企业绩效评价指标体系需求分析
企业绩效评价指标体系需求分析
1.依据财政部《企业效绩评价操作细则》等文件，以及根据行业特点制订的企业效绩
评价相关文档，建立煤炭股份的企业绩效评价指标体系，包括反映企业财务效益状
况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面财务内容的基本指标、修
正指标和反映企业市场竞争能力、技术装备能力和员工素质的评议指标等三个层次
的指标进行加权平均后，采取定量与定性结合计分方法，对企业财务状况和经营成
果进行综合评价。
2.在获取煤炭类企业相关的财务报表数据后（用友公司的系统提供公司财务数据的收
集功能），可计算其它煤炭类公司的指标与煤炭股份进行比较分析，客观评估煤炭
股份的管理绩效。
3.根据煤炭企业的应用需要，允许用户根据行业特征对指标体系进行权重的修改、指
标的重新归类、删减等处理。
财务报表分析---财务指标分析
1.分析指标的类别及具体指标如下表所示，在系统实施后，在财务报表分析方面如有
指标增加需求，系统应能根据需要增加；
2.从分析时间角度而言，企业可以按月、季、半年、年等时间段进行财务指标分析；
3.可以对不同财务周期的以下财务指标进行比较，如上年与本年对比、上年同期与本
年本期等；
财务报表综合分析---杜邦财务分析体系
本次项目，要求根据煤炭股份的财务报表建立杜邦财务分析体系；
1、分析的周期可按年、半年、季、月度等进行；
2、在获取煤炭类上市公司的财务数据的情况下，从该分析体系的角度可进行公司间的指标比较；
财务效益状况评价---销售计划执行情况分析
煤炭生产企业、销售公司、物资公司的销售计划与业务进行分析，分析角度包括：
1、销售计划数与销售执行数的比较；
2、按分片区、分市场、分品种或煤炭系列的结构比较分析，进行横向比较；
3、按年度、半年、季度、月度进行历史比较对比，进行销售季节性分析，分析销售变化情况；
4、销售增长性分析，分析新产品的销售增长情况；
5、销售增长性分析，分析成熟产品的销售增长情况；
财务效益状况评价---成本变动因素分析
分析要求：在每月成本核算完毕后，将变动成本、固定成本各因素与上期数，计划数相比较，将变化幅度较大的因素进行具体分析，帮助成本管理人员找出变化原因，确定对总成本的影响程度。根据成本分类，比较变动成本、固定成本各因素占总成本的比例，假定其他因素不变，某一因素变化对总成本的影响。
2、分析方法：运用因素分析法，分析引起成本变动的各因素对成本变动的影响程度。包括单位成本、变动成本、固定成本。
财务效益状况评价---费用变动分析因素分析
运用因素分析法、比较分析法、差额分析法，与上年同期纵向对比，与本年各季、各月横向对比，分析引起费用变动的各因素对费用变动的影响程度。
财务效益状况评价---投入产出效益分析
产品的投入产出效益分析：
对比分析各个产品的成本利润率、费用利润率、销售利润率，利润率情况及变动的原因，帮助财务管理人员分析达到或未达到设定目标利润率的原因。
2、项目投入产出效益分析：
对比各个项目的投入资产情况，项目的收益情况，比较资金回报率及其它项目指标，分析回报情况，帮助财务管理人员分析达到或未达到设定回报率的原因。
资产营运状况分析----现金分析
结合多种分析模型分析最佳现金持有量，分析既能确保公司维持日常业务需求，又能保证出现临时性的意外开支，同时兼顾收益性，避免资金闲置的现金持有量。
分析模式主要有：
1、成本分析模式：持有现金而产生的机会现金成本与短缺成本之和最小时的持有量。
2、存量分析模式：交易成本和机会成本之和最小时的每次现金转换量，就是最佳现金持有量。
公式：
C：现金持有量；T：一定时期内的现金需求量；
F：每次出售有价证券以补充现金所需的交易成本；
K：现金的机会成本，有价证券的利率。
3、随机模式：现金需求量难以确定的情况下对现金持有量进行控制的方法。根据历史经验和现实需求，测算现金持有量的上限和下限，并持现金量控制在上下限之内。
公式：
b：每次有介证券的固定转换成本；i：有价证券的日利息率；
F：预期每日现金余额变化的标准差；L：现金持有下限。
资产营运状况分析----应收账款分析
应收账款账龄分析：定期对所有赊销客户应收款的实际归还情况进行账龄分析，并可编制成表。综合分析判断逾期应收账款成为呆、坏账的可能性，并分别不同拖欠时间的账款及不同信用品质的客户，采用不同的收账方法，辅助企业制定不同的收账政策和收账方案提供
决策依据。
2、应收账款追踪分析：对金额大或信用品质较差的客户的欠款列入重点控制，并对该项应收款实施追踪分析，分析是否按收款计划按期足额收回每笔款项，分析评价收账政策是否合理，收账方案是否有效等，是否应适时调整收账政策、收账方案以及信用制度。
3、应收账款收现率分析：
应收账款收现率是为了适应企业现金收支匹配关系的需要，所确定的有效收现的账款应占全部应收账款的百分比，是二者应当保持的最低比例。
投资情况分析
投资对公司财务状况的影响
投资（特别是长期投资）将会在一定时期内占用公司资金，削弱资金的流动性，影响公司的长、短期偿债能力。因此，需要分析投资对公司一定时期资本结构和长、短期偿债能力的影响。
2、投资效益分析的方法
（1）投资收益率法
A、平均投资收益：将投资期限内各年获取的平均收益额与原投资总额相比，分析评价投资收益。公式如下：
平均投资收益率=（年平均净收益额÷项目投资总额）×100%
其中：年平均净收益额=各年投资收益总数÷年限
另一个计算公式如下：
B、年平均投资收益率=（年平均净收益额÷年平均投资总额）×100%
年平均净收益额=各年投资收益总数÷年限
其中：年平均投资总额=∑[（各年初投资额＋各年末投资额）÷2]÷年限
（2）净现值法：将投资方案收入的总额折算成的现值数，减去目前投资出去的现金流出后的余额。公式如下：
净现值=未来收入总现值－原投资项目总额的现值
（3）现值系数法：也称净收益指数法，指投资项目未来收入现值总额与原投资的现值之比。公式如下：
现值指数=未来收入现值的总额÷原投资的现值的总额
（4）内含报酬率法：指一个长期投资项目在其投资收益期内按现值计算的全部收益额能够抵偿项目本身的资本性支出所采用的投资报酬率。公式如下：
年金现值系数=原投资额现值÷投资项目每年收入
然后、通过年金现值系数，结合年金现值系数表，运用插入法计算投资项目的内含报酬率。
财务预算对比分析
依据公司财务预算管理制度规定的预算管理内容，采用比较分析法、比率分析法等多种方法结合，定期对预算执行情况进行对比分析，分析影响预算执行的有利和不利因素，以及各因素对预算结果的影响程度，提出整改措施，确保预算的顺利实施，同时总结本期预算制定的成败，推动下一个财务周期的预算工作。
资产负债表预算分析
现金流量预算分析报表
财务收入分析报表
税金预算分析报表
销售收入与成本预算分析报表
三大费用预算分析报表
工资预算分析报表
投资预算分析报表
偿债能力分析
结合变现能力比率、负债比率等分析公司长、短期偿债能力。
2、结合现金流量与偿债能力分析，分析比较经营活动净现金流量与负债，是否有足够的营业产生的现金流量归还到期债务。基本方法：
A、简单最低限额法：流动负债是否低于流动资产与经营活动净现金流量中较低者。
B、简单最高限额法：流动负债是否高于流动资产与经营活动净现金流量中较高者。
C、加权平均法：流动负债是否高于流动资产与经营活动净现金流量的加权平均数（权数需根据公司流动资产的变现能力确定）。
行业结构分析样表
各业务版块主要指标累计完成情况表
资产负债主要项目情况表
各单位资产负债主要项目情况表
盈亏分析
盈亏构成情况表
从预算数、实际数分析煤炭各单位盈亏构成情况
各单位盈亏构成情况表
从预算数、实际发生数分析煤炭盈亏构成情况
资金存量分析
各单位资金存量分表析
结算中心资金存量情况表
金融机构定期存款到期明细表
现金流量表
纳税情况
应交税费完成情况表
各单位应交税费完成情况表
成本费用分析
原煤完全成本情况表
各单位原煤完全成本情况表
原煤成本月度情况表
管理费用主要指标表
管理费用主要指标对比表
管理费用主要指标月度实际完成情况表
领导桌面
领导桌面是为领导打造的快速指标获取方式，领导进入财务主题，第一眼就能了解当期正在发生的各量化指标，还可通过数据的追本溯源可以深入指标的组成及指标异常波动的原
因。煤炭财务领导桌面主要展现4大类指标：
1、生产业务量指标
维度：当期、集团、产品（原煤、水泥）
指标：产量、销量、成本、售价
追踪：《各业务版块主要指标累计完成情况表.xls》
2、收入利润类指标
维度：当期、集团、行业
指标：收入总额、利润总额
追踪：各矿收入总额、利润总额
3、资产结构类指标
维度：当期、集团-矿
指标：一级科目的期末数
追踪：《01资产负债主要项目情况表.xls》
4、资金类指标
维度：当期、集团
指标：资金存量、资金流量（月资金流入、月资金流出）、应收账款资金占用、库存产成品资金占用、库存原料资金占用
资金存量 = 现金+承兑汇票
追踪：应收账款资金占用追踪到具体客户；
库存产成品和库存原料资金占用追踪按两个口径追踪：行业（煤炭行业、非煤行业）、单位
运销模块
调度日报表
从交付计划与发运角度统计煤炭煤炭日发运情况。
煤炭销售日报表
煤炭销售日报表(累计)
煤炭产销情况表
煤炭产销情况表(累计)
质量分析
客户质量日报
生产质量日报
主要用户供煤分析
当月主要用户供煤分析表
当年主要用户供煤分析表
价格分析
挂牌价格走势
结算价格分析
销量分布与收入分析
贸易成本结构与毛利分析
第1章物资采购模块
主要原材料消耗统计表
库存资金
库存资金占用
库存资金动态表
库存变化趋势
物资经营成果分析
1.跨业态商流、物流分析
跨业态商流、物流分析的主要目标是针对定牌、联合采购以及生鲜等跨业态销售的商品进行专项主题统计分析，为相关部门进行业务分析、绩效考核与管理决策提供数据依据。其中包括给出自动计算定牌商品占所在门店或经营单位销售总额的比例，包括给出简约的几个KPI指标来衡量联合采购的效果。同时保留一期系统中对生鲜业态的主题分析。
运营分析
为中等超市业态子公司各级运营部门提供不同视角（包括销售、库存、促销等）、不同层面（包括门店、直营/合资、标超等）上的分析统计报表，为中等超市业态子公司运营部门用户运营管理提供有效的业务与管理支持，从而提高运营效率。运营分析的主要内容包括：
●销售分析
●库存分析
●促销分析
●KPI指标
主要服务对象：中等超市业态子公司各级运营部门。
商品分析
商品分析主要目标是为中等超市业态子公司的商品管理部门提供基于品类的统计分析报表，包括供应商、合同、订货、销售、库存以及KPI指标等内容。为商品管理部门进行品类管理、优化商品品类结构及提高经营效益提供数据依据。商品分析主要内容包括：
?合同
?订货
?销售
?旬报
?供应商
?品类KPI指标
?品类组KPI监控
?品类组业绩监控
主题服务对象：中等超市业态子公司商品管理部门负责人、各品类经理及销售管理部。
供应商分析
对供应商做横纵向对比分析是流通企业优化供应商结构，提高经济效益的主要手段。供应商分析主要内容包括：
◆供应商基本查询
◆供应商供应结构分析
◆供应商供货能力分析
◆供应商销售分析
◆供应商库存分析
◆供应商贡献度分析（KPI）
主题服务对象：中等超市业态子公司商品管理部门负责人及各品类经理
2.跨业态商品分析
跨业态主题分析的主要目标是针对定牌、联合采购以及生鲜等跨业态销售的商品进行专项主题统计分析，为相关部门进行业务分析、管理决策提供数据依据。其中包括给出自动计算定牌商品占所在门店或经营单位销售总额的比例，包括给出简约的几个KPI指标来衡量联合采购的效果。同时保留一期系统中对生鲜业态的主题分析。跨业主题分析主要内容包括：1)定牌商品主题
销售主题
库存主题
定牌商品结构分析
定牌商品供货能力分析
定牌商品贡献度分析（KPI）
主题服务对象：各区域/业态商品管理部门及产品开发部
2)联合采购商品主题
供应商主题
库存主题
销售主题
联合采购效果评估（KPI）
主题服务对象：各区域/业态商品管理部门及联合采购部
3)生鲜商品主题
销售统计报表
销售跟踪报表
主题服务对象：各区域/业态商品管理部门、运营部门及某零售集团生鲜加工中心
3.中仓分析
对中仓进、发货以及库存情况进行统计分析，以向用户反映商品在中仓的流转情况，为某零售集团物流部门优化商品库存结构以及提高物流效率提供数据依据。中仓主题分析主要内容包括：
1)中仓库存分析
2)中仓进发货分析
3)门店向中仓要货统计
主题服务对象：中仓、各区域/业态商品管理部门及物流配送部门
KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿)
2013届人力资源管理专业毕业生论文 (设计) 课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞 指导教师：沈伟晔 江南大学网络教育学院 2012 年 8 月 江南大学网络教育学院 毕业论文 (设计)
摘要 企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。 本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整﹑改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。 关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进
目录 一、引言 (1) 1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1) 2、国内外绩效考核研究现状 (1) 二、KR公司简介 (2) 1、公司简介 (2) 2、公司的人力资源状况 (3) 3、公司的组织架构设置 (3) 4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4) 三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5) 1、公司内部状况动态报告 (5) 2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7) 3、公司绩效考核存在的问题 (8) 四、KR公司绩效考核体系设计 (9) 1﹑组织架构调整，人事改革 (9) 2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9) 3﹑公司目标及目标的分解 (10) 4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11) 5﹑绩效考核制度的设计 (12) 五﹑结论 (15) 致谢 (16) 参考文献 (17)
企业绩效考核分析与对策(精)
企业绩效考核分析与对策 hc360慧聪网“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI 关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题：1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管
绩效评价指标体系设计原则及步骤
?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。１．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。
心理学研究表明，超过９个级别，考评者往往就难以把握与 平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。 ２．两级划分法。所谓两级划分法，是根据考评对象在每个 考评标志上正反两种极端的表征，把每个指标度划发为２至 ３个等级。 这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。 ３．统计划分法。所谓统计划分法，就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定，而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方法，例如根据 聚类分析结果进行划分。 ４．随意标度法。所谓随意标度法，就是在每个指标内容中， 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述，标志实 际上是一种最高级的标准特征表述，考评者考评时可以根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：
企业业绩评价体系概要
企业业绩评价体系概要 主讲老师李燕翔 一、业绩评价的内涵 （一）什么是业绩评价 1．业绩评价是通过建立评价指标体系，对照评价标准，采用定量与定性相结合的统计与分析方法，对企业一定经营期间的各项业绩成果进行综合评判。 2．业绩评价是一个组织管理控制系统不可缺少的组成部分。 3．业绩评价是企业战略计划与控制决策的重要支持工具。战略计划与控制决策需要了解各部门运作情况的信息，业绩评价与报酬必须能激励管理者与员工共同努力以实现组织的战略与目标，才会更有效。 （二）业绩评价的作用 1．传递组织的价值观和文化，有助于帮助员工明确组织文化和行为准则，明白哪些工作是重要的、哪些是次要的。 2．为投资者选择经营者和管理团队提供重要依据，以统一的标准择优用人，另外可以有效加强对企业经营者的监管和约束，避免经营者的个人利益与组织目标不一致，从而导致经营者的决策和行为与组织目标背道而驰。 3．为有效激励企业经营者和员工提供公平可靠的依据。 4．监测战略和目标的执行情况：业绩评价系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目标的实现。 5．发现问题，寻找组织的绩效改进点，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。 6．提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能。 7．建立沟通与反馈的平台：上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估，而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈，从而能及早的发现问题，有利于组织内部的信息交流。 8．推进数据管理架构的建设：业绩评价系统需要许多基础数据的支持，可以加强组织内部的基础管理平台。 9．为政府有关部门、投资者、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。 （三）业绩评价的层级与对象 进行业绩评价首先需要确定评价的对象，因此在一个有多层级单元业务分工的组织内，业绩评价的层级有组织层面、单个部门层面、单个作业层面和个人层面这几种。 1．组织层面 评价反映全公司整体的业绩，例如净利润、投资回报率、现金流量等。 2．单个部门层面
某企业绩效考核评价体系研究及对策
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/354153636.html, 某企业绩效考核评价体系研究及对策 作者：魏娜 来源：《人力资源管理》2016年第07期 摘要：随着现代企业改革的不断深入，企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析，针对问题的症结提出一些建议，试图找到解决的途径和方法。 关键词：绩效考核评价体系研究对策 一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 1.领导重视程度不一 各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师，又是绩效考评管理体系的运营者，离开行政的支持和推动，再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研，可以得出一个大概的归纳：生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理，而职能部门则相对较弱。 2.基层管理者的理解不一 主要体现在两个方面：一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式，关注绩效结果考核，不关注业绩指标与绩效改进，不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事，对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作，没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 3.考评指标的设定标准不一 制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例，员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面，看上去很全面，但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准，可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标，打分拉不开差距，考核平均化。 二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策 首先，我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法
中国企业绩效考核现状调查报告
2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。
财政支出项目绩效评价指标体系
附件3 财政支出绩效评价指标体系（参考样表）一级指标分值二级指标分值三级指标分值指标解释评价标准 项目决策20 项目目标 4 目标内容 4 目标是否明确、细化、量 化 目标明确（1分），目标细化 （1分），目标量化（2分）决策过程8 决策依据 3 项目是否符合经济社会发 展规划和部门年度工作计 划；是否根据需要制定中 长期实施规划 项目符合经济社会发展规 划和部门年度工作计划（2 分），根据需要制定中长期 实施规划（1分） 决策程序 5 项目是否符合申报条件； 申报、批复程序是否符合 相关管理办法；项目调整 是否履行相应手续 项目符合申报条件（2分）， 申报、批复程序符合相关管 理办法（2分），项目实施调 整履行相应手续（1分） 资金分配8 分配办法 2 是否根据需要制定相关资 金管理办法，并在管理办法 中明确资金分配办法；资金 分配因素是否全面、合理 办法健全、规范（1分），因 素选择全面、合理（1分）分配结果 6 资金分配是否符合相关管 理办法；分配结果是否合理 项目符合相关分配办法（2 分），资金分配合理（4分） 项目管理25 资金到位 5 到位率 3 实际到位/计划到位 ×100% 根据项目实际到位资金占 计划的比重计算得分（3分）到位时效 2 资金是否及时到位；若未 及时到位，是否影响项目 进度 及时到位（2分），未及时到 位但未影响项目进度（1.5 分），未及时到位并影响项 目进度（0-1分）。 资金管理10 资金使用7 是否存在支出依据不合 规、虚列项目支出的情况； 是否存在截留、挤占、挪 用项目资金情况；是否存 在超标准开支情况 虚列（套取）扣4-7分，支 出依据不合规扣1分，截留、 挤占、挪用扣3-6分，超标 准开支扣2-5分 财务管理 3 资金管理、费用支出等制 度是否健全，是否严格执 行；会计核算是否规范 财务制度健全（1分），严格 执行制度（1分），会计核算 规范（1分）。 组织实施10 组织机构 1 机构是否健全、分工是否机构健全、分工明确（1分）
关于企业绩效考核的社会调查报告
关于企业绩效考核的社会调查报告 第一部分：调查简介 绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，它给人力资源管理各个方面提供反馈信息，是薪酬管理、晋升、人员使用和培训的主要依据，也是调动员工积极性的关键。在我国当前的人事制度改革中，管理人员的绩效考核是一项非常重要的内容，任何企业组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实搞好管理人员的绩效考工作。然而，目前国内对管理人员绩效考核的研究和实践都十分不足，许多企业在管理人员考核上不是一片空白，就是流于形式，严重阻碍了企业人事管理水平的提高。因此，对管理人员的绩效考核进行研究，探索管理人员绩效考核的有效和可行的方法，具有重要的现实意义。 本调查通过网上相关信息、新闻媒体、书籍等材料信息对国外绩效考核研究调查和国内管理人员绩效考核实践的了解，发现由于管理人员绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，传统考核难以取得令人满意的效果。由此认为，建立科学的管理人员绩效考核体系，借助一定的量化技术对所获得的非量化的考核信息进行量化、加工，是克服考核弊端的根本出路，也是绩效考核的一个发展方向。 一、调查的目的
工商管理专业作为应用性很强的一门学科、一项重要的管理工作，是加强企业管理，提高企业效益的重要手段，企业离不开管理，市场竞争越激烈，企业管理工作就越显得重要。 本次调查为了了解中国企业绩效考核/管理的现状和发展趋势，总结中国企业在绩效考核方面的优秀经验，发现中国企业在绩效考核/管理方面存在的不足，为了国内企业今后开展绩效考核/管理工作提供数据支持，以推动中国企业人力资源管理水平的提升。 二、调查时间 于2015年8月15日至2015年9月15日，为期一个月，进行相关调查。 三、调查地点：来宾市兴宾区 四、调查对象 来宾市兴宾区部分从事绩效考核/管理工作的人员，也有部分工作人员。 五、调查方式：走访面谈和以邮件发放回收方式 六、调查问卷设计 通过上网、查阅相关文献，以课本为基础，根据相关资料，小组成员经过积极讨论分析，修改并制定出此次问卷。
企业绩效评价方法
企业绩效评价方法 一、企业绩效评价指标体系 企业绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的，评价指标体系的设计应遵循内容全面、客观公正、操作简便、适用性广、定量指标与定性指标相符合的基本原则，将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。本文参考国内外相关资料和文献的研究成果，从财务角度和非财务角度建立企业绩效评价指标体系。 (一)财务绩效 财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。主要由以下能力体现： 1．盈利能力，是指企业资本增值获利能力.考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。 2．营运能力，是反映企业资产管理水平和使用效率的一项重要内容。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。 3．偿债能力，是指企业偿还短期与长期债务的能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。 4．抗风险能力，是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。 (二)非财务绩效 当今企业面临的环境是不断发生变化的，如市场竞争加剧，外部需求变化，信息技术的发展，使得只从财务角度评价企业绩效已无能为力。必须将企业绩效评价向非财务角度拓展。应将企业内部管理能力、经营开发能力、学习创造能力纳入企业绩效评价中。 1．内部管理能力，是从企业内部管理评价其运营状况。主要指标有产品成本下降率、产品质量合格率、劳动生产率提高率、事故减少率。通过内部管理能力的评价，总结成绩，寻找差距，将评价指标与员工激励措施联系起来，使每一员工尽自己的努力实现目标要求。 2．经营发展能力，是从市场和顾客角度说明企业如何满足顾客的要求，评价企业的经营发
企业管理人员绩效考核体系研究
企业管理人员绩效考核体系研究 摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。 关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和
不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一
企业绩效考核分析与对策
企业绩效考核分析与对策 “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题： 1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。 2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。 3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。 5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。
柔性绩效评价指标体系浅析
找专业人才上一览爆破英才网 柔性绩效评价指标体系浅析 绩效对企业来说是至关重要的，是企业追求的终极目标。科学的绩效评价体系是调动和激发企业生产和创造更高绩效的一种不容忽视的动力。然而，由于目前评价指标体系不科学、不完善，使许多企业对绩效评价存在着认识上的偏差，评价工作大多流于形式。因此，分析企业绩效评价中存在的问题，探讨和构建科学合理的绩效评价指标体系，对开发企业资源，提高企业绩效都具有十分重要的意义。 一、绩效评价与战略柔性的界定 1、绩效评价的界定 要评价绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。Bate和Holton指出“绩效是一个多维建构、观察和测量的，角度不同其结果也不同。”从管理学的角度，绩效是企业期望的结果，是企业为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，包括企业经营效益水平和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。 2、战略柔性的界定 （1）基于外部环境不确定性国内外许多学者都从企业外部的环境来特征来界定战略柔性，认为战略柔性是应对环境不确定性的能力，这种能力能帮助企业实现持续的高绩效，增强企业在动态环境中的竞争优势。从柔性的起源看，柔性和柔性战略备受关注的一个重要背景就是环境的不确定性，因此，战略柔性的界定的确首先与环境的不确定性有关。处于相对静态环境中的企业不确定因素较少，竞争优势的来源可能依然来自于规模、范围、成本等传统要素所带来的高效率；而不确定性较高的企业，则更加倚重于预测、多样化、快速反应和战略联盟，以增强战略柔性，应对可能出现的环境变化。在这个层面上，战略柔性的实质就是企业面对多变或不确定性环境的适应性或战略灵活性，企业要依据环境变化的程度，实现战略柔性与企业效率的平衡。 （2）基于企业内部系统可调整性当受到外部环境的变化或不确定事件的影响时，企业总是要作出各种反应来应对这些变化，从而势必通过对企业内部系统的调整和变革实现对资源的重新配臵。比如，企业在市场需求发生变化时，需要调整产品的品种结构或产量结构，而品种结构或产量结构的调整依赖于设备、技术、人力、组织等系统的调整。如果企业能够较为轻松地实现系统调整，实现产品品种、产量的变化，则具有较高的战略柔性；如果某些系统的调整成本太高，代价太大，资源重组就难以实现，企业就难以对变化作出相应的反应，这就意味着这些系统是缺乏柔性的。从这个层面上讲，战略柔性还应是企业内部系统所具有的属性特征，是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出来的在一定范围内的可调整、可变革性。 综上所述，从相互联系的两个方面来界定战略柔性，认为战略柔性是企业在面对大规模的、充满不确定性的、对企业绩效有重大影响的、快速的环境变化时的适应能力，是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出的在一定范围内的可调整和可变革性，其实质是增加企业在面临环境变化时的选择权，使企业在转变策略时能够付出较小的成本持续地实现优势绩效，获取竞争优势。
企业绩效评价指标
企业绩效评价指标 一、我国企业绩效评价现状及在问题 企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比较企业的经济效益等等。 我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。
但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题： 其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分；权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻
中小企业绩效考核的现状调查和问题分析
中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 论文摘要 绩效考核可以帮助企业提高企业的经营效率，不断优化企业组织结构，也可以提高员工生产效率，帮助员工找到自己的短命，并予以纠正，使员工不断获得在工作中取得进展和发展。但由于诸多原因，现在很多中小企业在绩效考核上存在诸多问题，严重制约了中小企业的发展。基于对中小企业绩效考核的客观分析，本文提出了解决我国中小企业绩效考核问题的对策，希望能为中小企业绩效考核提供参考和借鉴。 关键词：中小企业、绩效考核、现状
目录： 引言 (1) 一、绩效考核相关理论综述 (1) (一) 绩效考核概念 (1) (二) 绩效考核原则 (1) 二、企业员工绩效考核的意义 (2) (一) 绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验 (2) (二) 绩效考评是实施员工激励的一种手段 (2) (三) 绩效考评是实现劳动过程的一种控制 (2) (四) 绩效考评是员工自身价值的一种提升 (2) (五) 绩效考评是企业经营管理的一种改善 (2) 三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题 (3) (一) 中小企业人力资源管理的特点 (3) (二) 中小企业绩效考核存在问题及分析 (4) 四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策 (5) (一) 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 (5) (二) 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 (5) (三) 消除对绩效考评的错误及模糊认识 (6) (四) 重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈 (6) (五) 全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制 (6) 结束语 (7) 参考文献 (7)
正文： 中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 引言 一个中小企业首先要在激烈的市场中争得一席之地，才能谋求发展壮大，企业要努力调动员工的积极性，让每个员工在各自的岗位上发挥最大的作用。只有企业和员工工作走向一个共同的目标，这样的业务就像在市场上拿着一把剑，不怕任何对手。中小企业做好绩效考核，适合企业的实际发展，并在完善的考核制度下严格执行，使企业和员工能够得到自己想要的结果。 一、绩效考核相关理论综述 (一) 绩效考核概念 绩效考核是按照一定的标准，运用科学的方法，检查和考核员工组织绩效，履行职责，确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看，人员和事物的考核有两层含义：一是人员及其工作状况的评价；二，工作成果，即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提高组织核心竞争力，促进员工健康发展。 (二) 绩效考核原则 1. 公开的原则 有必要最大限度地减少审查员和被评估方进行评估的奥秘。绩效标准和水平的制定应通过协商进行。评估结果要公开，评估工作要系统化。 2. 客观性原则 客观评估，也就是说事实，避免主观和任意。缺乏事实根据，不愿意发表评论，或者“不予观察”，“有待进一步调查”等意见，按照个人评估的绝对标准，引导成员加强工作，避免人与人之间的竞争，破坏团结精神。 3. 重视反馈的原则 经过绩效考核，面试和讨论，结果反馈给考生，一边听取评估意见和自我评估情况，这个问题没有关系，应该修改以达到互信。 4. 可行性和实用性原则 可行性应该考虑： （1）与绩效标准有关的信息来源； （2）分析潜在问题，预测评估过程中可能出现的问题，困难和障碍，并为应急措施做好准备。 应该考虑实用性： （1）评估手段是否有助于实现组织目标； （2）评估方法和手段以及相应的职位和评估目的。 5. 避免“鞭打快牛”的原则
某公司绩效考核方案分析
XXX公司员工绩效考核办法 为正确评价员工工作业绩，提高员工满意度，调动员工工作积极性，改进员工工作绩效，促进公司经营目标的实现，特制定本办法。 一、适用范围 本方案适用于除公司总经理以外的其他所有员工。但员工属于以下情况，不参与本办法规定的考核： 1．未满试用期的员工； 2．月内连续出勤不足15天或累计出勤不足20天的员工不参与本办法规定的月度考核； 3．季度内连续出勤不足1个半月或累计出勤不足2个月的员工不参与本办法规定的季度考核； 二、考核原则 1．公开原则 考核要素和评价标准明确、公开，考核过程规范，考核结果公开，避免黑箱操作，通过公开，促成公正，防止其他非正常因素对员工绩效考核所形成的负面影响。 2．客观原则 考核要素和标准尽可能量化，不能量化或难以量化的必须行为化，防止人情因素、个人好恶因素等主观因素对考核的负面影响，客观地评价员工的工作业绩。 3．实用原则 考核所需的时间、人力、物力、财力要立足公司现实，考核成本必须大大低于考核收益，考核方法和程序要求简洁、实用，考核指标突出重点，考核数据便于采取。
4．反馈原则 考核结果要及时反馈，肯定员工的工作业绩，指出缺陷和不足，提出改进要求，以促进员工工作绩效的不断提升。 5．激励原则 不能为考核而考核，要将考核结果与员工薪酬、奖惩、晋升等紧密结合起来，有效发挥考核的激励功能，提高员工积极性。 三、考核的组织与管理 公司成立考核领导小组，负责公司绩效考核工作的组织和领导。公司人力资源部是考核工作的日常组织机构。公司各级管理者是考核工作的具体执行人员，按照本方案的规定对下属人员进行考核。 1．考核工作领导小组 公司考核工作领导小组由总经理、副总经理、人力资源部经理组成，总经理任考核领导小组组长。 考核工作领导小组负责领导公司绩效考核工作，审批公司员工绩效考核方案，审定公司主管及以上人员的考核结果，并负责员工申诉的仲裁。 2．日常工作组织机构 公司人力资源部是考核组织与管理的日常工作机构。 日常工作机构负责制订和完善绩效考核方案，开展绩效考核培训，组织各部门开展员工绩效考核工作，具体调处员工有关考核的申诉，建立员工绩效考核档案，检查各部门、各考核主体的考核工作。 3．公司各级管理者 公司各级管理者负责根据公司的要求开展考核工作，并帮助下属人员提升工作业绩。 四、考核体系 考核体系构成表：
公司绩效考核跟踪分析报告
××××公司绩效管理体系试运行情况跟踪分析报告 ××××公司绩效考核项目组 （2015年×月）
（一）绩效考核体系的建立 按照××××电力建设公司全面实施绩效考核的总体安排，2015年五月份公司建立了绩效考核推进组织，明确了责任和目标，召开了动员会并且开展了多层面的培训和调研，为全面实施绩效考核做好了充分的准备工作。 为了建立一套适合于××公司并且科学有效的绩效管理和绩效考核体系，首先进行了系统调研，全面了解了××公司基本情况、管理现状、生产和经营实际以及企业管理者对实施绩效考核的基本需求，对照GB/T19004《追求组织的持续成功中组织成熟度模型》，对××公司组织能力和流程成熟度进行评估,为全面实行绩效考核，不断提升公司管理水平和整体业绩，建立××公司基于流程成熟度模型，构建新型绩效考核体系做好了基础性工作。 ××××电建公司基于流程成熟度模型构建新型绩 效考核体系，考核体系由绩效考核管理办法、绩效考核 指标架构和绩效考核评价改进机制构成。其中：绩效考 核管理办法包括绩效考核管理流程、绩效考核各阶段管 理要求和各部门职责分工以及相关表单；绩效考核指标 体系包括指标关系图和指标库，指标关系图依据流程体 系建立，指标库在原先同业对标以及考核指标基础上， 依据流程和现有业绩指标建立指标初始库，并根据考核 体系成熟度，逐步完善调整；借鉴流程成熟度理论，建 立××电建绩效考核成熟度评估和持续改进机制。 七月份公司新型绩效考核体系进入试运行阶段，重新明确了各部门职责核定了岗位，并按照确定的奖惩标准进行了考核。
（二）试运行阶段的跟踪调查 为了更加深入的了解绩效考核实施效果和员工对于实施绩效考核的意见反馈，项目组采用调研访谈的形式，对项目运行情况进行跟踪，深入一线倾听大家的心声，为进一步优化体系做好了准备。 调研访谈是全面跟踪公司推行绩效管理和绩效考核试运行阶段状况的基本途径，对于下一阶段进一步调整绩效考核办法和KPI的设定，以及纠正执行中的偏差有着重要的意义。从10月14日到10月21日，项目组按照《调研计划》分别对公司领导、职能部门、项目部和基层班长及员工进行了走访调研，特别是通过和公司主要领导以及基层一线员工座谈进一步了解了公司深入贯彻××供电公司领导的要求，以全面提升公司管理水平为目标，以服务××发展和加快电网建设为己任，坚持安全发展、确保生产稳定，不断提高经济效益，各项工作呈现出良好发展态势。同时跟踪访谈，也了解了公司领导对于持续改进和不断发展的深刻思考，以及进一步优化绩效管理方法，深化绩效管理的期望和要求。 调研访谈同时也是宣传和培训的过程。在调研访谈中通过对《绩效考核管理办法》的讲解和讨论进一步加深了公司各层面对制度的理解，为依据办法进一步开展绩效评价工作铺平了道路。 试运行阶段的调研访谈同时也了解实施过程中存在的问题，为进一步修订制度，调整KPI，改善管理中的环节积累了第一手资料。 1、调查访谈目的 （1）通过跟踪企业实施绩效考核的过程，全面了解《绩效考核管理办法》和变电项目部、输电项目部《实施细则》的落实情况，和部门及岗位职责（岗位说明书）与实际工作的匹配度，运用跟踪调研访谈和数据的搜集整理等措施查找问题，进一步优化实施方案，提升管理绩效，有的放矢的开展咨询工作。 （2）通过系统调研和全面跟踪，进一步了解企业各级组织和员工对于绩效考核模式和基本流程的了解程度，有针对性的开展相关培训，促进员工深入了解绩效模式，提升整体绩效水平。
中小企业绩效考核的现状调查及问题分析
中小企业绩效考核的现状调查及问题分析 目录 1、摘要 2 相关理论综述 2.1 中小企业分析 2.1.1 中小企业的概念 2.1.2 中小企业特征分析 2.2 绩效管理的相关概念及作用 2.2.1绩效管理的概念 2.2.2 绩效管理在人力资源管理中的地位 2.2.3 绩效管理的作用 3 中小企业绩效管理的问题分析 3.1问题现状 3.1.1 中小企业对绩效管理认识中的问题
3.1.2 中小企业绩效管理执行过程中的问题 4 、中小企业绩效管理问题的解决方案 4.1 认识层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.1.1 加强企业管理层对绩效管理的认识 4.1.2 加强企业员工对绩效管理的认识 4.2 操作层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.2.1 要重视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接4.2.2 根据企业战略，建立完善的绩效管理体系 4.2.3 在绩效管理过程中要重视与员工的沟通 4.2.4 设置科学的绩效考评体系 4.2.5营造高绩效的企业文化 5 结束语
1 摘要 现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文采取了理论与实践相结合的研究方式，通过一次辅助某中小企业开展工作分析以及员工满意度调查的机会对该企业各个职位的员工进行了深入的访谈，并且深入的了解以及思考了中小企业绩效管理的相关问题。本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将实践的经历与现有理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。