理领域发挥着重要影响。
生平简介主要著作主要理论及思想对明茨伯格的评价亨利·明茨伯格的生平简介明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大多伦多的一个普通家庭。
父亲是一家生产女装的小公司的管理者。
孩提时期的明茨伯格有着强烈的好奇心，总想知道身为总经理的父亲究竟在办公室里做些什么，表现出一种对管理学天然的好奇和热情。
中学时代的明茨伯格在校表现平平，惟独对拆卸东西情有独钟。
明茨伯格在高中毕业后选择了蒙特利尔的麦吉尔大学，攻读机械工程学，成绩中等偏上水平。
1961到1963年间，获得机械工程学学士后，明茨伯格进入加拿大国家铁路公司运营研究分部从事运营研究工作。
在工作中，他他发现自己对“人是如何工作的”比对“机器是如何运转的”更感兴趣，这为他以后在管理学领域做出杰出的成就奠定了基础。
在此期间，明茨伯格获得乔治·威廉士大学文学学士学位。
之后他转行进入美国麻省理工学院学习管理，并与1965年获得该院斯隆管理学院管理学硕士学位，1968年获得博士学位。
在此之后，明茨伯格回到加拿大麦吉尔大学任教。
所获荣誉和奖项明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。
与此同时，明茨伯格在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。
因其独特的理论见解和他在世界管理学发展史上所做出的贡献，曾先后获得多项奖项和荣誉：1980年，他成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员；他曾四次在《哈弗商业评论》上发表文章，其中两次获得“麦肯锡奖”；1995年，获该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的“乔治·泰瑞奖”；1998年，明茨伯格被授予“加拿大国家勋章”（加拿大最高荣誉）与“魁北克勋章”；2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的“杰出学者奖”等。
亨利·明茨伯格世界上最杰出的管理思想家
亨利·明茨伯格:世界上最杰出的管理思想家亨亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。
在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人亨利·明茨伯格简介：天才战略家开创崭新领域·1939年9月2日出生于加拿大多伦多市的一个普通家庭·获麻省理工学院（MIT）的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位，就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授，克雷霍恩(Cleghorn)讲座教授和位于法国的欧洲工商管理学院(INSEAD)组织学客座教授，在伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者·1980年，成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员。
1995年，该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的乔治·泰瑞奖。
1998年，明茨伯格被授予为加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）与魁北克勋章。
2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖·在获得麻省理工学院斯隆管理学院的管理学博士学位之前，在多伦多的麦吉尔大学学习机械工程。
他是第一位当选为加拿大皇家社会学协会会员的管理学研究方面的学者，曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章，其中两次获得"麦肯锡奖"。
1988-1989年间，担任战略管理协会主席，就在他的领导地位得到肯定之后，他却宣布了战略管理衰落的概念。
明茨伯格的身上充满了悖论，他因此获得了"管理领域伟大的离经叛道者"的头衔。
亨利·明茨伯格的理论研究：管理者角色明茨伯格是管理者角色学派的代表人物，他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析。
明茨伯格：管理者的三类角色
明茨伯格：管理者的三类角色作者：葛建华来源：《中外管理》2008年第07期似乎，每个管理者都可以从明茨伯格的角色定位中找到自己的位置。
明茨伯格是管理角色学派的创始人。
此学派认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本规律，并将其应用于经理的具体实践中去。
而明茨伯格之所以能够成为此派的开山鼻祖，则归功于1970年代其对“管理者在做什么”这一经典命题答案的颠覆。
作为正统学院派眼中的“异端”，明茨伯格是一个反传统的斗士。
他质疑不断、言辞激烈，进而独辟蹊径、自成一家。
自其管理研究之始，明茨伯格就在思考管理者是如何工作的，组织是如何运转的，决策是怎样做出来的，战略是怎样形成的，权力是如何滋生于组织的，以及社会是如何对待它们的组织的。
从最初关注“管理者在做什么”开始，明茨伯格从未停止过对管理本质的探索。
他的思想独特，时常提出一些抨击管理学界主流观点的独到见解。
而在不断地质疑、破坏，以及思考和重建当中，也正在逼近管理的本质。
无法拒绝的角色扮演管理作为一个过程，管理者在其中发挥的作用，就是管理者的职能，也就是管理者工作的重心。
明茨伯格对管理的研究，更多地着眼于对管理者最基本、最直接的观察和跟踪，以确定管理者在组织中所扮演的角色。
明茨伯格对于角色的定义是：“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为。
”他认为一个人的性格可能会影响到他的角色扮演方式，但却无法让他拒绝去扮演那个角色。
因此，“演员、管理者和其他人都要扮演某个特定的角色，但他们会选择不同的方式进行诠释。
”“管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？”他跟踪记录了5位管理者工作时真正在做什么，结果发现管理者们并没有做他们想做和应该做的事，他们并不是在做人们常常宣称的计划、组织、指挥、协调、控制，而是把绝大多数时间都用在快速对付“短暂、多样、零碎”的事情上。
在明茨伯格的成名作《管理工作的本质》一书中，他总结了管理者的特点：大量的工作，毫不停顿的步调；工作具有简短性、多样性、琐碎性的特点；他们首先解决当前的、特定的和非常规的问题，偏爱口头交谈的方式；他们是组织内部与外部的联结点。
管理工作的本质
管理者是其组织重要的可控变革 的倡导者和策划者；改进计划参 与有三个层次：授权、审批、监 督
三种干扰因素：下属之间的冲 突，组织之间出现理解错误的困 难，资源损失及其产生的威胁
（三） 资源调 配者
资源调配是组织战略决策系统的核心； 有三个基本要素：计划自己的时间、规 划组织的工作、批准行动
（四） 谈判者
“名义领袖” 、“发言人” 和 “资源调配者”等多种角色的综
★ 添加合总结文字
10种角色
角色
人际关系角色 名义领袖
领导者
联络官
信息传递角色
监控者
2020/10/6
描述
象征性的首领；有责任完成一系列法定 或社交性日常事务
动员和鼓励下属；人员配备，培训以及 相关的事务
保持由自己建立起的外交联系网以及可 以提供帮助和信息的消息传递者
临时会议, 10%
活动数量分布
预定会议 临时会议
19%
19%
巡视 5%
电话 24%
案头工作 33%
2020/10/6
董事
7% 1%
客户、供应 商、业务伙伴
20% 13%
2020/10/6
同级
16% 25%
独立人士或其 他人
8% 22%
首席执行官
48% 39%
下属
——首席执行官的联系
2020/10/6
但极少涉及管理工作的一般理论
标 题企业家学派标 题强调企业家的标关键题作用在于起步标阶段题的创新。
标题
决策理论学派 领导有效性学派
决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心；系统阐述了决策原 理；在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。
更关注工作中的人，而不是管理工作；力图揭示什么样的人格特 质或管理风格才能实现有效领导（领导特质—管理风格—权变理 论）