XX集团人才选拔培养管理办法
XX集团财务共享中心人才培养方案精选全文
“留”—聚合力提升机制
团队聚合力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。 合理的人才流动是正常的，但如果出现较高的员工离职率需要引起重视和警觉，亟需反思和统筹选、育、用、留四个阶段的人员调整和优化。
第一层次：待遇留人
完善绩效考核制度，重视薪酬待遇、涨薪制度、奖金分配机制； 给予一定福利政策，比如除法定假日外的假期、疗养等。
XX集团财务共享中心人才培养方案
财务共享中心人员管理机制
财务共享模式下的人员管理是从人员选拔、人员培养、人员发展和人员激励四个方面，完善人员的招聘、培养、发展和激励机制，形成人员管理的良 性循环。财务共享中心是集团财务体系中的人才中心，各单位新入职的财务人员均需进入财务共享中心进行一定时期的培养；集团级财务共享中心、 9家二级共享中心、业务财务实现一体化的岗位轮动机制与人员培养体系。
集团级财务共享中心共享运营岗
“育”—财务共享中心课程体系建设
建立培训课程体系
类别 序号
培训课程名称
1 集团介绍、组织架构
2 集团办公系统及常用办公软件使用
集团类 3 集团相关管理制度
课程
4 财务共享基础知识及员工报销指南
5
执业素质培训（沟通技巧、服务意识、 质量意识、团队协作）
1 财务信息系统使用
• 行政管理类岗位：建议可按照各组长-副总监/副
行政管理类
总监/部长、副总监/副部长
部长-总监/部长之间进行岗位轮动
可
组长
对
• 业务操作类岗位：各岗位侧重人员财务相关专
外
业能力，但不同岗位对专业能力的要求不同，
输 送
建议业务操作类岗位人员按照以下顺序轮动：
为
资金岗→费用核算岗→采购应付岗/收入核算岗→总
集团公司人才管理办法
集团公司人才管理办法【标题】集团公司人才管理办法【第一章】总则第一条：为了有效管理和培养人才，提高集团公司的核心竞争力和发展水平，制定本人才管理办法。
第二条：本办法适用于集团公司内部所有员工的人才管理事宜。
【第二章】人才引进第三条：集团公司应根据业务需求和发展规划，制定人才引进计划，并根据招聘岗位的具体要求进行招聘。
第四条：人才引进包括内部招聘和外部招聘。
内部招聘优先考虑现有员工的晋升和岗位调动，外部招聘做到公平公正，并根据实际情况合理确定薪酬待遇。
第五条：集团公司可以通过校园招聘、社会招聘、中介机构等多种途径进行人才引进。
【第三章】人才培养第六条：集团公司应根据人才的专业技能和管理能力需求，制定个人培养计划，并加强培训和学习机会的提供。
第七条：人才培养应注重实践能力的培养，包括岗位轮岗、项目经验积累、跨部门合作等。
第八条：集团公司应建立健全培养有序的人才选拔和发展机制，通过考核评估、晋升制度等激励措施，鼓励员工积极参与培养计划。
【第四章】人才激励第九条：集团公司应根据员工的工作表现和贡献，设计一套合理的激励制度，包括薪酬福利、职务晋升、股权激励等。
第十条：激励措施应公平公正，遵循竞争原则和市场化原则。
第十一条：集团公司应建立健全员工评价机制，通过绩效考核、360度评估等方式，定期评估员工的工作表现，作为激励和晋升的参考依据。
【第五章】人才流动第十二条：集团公司鼓励人才流动，员工可根据自己的发展需求和集团公司的业务需要，申请岗位调动。
第十三条：岗位调动应尊重员工的意愿，但需根据实际情况和能力适配性进行评估。
第十四条：集团公司应建立健全员工流动机制，提供有竞争力的职业发展机会，避免人才流失和僵化。
【第六章】人才退出第十五条：员工离职的，应提前提交书面辞职申请，经集团公司同意后方可离职。
第十六条：员工离职应进行离职交接，保证工作的连续性和平稳过渡。
第十七条：集团公司应建立离职员工的档案管理和离职调查机制，了解员工的意见和建议，并加以改进。
集团人员培养与晋升管理办法 (1)
**集团人才培养与晋升管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团人员培养与晋升机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人员梯队，为集团可持续发展提供人力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人员培养目标集团人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即集团培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。
专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门（公司）或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。
第四条人才培养组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系，集团各职能部门及子公司（生产分厂）作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、职业发展通道；2、关键岗位后备人才的甄选；3、后备人才培养（1）、岗位轮换；（2）、内部见习；（3）、职业导师；（4）、在职培训；4、员工晋升的办理5、人员培养的考核评价；6、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团各职能部门及子公司（生产分厂）。
第二章职业发展通道第七条建立纵、横向发展的职业发展通道。
通过行政级别晋升，岗位职级的上升（伴随薪资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面来实现员工的职业发展。
第八条纵向发展在集团职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的逐级晋升。
通过划分各专业序列和职位等级，制定各序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。
集团后备管理人才选拔培
XX集团后备管理人才选拔培养方案为进一步贯彻落实集团人才发展战略，选拔、培养和储备一批适合集团未来发展的青年干部，坚持以优化结构、提高素质、完善机制为重点，开拓视野、拓宽选人渠道，推进集团管理人才选拔培养储备工作，特制定XX集团后备管理人才选拔培养方案。
一、指导思想根据集团发展战略，坚持以优化结构、提高素质、完善机制为重点，开拓视野、拓宽选人渠道，推进集团管理人才选拔培养储备工作，增强集团对内部优秀人才的保有能力和对外部优秀人才的吸引能力。
二、培养目标（一）销售大区和项目部总监；（二）生产企业正、副总经理；（三）XX省区经理、办事处主任；（四）集团总部正、副部长。
三、基本原则（一）德才兼备原则；（二）公开公正原则；（三）动态管理原则。
四、选拔范围（一）内部选拔为主：在集团内全部在岗员工中选拔；（二）外部引进为辅：员工推荐的司外人员引进。
五、选拔标准(选拔标准见附件)（一）认同文化：认同公司文化价值理念，有强烈的责任感和事业心，对企业忠诚；（二）年龄要求: 35周岁及以下，条件特别优秀者可适当放宽年龄标准。
（三）工作年限：在公司工作满两年以上（20XX年7月31日以前入职）；（四）学历要求：大专及以上学历；（五）业绩突出：工作表现优秀，绩效考核成绩连续两次B以上，有较大发展潜力并能得到员工的认可，具体应符合选拔标准。
六、选拔流程（一）成立集团后备管理人才选拔领导小组：组长：吴向东副组长：颜涛、蔡永应组员：集团办公会成员领导小组每财年考核工作后举行一次会议，听取后备管理人才队伍建设工作情况汇报，研究解决后备管理人才队伍建设工作中存在的问题。
（二）选拔程序和方式1、自荐集团人力资源部将下发自荐报名表，员工个人可直接填表向集团人力资源部自荐报名，自荐表可于20XX年7月22日前发至集团人力资源部邮箱。
2、推荐各级公司办公会成员、各公司中层及全体员工均可填表进行推荐人选，推荐表可于20XX年7月22日前发至集团人力资源部邮箱。
XX公司专业技术人才选拔培养管理办法
XX公司专业技术人才选拔培养管理办法1. 背景为了提高XX公司的专业技术水平，培养和选拔合适的人才，制定本办法。
2. 选拔人才2.1 选拔范围：根据职位需求和发展方向，公司将选拔符合条件的员工进行培养。
2.2 选拔标准：选拔人才应具备以下条件：- 具备相关专业知识和技能- 根据岗位要求有相关工作经验- 具备良好的沟通能力和团队合作精神- 在公司内部表现出色，得到上级的推荐2.3 选拔程序：- 员工自愿报名，并填写相关申请表格- 由人力资源部门进行初步筛选，符合条件的员工进入面试环节- 面试由相关部门负责，包括专业知识测试和综合素质评估- 根据面试结果，确定入选人才名单3. 培养计划3.1 培养内容：入选的人才将接受系统化的培训和研究，包括但不限于以下内容：- 专业知识的深入研究- 技能的提升和实践- 团队协作和沟通能力的培养- 领导力和管理能力的提升3.2 培养方式：培养计划将结合公司实际情况和人才的发展需求，采用多种方式进行，包括但不限于：- 内部培训课程- 外部培训和研究机会- 岗位轮换和跨部门实- 导师制度和个人辅导4. 培养评估4.1 培养效果评估：公司将定期对培养人才的效果进行评估，重点考察人才在知识和技能方面的提升，以及对工作和团队的贡献。
4.2 培养成果公示：公司将根据评估结果，将表现优秀的人才进行公示，以鼓励和激励其他员工的研究和发展。
5. 培养激励为了提高人才培养的积极性和成效，公司将提供相应的激励措施，包括但不限于：- 薪资和晋升待遇的调整- 优先考虑在岗位晋升和岗位调动中- 提供更多的研究和发展机会6. 报名和实施本办法自颁布之日起生效。
所有员工均可依据本办法进行报名和实施。
7. 其他本办法的解释权归XX公司所有，并可能根据实际情况进行调整和修改。
以上为《XX公司专业技术人才选拔培养管理办法》，希望能为公司的专业技术人才的选拔和培养提供有效的指导和方针。
XX公司优秀人才选拔管理办法
**公司优秀人才选拔管理办法第一章总则第一条选拔各类优秀人才，建设企业核心人才队伍，是培育和提高企业核心竞争力，实现人才强企战略的有效措施。
为加强各类优秀人才的选拔与管理，充分发挥优秀人才的积极性和创造性，激励广大员工，特制定本办法。
第二条优秀人才选拔工作坚持公开、公正、竞争、择优的原则，每三年选拔一次，实行动态管理，不搞终身制，每一届优秀人才管理期限为三年。
第三条本办法所称优秀人才包括优秀科技人才、优秀管理人才、优秀技能人才。
第二章选拔范围与条件第四条优秀人才的选拔范围：在公司各单位从事产品开发、工艺服务、企业管理、产品制造的人员。
第五条优秀科技人才、优秀管理人才一般应具备中级及以上专业技术职务的在岗员工；优秀技能人才一般应具备本工种技师及以上职业资格的在岗员工;有特殊贡献或突出成绩的可适当放宽条件。
第六条优秀人才必须符合下列基本政治条件：有良好的职业道德，具有团队合作精神，忠诚企业。
第七条优秀科技人才必须具备下列条件之一：（一）在应用技术研究方面获得国家发明奖、省部级科技进步三等以上奖励的主要完成者。
（二）在理论研究上有创造性成果（在省部级及以上刊物有论文发表），具有重大的科学价值，达到国内先进水平，或省部级自然科学三等奖以上奖励的获奖者。
（三）在公司的重点工程、设计项目、重大科技攻关等方面做出突出贡献，取得显著经济效益或社会效益者。
（四）在合理化建议、技术革新等方面作出突出贡献并取得显著经济效益者。
（五）在引进、消化、吸收重大科技成果及先进设备中或企业的技术改造中解决了关键技术，水平在国内同行业处于先进水平，并取得显著经济效益者。
第八条优秀管理人才必须具备下列条件之一：（一）在企业管理工作中，创造性地应用现代管理理论及方法，对提高企业管理水平和经济效益做出重大贡献者。
（二）公司管理创新成果一等奖项目主要完成者。
（三）结合企业实际，在企业管理理论研究方面取得突出成绩，在省部级及以上刊物有论著发表者。
XX集团人才选拔培养管理办法
XX集团人才选拔培养管理办法1.目的与适用范围1.1 为加强公司人才队伍建设，为公司的发展提供强大的人才支撑，把人才强企战略深入广泛地推进，充分发挥公司各级人才在生产经营中的引领、助推和支撑作用，并切实把公司的人才选好、用好、留住，特制定本办法。
1.2 本办法适用于公司制造板块关键岗位中的优秀人才2.术语和定义2.1 人才：是指认同公司的企业文化，具有一定的专业知识或专门技能，能够符合企业的岗位需求，能为企业的发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的一部分员工。
2.2 关键人才：是指位于企业关键岗位上，且是企业人才中的那部分优秀人才（本办法所适用的“人才”即为“关键优秀人才”，以下统称“人才”）。
2.3 关键岗位：是指对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员调配和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总称。
3.公司人才库的建立3.1 经公司人才评选程序被评选为公司人才的一律进入公司内部人才库，外部招聘因各种原因未到岗的人才进入公司外部人才库。
3.2 进入公司内部人才库的人员享受公司人才津贴和人才福利待遇。
3.3 享受公司人才库人才待遇的人员，与公司签订待遇期内的服务协议。
4.人才选拔原则4.1 坚持以岗选才的原则；4.2 坚持“德才兼备”的原则；4.3 坚持运用综合测评手段选拔人才的原则；4.4 公正公平的原则。
5.人才入库原则5.1 公司战略发展中处于关键、前沿地位且替代性小，替代成本大的人才；5.2 专业技能要求高且贡献突出的人才；5.3 市场紧缺的人才；5.4 具备支撑公司战略发展，主持公司重大项目、掌握公司核心技术的人才；5.5 具有支撑公司管理革新，推动公司管理现代化、规范化、制度化的管理前沿人才；5.6 具有解决公司重大和疑难问题能力的人才；5.7 公司各岗位中工作优秀作重点关注和培养的人才。
集团公司人才选拔规定
集团公司人才选拔规定集团公司人才选拔规定第一条为了更好地选拔适才，提升集团公司的管理水平，根据公司发展需求和岗位要求，制定本规定。
第二条人才选拔是指通过一系列的评估、测试和面试等程序，确认人员的能力和潜力，确定其是否适合担任特定岗位。
第三条人才选拔应遵循公平、公正、公开的原则，充分发挥市场化原则，确保选拔过程的公正性和透明度。
第四条人才选拔的程序包括但不限于以下步骤：1. 岗位发布：公司通过内部公告、外部招聘等渠道向内外部员工公开岗位信息。
2. 简历筛选：根据岗位要求，公司对申请人的简历进行筛选，并确定初选人员。
3. 能力评估：通过笔试、面试、案例分析等方式对初选人员进行能力评估，并确定终选人员。
4. 终面面试：将终选人员邀请进行面试，评估其综合素质和适应能力。
5. 谈判和录用：经面试合格的人员，与公司进行薪资待遇、工作条件等方面的谈判，最终确定录用人员。
第五条人才选拔应注重以下标准：1. 专业能力：根据岗位的要求，选拔人员应具备相应的专业知识和技能。
2. 潜力评估：通过评估和分析，确定人员的发展潜力和可培养性。
3. 综合素质：考察人员的沟通能力、领导才能、团队合作能力等方面的综合素质。
4. 遵纪守法：考察人员的道德品质和遵纪守法的记录。
第六条人才选拔的结果应当及时公布，并将公示期限设定为3个工作日，以确保选拔过程的公开透明。
第七条适应岗位需求和公司发展的需要，公司有权对选调、试用、转正人员进行相应的调配和安排。
第八条对于选拔结果存在争议的，可以向公司提出复议申请，公司应该及时处理并给予答复。
第九条集团公司人才选拔规定的解释权归公司人力资源部所有，并有权对规定进行解释和修订。
第十条本规定自发布之日起生效。
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XX集团人才选拔培养管理办法1.目的与适用范围1.1 为加强公司人才队伍建设，为公司的发展提供强大的人才支撑，把人才强企战略深入广泛地推进，充分发挥公司各级人才在生产经营中的引领、助推和支撑作用，并切实把公司的人才选好、用好、留住，特制定本办法。
1.2 本办法适用于公司制造板块关键岗位中的优秀人才2.术语和定义2.1 人才：是指认同公司的企业文化，具有一定的专业知识或专门技能，能够符合企业的岗位需求，能为企业的发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的一部分员工。
2.2 关键人才：是指位于企业关键岗位上，且是企业人才中的那部分优秀人才（本办法所适用的“人才”即为“关键优秀人才”，以下统称“人才”）。
2.3 关键岗位：是指对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员调配和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总称。
3.公司人才库的建立3.1 经公司人才评选程序被评选为公司人才的一律进入公司内部人才库，外部招聘因各种原因未到岗的人才进入公司外部人才库。
3.2 进入公司内部人才库的人员享受公司人才津贴和人才福利待遇。
3.3 享受公司人才库人才待遇的人员，与公司签订待遇期内的服务协议。
4.人才选拔原则4.1 坚持以岗选才的原则；4.2 坚持“德才兼备”的原则；4.3 坚持运用综合测评手段选拔人才的原则；4.4 公正公平的原则。
5.人才入库原则5.1 公司战略发展中处于关键、前沿地位且替代性小，替代成本大的人才；5.2 专业技能要求高且贡献突出的人才；5.3 市场紧缺的人才；5.4 具备支撑公司战略发展，主持公司重大项目、掌握公司核心技术的人才；5.5 具有支撑公司管理革新，推动公司管理现代化、规范化、制度化的管理前沿人才；5.6 具有解决公司重大和疑难问题能力的人才；5.7 公司各岗位中工作优秀作重点关注和培养的人才。
6.人才选拔组织机构6.1 人才选拔成立公司级综合考评领导小组，小组成员由组长、副组长、常设办公室主任、组员、监督机构组成。
6.2 组长由公司常务副总担任，副组长由其它各分管副总及人力资源部部长、副部长、管理中心部长担任。
6.3 人力资源部为人才选拔常设办公室，人力资源部部长为人才选拔常设办公室兼职主任。
6.4 各部门第一负责人（自己被选拔考评时除外）为人才选拔小组成员。
6.5 管理中心处为人才库建设与管理实施的监督部门。
7.评选小组职责分工7.1 人力资源部为人才队伍建设和管理的归口部门，负责人才队伍建设与管理实施的组织协调和一般性问题的解决处理工作。
具体负责人才库建设与管理实施办法的起草、报批；人才评选的具体时间的确定、评选前期准备；评选过程的组织；考评结论的形成和结论的申报；考评面谈的实施；人才证书的购买（或制作）、颁发与人才津贴的发放和人才特殊待遇的落实；人才档案库的建立与动态维护。
7.2 管理中心是人才评选的配合和协助部门，全程参与人才评选工作，协助管理审计处对人才评选结论申诉事宜和舞弊行为的调查。
7.3 管理审计处是人才评选的监督部门，全程指导人才评选工作（注：不直接参与人才评选的评估工作），负责受理人才评选中申诉、违规违纪的受理和调查，负责向公司人才评选领导小组提报违规违纪的调查报告，参与违规违纪调查结论的讨论和表决工作。
7.4 成员职责：直接参与公司部长级、本系统的副部长级、主管级、副主管级和员工级的人才推荐和评选工作，负责向公司人才评选小组整理上报人才评选材料。
7.5 副组长职责：直接参与公司部长级、本系统的副部长级、主管级、副主管级的人才评选工作；参与人才评选中违规违纪调查报告的讨论和表决。
7.6 组长职责：负责人才评选的领导工作，主持公司部长级、副部长级人才评选工作，负责处理人才评选中出现的重大问题，主持人才评选中申诉、违规违纪调查报告的讨论、并负责调查处理报告的审批终签工作；负责人才评选后的人才聘用文件、人才证书和人才津贴报告的签发工作。
8.人才评选周期与评选时间8.1 人才评选应形成制度化，一年评选一次。
8.2 新入职的技术研发等高素质人才的评选不受年度时间限制；特殊情况下的临时评选，可根据公司实际需要随时组织。
8.3 制度考评时间统一规定为每年的12 月初进行，12 月底结束。
8.4 考评结论：自评选结论结束之日起3 个工作日内为公示期，在评选期和公示期内若未发现申诉和违规违纪事件，自第7 个工作日内出台评选报告报权限领导审核批准，第10 个工作日内由人力资源部负责人才聘用文件的报批，第12 个工作日内公司人才证书颁发到位，从下年度元月份起，发放人才津贴。
若有申诉、违规违纪，给予10 个工作日的调查取证时间，各流程时间节点可均顺延10 天。
9.人才选拔的通用准入条件和否决条件9.1 公司已转正且满3 个月的员工；9.2 认可公司的企业文化和管理理念；9.3 具有较强的事业心和工作责任感，在选拔期前和选拔期内工作无严重失误，无因个人原因使公司利益和声誉受损；9.4 所拥有的知识水平能满足所从事的岗位工作需要，知识结构与岗位要求匹配，解决处理本岗位工作不存在明显的知识缺陷；9.5 具有较强的业务能力和实际工作能力，是本部门、本系统、本专业的业务技能拔尖人物或领军人物，对本部门、本系统的工作能起到杠杆和推动作用；9.6 具有较好的个人业绩，在同级、同岗位绩效考核中位据前20%之列；9.7 以上条件同时具备，经人才考评通过后方可准入人才库。
9.8 具备下列条件之一的在人才选拔准入时予以否决：9.8.1 在试用期未转正的，或试用期转正后未满3 个月的；9.8.2 在“品德”一项考评中，单项最终得分率低于80%的；9.8.3 在考评期内工作出现失误，给公司造成较为严重的经济损失的；因个人原因使公司的声誉受损的；9.8.4 知识水平不符合岗位需求，出现明显的知识缺陷，工作中出现的一般问题运用已具备的知识不能解决；9.8.5 能力明显不足，不能有效地解决岗位职责范围内的一般问题；9.8.6 在工作中因个人原因造成重大责任事故或受到公司处分的；9.8.7 年度评审考核被判定为不合格的；9.8.8 考评期内严重违反公司规章制度，被公司行政处分的；9.8.9 考评期内违反国家法律法规，被司法机关依法拘留或司法认定具有刑事责任的（注：对已进入公司人才库，出现本办法第9.8.9 项否决条件的，从次月起清除人才库）。
10.人才库人才类型、指标分布及选拔标准10.1 人才类型10.1.1 专家型人才：主要是指在某一特定领域内具有丰富的专业知识和实践经验，是本专业领军人物，代表本专业较高水平，能圆满地解决本专业内绝大多数人不能解决的重大疑难问题，且在本领域、本专业拥有较高威望，具有显著成就，作出了突出贡献的人才（注：专家型人才是公司级专家小组的重要组成成员）。
10.1.2 专业（工种）带头人：主要是指在本专业（工种）中专业知识丰富和专业技能高强，具有观察、分析、解决较难专业问题的能力，在本专业中发挥着引领和带头作用的人才。
10.1.3 专业（工种）能手：是指熟练掌握某种技能或特别擅长某项工作，并在某项工作中能力较强的一种技能型人才。
10.2 指标分布10.2.1 技术专家型人才：主要在技术中心和品质管理部等技术系统中选拔；10.2.2 管理专家型人才：主要在副部长级及以上的管理人员中产生；10.2.3 专业（工种）带头人：在公司所属各单位中的技术专业和管理专业人员中产生；10.2.4 专业（工种）能手：在公司所属各单位中产生，其中生产一线员工所占比例增大。
10.2.5 各类人才名称在评选时可按专业予以细分。
如技术专家型：技术、质量专家；管理专家型：企业管理专家、生产管理专家等；技术研发带头人、行政管理带头人；生产管理能手、质量管理能手等。
10.3 以上各类专业人才选拔标准主要从思想品德、知识水平、工作能力、工作业绩等四个方面进行综合考评。
10.3.1 专家型人才：其中工作能力从专业领军能力、专业威望、专业成就、计划能力、沟通协调能力、创新能力、学习能力七个方面能力进行评价（【专家型人才考评表】）；10.3.2 专业（工种）带头人：其中工作能力从专业引领能力、专业指导能力、专业带头能力；创新能力、沟通协调能力、分析解决问题能力等六个方面进行评价（【专业或工种带头人考评表】）；10.3.3 专业（工种）能手：其中工作能力从专业示范能力、专业指导能力；创新能力、沟通协调能力、分析解决问题能力等五个方面进行评价（【专业或工种能手考评表】）；10.4 以上各类专业人才选拔时，符合以下条件的可直接进入相应专业的专业或工种带头人人才库，且不受指标限制：10.4.1 具备硕士及以上研究生学历的人员；10.4.2 主任工程师及以上职称的人员（经公司认可注册的）且现从事专业对口的技术工作；10.4.3 国家注册质量师且现从事质量管理工作人员；10.4.4 国家级管理岗位类证书且现从事管理岗位工作人员。
11.人才分类评选比例11.1 进入公司人才库的人才比例占公司总人数的10%以内，依据评选比例当评选人数出现小数时均遵循四舍五入原则（下同）；11.2 专家型人才11.2.1 技术专家型人才：技术专家在技术中心产生，评选比例占其总人数的5%；质量专家在品质管理部产生，占其总人数的3%（注：年度考评出的技术、质量专家型人才直接进入公司年度“技术质量专家组”解决公司技术质量重大疑难问题）；11.2.2 管理专家型人才：在副部长及以上的管理人员中产生。
（注：年度考评出的管理型专家人才直接进入公司年度“管理专家组”解决公司重大疑难管理问题）；11.2.3 专业或工种带头人（在公司所属各单位中的技术专业和管理专业人员中产生）：11.2.3.1 其分配比例分别为技术专业带头人指标占所有从事技术工作人员总人数的6%以内，管理专业带头人占总管理人员中的4%以内。
11.2.3.2 技术专业带头人指标在技术中心产品研发部、制造技术部（含试制车间）、专用车技术部、技术管理部（项目管理室和法律法规室）人员中产生，占其总人数8%；质量专业指标在品质部人员中占4%，在全公司其他部室（装备部装备技术科、工程部、信息管理科、网络管理科）从事专业技术的人员中占3%。
11.2.3.3 管理专业带头人指标在副主管、主管、副部长、部长管理人员中占其总人数的5%；行政系统中：管理中心产生 1 名企业管理带头人、办公室产生1 名行政管理带头人、人力资源部产生 1 名人力资源管理带头人、工程部产生 1 名工程管理带头人；生产系统中：生产管理部产生1 名生产管理带头人、装备部产生1 名装备管理带头人；采购部产生1 名采购专业带头人、仓储部产生1 名仓储管理带头人；技术中心技术管理产生1 名管理专业带头人。