缩短作业转换时间讲解
资本主义发展进程的案例
案例1：离奇的微软垄断初临战火1974年，刚刚创建的微软公司即致力于为个人电脑编制基础软件。
1980年，该公司被选择为国际商用机器公司(1BM)的个人电脑设计操作系统，从此事业发展突飞猛进，并逐渐发展成为全球磁盘操作和视窗操作软件制造领域的霸主。
由于微软公司发展速度之快超乎想象，早在1990年，美国联邦贸易委员会就对该公司是否把MS—DOS与应用软件捆绑在一起销售展开调查，后来，由司法部接手继续调查。
这一时期正值微软开发“视窗”操作系统之际，许多软件厂商认为该软件将使微软更加具有不公平的竞争优势。
于是，司法部把调查重点放在了视窗系统上。
直到1994年7月，美国政府与微软达成一项协议，微软同意不再要求计算机制造商将其视窗操作系统作为必备软件安装，从而结束了长达一年多的调查。
烽烟再起就在微软官司缠身的时候，全球因特网服务领域崛起了一批优秀企业，其中最著名的就是美国的网景公司和太阳微系统公司。
对该领域不甚重视的比尔．盖茨很快就意识到自己的失误，立即全力补救。
1995年5月，比尔·盖茨对该公司的互联网战略进行了调整。
11月，微软推出“探索者”2．0版。
之后，微软要求个人电脑制造商如要安装视窗95操作系统就必须在该系统上安装“探索者”浏览器。
微软以后推出的视窗操作系统，直接内含“探索者”浏览器。
微软公司还投资参与了“空中因特网计划”，拟将288颗低轨卫星送上天，形成一个覆盖全球的通信网。
这一做法使网景公司的市场份额从80％降到62％，微软的份额则从零猛增至36％，招致网景等公司的极大不满，也引起司法部的注意。
1997年10月美国司法部再次起诉微软公司，12月美国地区法官托马斯．杰克逊签发禁止令，要求微软公司不得勒令计算机生产商安装视窗95操作系统必须同时安装其IE4．0浏览器软件。
1998年5月，美国司法部和20个州(南卡罗来纳州后退出)联合提出诉讼，声称微软公司非法阻止其他软件厂商与其进行正当竞争以保护其软件的垄断地位，控告微软公司违反美国的反垄断法。
SMED快速换模作业指导书
SMED快速换模作业指导书1.0目的(1)缩短换模时间；(2)增加换模次数；(3)更具小批量生产能力；(4)更具平准化生产能力；(5)缩短交货期时间；(6)减少资源波动；(7)降低库存数量；(8)增加库存周转率；(9)减少仓储空间；(10)减少管理工作负荷；(11)企业更具竞争力。
不需额外的库存即可满足客户要求，缩短交货时间即资金不压在额外库存上，减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高。
2.0范围适用于需快速换模的行业领域。
3.0定义SMED，Single Minute Exchange of Die(快速换模)，也叫快速换产。
SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Die)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-----因此才有了单分钟这一说法。
所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断使设备快速转换调整，将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。
它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。
快速换模法同时也常指快速切换。
快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。
4.0 SMED的起源SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的应用技术。
这一方法是由日本的新乡重夫先生（ShigeoShingo）首创的，并在众多企业实施论证过。
Single的意思是小于10分钟(Minutes)，当新乡先生亲眼目睹换模、换型时间居然高达1小时的时候，他的反应“必须让流动顺畅起来”。
基于新乡先生的丰富经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。
快速换型换线SMED(2D)
Quadrex Flanged-Head Truss Blade Oval Flat
Fillister
Pan
AVOID
Hex & Square
冠卓 • 精益生产
32
3.减少内部时间
标准化模具
校正块
Male Die Male Die
X
Female Die Female Die
– 模具是事先调整好的吗? – 要使用的材料是否已到位？ – 检查和确认工作是否已完成？ – 所有的工具容易拿到? – 收尾工作是否在设备运行后进行? – 要加热的材料可以预热吗？
冠卓 • 精益生产
25
区分
本阶段特点： 更换过程是基于清晰的区分了内外部动作, 包含有一检查清单已识别了哪些动作可以在机器运行的 时候做.
冠卓 • 精益生产
14
F1的例子
GAS
GO - INTERNAL (7 SEC.)
•更换轮胎：当前后千斤顶升起时，车手一直踩着制动踏 板。此时将原来的车轮拆下，再换上新车轮。 •加油：将加压的燃料以每秒9升的速度注入油箱后，轮胎 已经换好，赛车已放回到地面上。
冠卓 • 精益生产
15
F1的例子
GAS
冠卓 • 精益生产
27
3.减少内部时间
常用技巧:
1.
在不影响正常生产的情况下，充分利用所有 的人力资源 安排并行作业 使用多功能/万能工具 使用快速接头来连接气、电、水等，避免使 用硬管 避免使用专用的、低效的搬运设备 常见的“敌人”－－螺丝
2. 3. 4. 5. 6.
冠卓 • 精益生产
28
3.减少内部时间
尽可能将内部时间 向外部转移
工业工程IE缩短作业转换时间
方法四 “使用辅助用具”
如果把模具和刃具直接安装到压力机和车床的夹具上，就会耗费很多时间。因此，最好在“外部转换”阶段将模具或刀具事先装到辅助用具上。这样一来，在“内部转换”阶段，这种辅助用具就可以快速地嵌入设备。采用这种方法时，必须使辅助用具标准化。
1
2
大型的冲孔压力机和成型机，前后左右有许多结合部位。如果这种设备的作业转换由一名作业人员来做的话，需要很长时间。
Guard
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Standard Height
Clamp
Centering Jig
Interlocking Die
Pear Shaped Holes
Rotary Stopper U-Shaped Slot U-Shaped Washer
方法五 “推行同时作业”
3H
4H
1H
4H
3H
3H
4H
例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的库内，每天由老张、老王两人用两小时将小木箱放在搬运板上。再由堆高机运送到储运库（待运出厂）。堆高机每次搬运一块板，回程则将空板运回，再继续搬运另一块板。每装满一块运板需6min；堆高机来回一次需3min。
但是，如果由两名作业人员同时进行这种设备的作业转换的话，就可以排除不合理的动作，缩短作业转换的时间。
这种情况，虽然作业转换所需要的总劳动时间没有改变，但是设备的实际运转时间增加了。如果一个小时的作业转换时间缩短减到三分钟的话，第二名作业人员在这次作业转换中只花费了三分钟时间。因而，作业转换的专门人员要在冲孔压力机上训练并和该机的操作人员通力协作。
精益生产之流程化生产
5.5 缩短作业切换时间 一、概述
• 生产流程化理想状态：一个流生产
• 铸造等工序进行批量生产，导致作 业转换总辅助时间较大。
• 关键问题：缩短作业切换时间
5.5 缩短作业切换时间
作业切换时间
定义：从前一种产品加工结束转换到能生产出后一
种产品的合格品时所需要的时间。
减少作业切换时间损失
传统方法：
一个流生产是精益生产的根本，将一个流的模式应 用到从产品设计到推出产品、实现生产、运输销售等所 有环节上，形成不间断的流程，缩短投入到产出的时间 消耗，促成最佳品质、最低成本、最短交货时间。
5.2 一个流生产
实施技术：
①实现单件流动 ②按照加工顺序布置设备 ③生产同步化 ④员工的多能工化 ⑤站立式走动作业 ⑥设备合理布置和设计
按产品原则式是一人多工序 操作。
5.3 设备布置和设计
精益生产强调要用有弹性的生产形态来适应市场
上的变化。 有弹性——指人员配置的弹性化以及生产的品种及数 量的弹性化。
设备布置要实现物流、人流和新系列顺畅，减少作业 人员的走动距离，方便一人多工序操作，同时要适应 产量变化，一边人员作业在分配，实现少人化。
设备机群式布置方式是种种问题的根源。
5.1 流程化生产概念
例：在图5-1中，有A、B、C、 D四道工序，每到工序的加 0 min 工时间为1 min/件，批量为 5件，则每20 min生产出一 5 min 批零件（5件）。如第一件 产品从t=0时刻开始，t=16 时刻完成，每件产品在四台 10 min 设备上加工总时间为4 min， 延迟的时间都浪费在批量等
5.3 设备布置和设计
作业安排
A B C
客户需求/件
500 1000 1500
丰田生产方式主要有如下特点
2）精益生产体系
三、精益生产改善方法
1. 6S管理
6S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEJISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITTSKE）、 安全（SAFETY）
6S管理就是通过对上述6个方面进行管理，以达到 减少浪费、提高效率、保证安全的目的。
2.目视化管理 目视化管理主要是提高信息流转的效率。 目视化管理还具有公开性和透明性的特点。 所以，目视化管理也能推动员工的自主管理和自 我控制。 生产现场目视化管理常用工具有：红牌、信 号灯、看板、错误管理板、作业流程图、警示标 识、 管理工作板凳等
要素 时间 数量 JIT观念 传统生产观念
产品
接到生产指令 提前完成任务 时 需 要 销 售 出 超额完成任务 去的数量 只 生 产 销 售 先生产，可能今天不 出去的产品 要
7 看板管理
看板一词起源于日语，是传递信号控制生产的工具，它 可以是某种“板”，如卡片、揭示牌、电子显示屏等， 也可以是能表示某种信息的任何其他形式，如彩色乒乓球、 容器位置、方格标识、信号灯等。 看板管理是协调管理全公司的一个生产信息系统，就 是利用看板在各工序、各车间、，各厂以及与协作厂之间 传送作业命令，使各工序都按照看板所传递的信息执行， 以此保证在必需时间制造必需数量的必需产品，最终达到 准时化生产的目的。看板管理是精益生产中的重要子系统。
了巨大的推动作用。
但大批量（规模）生产方式是以单一品种的 大规模生产来降低产品成本。它只适用于单品种、 稳定的市场需求。 20世纪50 年代，丰田人总结了本国的特点， 开始了制造汽车的探索和实践。丰田公司逐步形 成了新的生产方式， 1962 年被正式命名为丰田 生产方式（Toyota Production System，TPS）。 1974 年丰田汽车公司向外正式公布了丰田生产方 式。经过了几十年的努力完善和不断改进，终于 形成了如今世界著名的丰田生产方式。
IE工业工程缩短作业转换时间方法培训
IE工业工程缩短作业转换时间方法培训概述IE（Industrial Engineering，工业工程）是一种优化工业生产和作业效率的学科。
在工业生产中，作业转换时间是指从一个作业结束到下一个作业开始所需的时间。
缩短作业转换时间可以有效提高生产效率，降低生产成本。
本文将介绍一些IE工业工程方法，用于缩短作业转换时间的培训。
作业转换时间的重要性作业转换时间是生产流程中的关键环节，直接影响生产效率和生产线的稳定性。
较长的作业转换时间会导致生产线效率低下，增加生产成本，并可能导致产品供应不及时，影响客户满意度。
因此，缩短作业转换时间对于企业的竞争力和业务发展至关重要。
方法一：标准化作业流程标准化作业流程是缩短作业转换时间的一种重要方法。
通过建立标准化的作业流程，员工可以更加熟悉和高效地完成工作，避免了额外的等待时间和错误操作。
标准化作业流程还可以降低员工培训成本，提高员工的工作满意度和工作效率。
方法二：改进作业设备和工具作业设备和工具的改进可以显著缩短作业转换时间。
通过引入自动化设备或半自动化设备，可以减少人工操作的时间和错误。
此外，使用高效的工具和设备可以提高作业的精度和质量，减少调整和校准的时间。
方法三：优化物料供应链物料供应链的优化对于缩短作业转换时间也起到重要作用。
确保物料及时供应，减少等待物料的时间，可以减少作业转换时间。
与供应商建立紧密合作关系，并采用供应链管理工具，可以更好地控制物料供应的稳定性和准确性。
方法四：培训员工和团队培训是提高作业转换时间的关键环节。
通过培训员工和团队，提高他们的工作技能和知识水平，可以更好地理解和掌握作业流程。
培训还可以增加员工的工作动力和责任感，提高团队协作能力，减少作业转换时间的误操作和错误。
方法五：持续改进和监控持续改进和监控是确保作业转换时间持续优化的关键。
通过设立指标和监控系统，跟踪作业转换时间的数据和变化，可以发现问题和改进的机会，并及时采取措施进行优化。
新型生产方式简介
三、精益生产方式的实施条件
合理设计产品 生产同步化 生产均衡化 缩短作业转换时间 弹性配备人员 质量保证
合理设计产品
在精益生产方式中，通过产品的合理设计，使产 品易生产、易装配，当产品范围扩大时，要力求 不增加工艺过程。具体方法有： 提高产品系列化、标准化和通用化水平，充 分利用现有典型工艺过程和工序来实现加工 和装配；
生产工人数量随生产工作量而变动；
通过作业改进不断减少作业人数，以达到提高效 率降低成本的目的。
质量保证
在精益生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一 工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性， 具体方法有：
使设备或生产线能够自动检测不良产品，建立一 旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的 机制； 生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问 题时，有权自行停止生产的管理机制。
缩短作业转换时间
作业更换时间一般由三个部分组成：内部时间、 外部时间、调整时间。 缩短作业转换时间的方法：
尽可能在机器运行时进行准备调整 尽可能消除停机的调整时间 进行人员培训 对设备和工艺装备进行改造
弹性配备人员
精益生产方式创造了一种全新的“少人化”技术， 来实现随生产量而变化的调整作业人数。这里的 “少人化”有两层含义：
精益生产（Lean Production）
1990年由美 国麻省理工 学院在“国 际汽车计划 （IMVP） 研究报告” 中 提出
准时化生产方式 （Just In Time） 丰田生产方式
（Toyota Production System）
精益生产的基本特征
面向客户 以人为本 以精简为手段 精益求精
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快速换型 - 38
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U-Shaped Washer
Rotary Stopper
U-Shaped Slot
快速换型 - 39
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完全取消作业转换操作
使用统一的产品设计，各种各样的产品使用同 样的零部件 。 各种各样的零部件同时进行生产。
快速换型 - 22
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作业转换的方法
方法一 “将外部转换作业标准化” 方法二 “只把该设备必要的部分标准化” 方法三 “使用快速紧固件” 方法四 “使用辅助用具” 方法五 “推行同时作业” 方法六 “采用利用机械的自动作业转换方式”
限位开关
在所有 需要的 位置上 设置限 位开关， 使脱模 行程快 速化
快速换型 - 18
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更换模具 ：回转台车
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回转台
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完全取消 作业转换操作
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快速换型 - 6
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转换作业改善步骤
第一步：明确区分内部作业转换和外部作业转换 第二步：将内部作业转换B转化为外部作业转换 第三步：缩短内部作业转换C 第四步：缩短调整作业D 第五步：缩短外部作业转换A 总转换时间 外部作业转换 内部作业转换 A
快速换型 - 7
调整作业 D
快速换型 - 4
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Why SMED？
A产品：大批量生产
转换
B产品：大批量生产/5天
A
转换
B
转换
C
转换
A
生产时间
转换
B
C
D
转换时间
快速换型 - 5
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缩短作业转换时间 ：概念
1. 2. 3. 4. 把内部作业转换从外部作业转换中分开 内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换 排除一切调节过程 完全取消作业转换操作
外部作业转换
B产品生产
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把 内部作业转换 从 外部作业转换中 分开
快速换型 - 10
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内部作业转换VS.外部作业转换中
内部作业转换 ： 无论如何也不得不把设备停下来进行的作业 转换。 外部作业转换 ： 可以在设备运转当中进行转换。
3 工作
等待 箱运
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9 0 3
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方法六 “采用利用机械的自动作业转换方式”
安装模具时，在快餐方式中可以利用油压或气 压一次紧固几个地方。还有，冲孔压力机模具 的高度，可以利用电动手段来调整。不过，虽 然这样的手段确实非常便利，但是向这方面投 入大量的资金可以说是本末倒置了。 丰田公司虽然把作业转换时间缩减到了十分钟 以下，但是缩减的时间完全是“内部转换”时 间。就是在丰田公司，冲压机模具的“外部作 业转换”仍然需要30分钟到一个小时。如果没 有这些时间，就不能换上下一个批量生产用的 模具。 快速换型 - 34 © RAOZHONG 2002
快速换型 - 2
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பைடு நூலகம்
即使设备的运转率低，也要优先保 证库存最小
因为生产过剩会导致浪费，这被认为是比设备 运转率低更糟糕的事情。实现最小库存，面向 订货生产的制造方式，对需求变化迅速的适应 性，都是“单一作业转换”最突出的优点。
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方法一 “将外部转换作业标准化”
将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而 且必须达到标准化。 有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在 墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员 为了掌握这些程序，必须进行自我训练。
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单一作业转换
“ 单一作业转换”是日本人在工业工程（ IE ） 领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是 丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世 界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。 “单一作业转换”，不应该认为是单纯的技术。 这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工 态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作 人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺 欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩 短作业转换时间”。
方法二 “只把该设备必要的部分标准化”
用模座高度的标准化去掉更换紧固件的必要
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方法三 “使用快速紧固件”
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方法四 “使用辅助用具”
如果把模具和刃具直接安装到压力机和车床的 夹具上，就会耗费很多时间。因此，最好在 “外部转换”阶段将模具或刀具事先装到辅助 用具上。这样一来，在“内部转换”阶段，这 种辅助用具就可以快速地嵌入设备。采用这种 方法时，必须使辅助用具标准化。
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B
C
作业转换改善体系
转换分析 内部 作业 转换 明确区分 外部 作业 转换
转化
将外部转换作业标准化 只把该设备必要的部分标准化 使用快速紧固件 使用辅助用具 推行同时作业 采用利用机械的自动作业转换方式
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改进后的作业转换
A产品生产 内部作业转换
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4H
4H 3H 3H 4H
1H
3H
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例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工 厂的库内，每天由老张、老王两人用两小时将 小木箱放在搬运板上。再由堆高机运送到储运 库（待运出厂）。堆高机每次搬运一块板，回 程则将空板运回，再继续搬运另一块板。每装 满一块运板需6min；堆高机来回一次需3min。
内部作业转换
要尽可能 转换成
外部作业转换
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使用衬垫将模具高度标准化
冲孔压力机 或者铸造机 模具的高度， 如果可以使 用衬垫（调 整垫）进行 标准化的话， 就不用进行 行程调整了
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预热：
压铸机可以利用该机附属的炉子的余热事前加 温。也就是说，其结果就完全不用为了加热该 机的金属铸模而进行试验性操作了
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排除一切调节过程
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调节过程
作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业 转换时间的大约50%到70%。减少调节时间， 对缩短整个作业转换时间是非常重要的。
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快速换型 - 11
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原则：
一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设 备参与外部作业转换的操作。 在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须 事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必 须事前修理好。 在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。
快速换型 - 12
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缩短作业转换时间 SMED
快速换型 - 1
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外国两小时到一天, 丰田一分钟以内!
1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩 用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在 丰田公司把这称为单一作业转换。“单一” （Single）的意思是：作业转换时间，以分钟 计仅为一位数，也就是9分59秒以内。 现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。 这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司， 这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况 不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。
快速换型 - 28
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方法五 “推行同时作业”
大型的冲孔压力机和成型机，前后左右有许多结合部位。如 果这种设备的作业转换由一名作业人员来做的话，需要很长 时间。 但是，如果由两名作业人员同时进行这种设备的作业转换的 话，就可以排除不合理的动作，缩短作业转换的时间。 这种情况，虽然作业转换所需要的总劳动时间没有改变，但 是设备的实际运转时间增加了。如果一个小时的作业转换时 间缩短减到三分钟的话，第二名作业人员在这次作业转换中 只花费了三分钟时间。因而，作业转换的专门人员要在冲孔 压力机上训练并和该机的操作人员通力协作。
老王
仑 库
板1 机 板2
老张
快速换型 - 31
储运处
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机
王
张 空 板2 板2 6 3
时间 3
板2 空
板1 6 3 2
板1 板1
空 6 3
3
3 工作 等待 运箱
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快速换型 - 32
机 N02 N01
N02
老王、老张 N01 N02
时间
3 3
N01 9 0
快速换型 - 35
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Guard
+ + + + + + + + +
Standard Height
快速换型 - 36