奇正实业有限公司业绩考核咨询报告
企业绩效考核总结汇报
企业绩效考核总结汇报
尊敬的领导和各位同事们：
在过去的一年里，我们公司经过全体员工的共同努力，取得了一定的成绩。
为
了更好地总结和汇报我们的企业绩效考核情况，特此进行一次全面的总结汇报。
首先，我们来看一下公司的整体绩效情况。
在过去一年里，我们公司的销售额
比去年同期增长了10%，利润增长了15%，市场份额也有了一定的提升。
这些数
据表明我们公司在市场竞争中取得了一定的优势，为公司的发展奠定了良好的基础。
其次，我们来分析一下各部门的绩效情况。
销售部门在过去一年里取得了非常
显著的成绩，销售额增长了20%，客户满意度也有了明显的提升。
生产部门在保
证产品质量的同时，提高了生产效率，为公司节约了大量成本。
研发部门在推出了多款新产品，为公司带来了新的增长点。
人力资源部门在员工培训和激励方面做了大量工作，员工满意度有了明显的提升。
最后，我们来看一下个人绩效情况。
在过去一年里，公司员工整体绩效较去年
同期有了提升。
在此，我要特别表扬一下几位员工，他们在过去一年里表现突出，为公司做出了重要贡献。
同时，我们也要认真对待一些绩效较差的员工，帮助他们找到问题所在，提高工作效率。
总的来说，我们公司在过去一年里取得了一定的成绩，但也存在一些问题和挑战。
我们需要在今后的工作中继续努力，不断提高自身的绩效，为公司的发展做出更大的贡献。
谢谢大家！。
奇正公司员工考核标准
奇正公司员工考核标准奇正公司员工考核标准奇正公司作为一家创新科技公司，以不断突破和创新为核心价值观，员工的绩效表现对于公司的发展起着重要的作用。
为了确保公司的运营效率和员工的成长，制定了一套科学、公正、有针对性的员工考核标准。
1. 目标达成情况：员工在每个季度初与主管一起制定具体、可衡量的目标，并在季度末进行评估。
目标的设定应具备挑战性和可行性，员工应根据实际情况与资源情况切实努力去实现目标。
2. 工作质量：员工需按照公司的工作流程、标准和规范来完成工作。
员工的工作应准确、细致，符合公司设定的工作质量要求。
定期进行工作质量检查，发现问题及时改正，提高工作效率。
3. 工作效率：员工的工作效率是企业整体运营效率的重要组成部分。
员工应合理安排工作时间，高效完成各项任务。
通过监控员工的项目进度、日常行为记录等方式，评估员工的工作效率。
4. 团队合作：奇正公司注重员工之间的团队合作，员工应积极参与团队讨论、交流合作，为团队的目标而努力。
评估员工是否能与团队成员合作愉快、是否能有效沟通和分享信息、是否能有效解决问题等方面。
5. 创新能力：奇正公司重视员工的创新能力，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
员工应加强自我学习和积累经验，对公司和行业的新技术、新产品等进行研究与学习。
评估员工能否提出创新性的建议、是否能主动探索解决问题的方法等。
6. 自我发展：奇正公司鼓励员工不断学习，提升自己的专业素养和能力。
员工应定期进行自我评估，总结自己的不足之处并提出改进计划。
同时，员工应参加公司组织的培训、学习和交流活动，不断提升自己的职业技能。
7. 遵纪守法：奇正公司注重员工的职业道德和行为规范，员工应遵守公司的法律、法规和规章制度，严禁违法行为的发生。
员工需保持良好的企业形象和职业操守，以身作则，带动团队的正能量。
以上是奇正公司员工考核标准的主要内容，考核将根据实际情况全面评估员工的各项绩效，并提供有针对性的培训和支持来帮助员工改进。
奇正实业集团有限公司薪酬管理咨询报告课件
奇正实业（集团）有限公司薪酬管理咨询报告
2. 津贴补助…………………………………………………………. 3.奖金………………….………………………………...…………...62
719
8
1235
5
683
6
1442
6
767
5
1789
4
306
1
876
2
569
2
516
3
764
3
1
1
940
3
148
2
431
2
972
16
2891
20
奇正实业（集团）有限公司薪酬管理咨询报告
4
奇正工资分布情况示意图
车间 4% 药浴中心1% 林芝厂15% 集团职能43% 营销总部37%
A类部门65% B类部门22% C类部门
XXX 400 50
30
240 170 40 880 5380
合计 3800 3600 0 220 0 1540 1580 380 11070 11070
比重
（%） 34 33 0 2 0 14 14 3 100
奇正实业（集团）有限公司薪酬管理咨询报告
2001年某月工资统计表
部门工资 部门工资 各级部门
奇正实业（集团）有限公司薪酬管理咨询报告
二、奇正集团薪酬体系的整体思考
㈠薪酬体系项目的工作目标 ㈡面向未来的价值理念 ㈢目前主要几种工资制度
奇正实业(集团)有限公司战略绩效管理
•以战略为导向的绩效管理系统模型
•绩效 •奖惩 •绩效考核 •绩效目标实施 •战略目标分解 •（到部门和员工） •企业战略
•企业使命和愿景
4、对奇正的特别意义
• 以战略为导向的业绩管理系统的实施是 一个逐步展开的管理规范过程，要求企 业全员参与，因此对处于管理规范期的 高成长企业集团来说更具有特殊的意义 。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•二、战略绩效管理的目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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1、战略绩效管理的长期目标
• 对企业经营实施战略牵引 • 建立以组织绩效为导向的企业文化 ，倡导团队精神 • 建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 • 持续地以顾客为中心 • 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长 • 激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力 • 生成良好的内部激励与约束机制 • 支持企业创新
• 个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要 组成部门。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
3、战略绩效管理的定义
• 战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统
• 以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导 下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为 导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一 种战略管理活动。
1、什么是绩效？
• 绩效分为组织的绩效和个体的绩效。 • 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创
造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的 成果。 • 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利 益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
理解绩效概念的要点
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
[奇正药业绩效考核管理制度]奇正药业董事长
![[奇正药业绩效考核管理制度]奇正药业董事长](https://img.taocdn.com/s3/m/4b814bad31b765ce04081461.png)
[奇正药业绩效考核管理制度] 奇正药业董事长奇正集团公司绩效考核制度（草案）第一章考核理念（目的）第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可持续发展，特制定本制度。
（原则）第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。
（考核主体）第三条各级管理者是考核工作的责任主体。
各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。
考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。
(被考核对象)第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。
本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。
(考核方法)第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。
（客观性基础）第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。
这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。
（公正性基础）第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。
公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。
第二章管理体制（绩效管理委员会）第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。
绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。
在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。
（分系统考核）第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。
通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。
企业绩效考核总结汇报
企业绩效考核总结汇报
尊敬的领导、各位同事：
在过去的一年里，我们经历了各种挑战和机遇，为了更好地评估和总结我们的工作表现，我们进行了一次全面的企业绩效考核。
现在，我很荣幸地向大家汇报我们的绩效考核结果，并分享一些关键的发现和改进计划。
首先，让我们来看一下我们在过去一年里取得的成绩。
在销售方面，我们取得了10%的增长，这得益于我们团队的努力和市场的积极反应。
在生产方面，我们成功地提高了生产效率，减少了废品率，并且及时完成了所有的订单。
在客户满意度方面，我们得到了很高的评价，客户投诉率大幅下降，这表明我们的服务质量得到了认可。
然而，我们也发现了一些需要改进的地方。
例如，我们在成本控制方面还存在一些问题，需要进一步优化管理和流程。
另外，我们的员工培训和发展计划也需要加强，以提高团队整体的素质和能力。
基于以上的绩效考核结果，我们制定了以下的改进计划，首先，我们将加强成本控制，优化生产流程，降低生产成本，提高盈利能力。
其次，我们将加大对员工培训和发展的投入，提高员工的技能和素质，以提升整个团队的绩效水平。
在未来的工作中，我们将继续努力，不断完善自身，为企业的发展做出更大的贡献。
希望各位同事能够一如既往地支持我们的工作，共同努力，共同进步。
谢谢大家！。
企业绩效考核总结汇报
企业绩效考核总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
大家好！我很荣幸能够在这里向大家总结汇报我们企业的绩效考核情况。
在过去的一年里，我们经历了许多挑战和机遇，但通过全体员工的努力和合作，我们取得了一系列令人瞩目的成绩。
首先，让我们来看看我们的销售业绩。
在过去一年里，我们的销售额同比增长了20%，这主要得益于市场营销团队的精准定位和销售团队的努力工作。
我们还成功地开拓了新的市场，扩大了我们的客户群体，为公司的发展奠定了坚实的基础。
其次，我们的生产效率也取得了显著的提升。
通过引进先进的生产设备和优化生产流程，我们成功地提高了生产效率，降低了生产成本。
这不仅使我们在市场上保持了竞争力，还为公司创造了更多的利润空间。
另外，我们的员工团队也表现出色。
通过培训和激励，我们的员工们在过去一年里展现了出色的工作表现，为公司的发展做出了重要贡献。
他们的专业能力和团队合作精神为公司的发展注入了强
大的动力。
最后，我要特别感谢所有员工的辛勤付出和努力工作。
正是因
为你们的奉献和努力，我们才能取得如此骄人的成绩。
在未来的日
子里，我相信我们一定能够继续保持良好的发展势头，取得更加辉
煌的业绩。
总而言之，过去一年是充满挑战的，但我们成功地应对了各种
困难，取得了令人瞩目的成绩。
我相信，在全体员工的共同努力下，我们的企业一定能够迎来更加美好的未来。
谢谢大家！。
和君创业-奇正实业业绩考核咨询报告共52页PPT资料
与工作相关的其他团 队成员对其合作精神 和工作能力的评价
10%
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第 11 页
和君创业
5、各指标的内容和设置的意义
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和君创业
5.1业绩类指标
• 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
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和君创业
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
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第 21 页
和君创业
设置内部客户满意度指标意义
• 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。
• 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。
• 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。
第5页
和君创业
三、业绩考核指标体系 设计要点
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第6页
和君创业
1、考核方案要实现的三个目标
• 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增
加功能，完善系统。
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第7页
和君创业
2、三个假设
• 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。
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第2页
和君创业
一、企业主要的人力资源问题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。
• 通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心 竞争力。
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奇正实业有限公司业绩考核咨询报告
三、业绩考核指标体系 设计要点
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设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
• 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。
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• 数据的收集 • 数据的统计
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4.1数据的收集
• 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得 分值统计。
• 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进 行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为 支持。考核者所打的分值在满分的80%以下时， 须有一件真实事例记录来说明打分的依据。
1、考核方案要实现的三个目标
• 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增
加功能，完善系统。
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2、三个假设
• 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。
（业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。
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设置上级满意类指标的意义
• 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。
• 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。
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•部门主管的考核分值
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•基层员工的考核分值
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四、业绩考核过程的设计要点
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1、考核指标的分层制定
• 部门业绩指标制定程序 • 个人业绩指标制定程序 • 上级满意度指标制定程序 • 内部客户满意度指标的制定程序 • 团队同事满意度指标制定程序
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1.1部门业绩指标制定程序
• 部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下 分配，通过上下级（人力资源委员会和 部门主管）谈判过程进行确定。
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1.5团队同事满意度指标制定程序
• 考核者的确定。由部门主管根据部门战 略确定，类似于内部客户的确定，考核 者一般不超过3个，对内公开。
• 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。
• 考核者对被考核者通报考核重点。
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5.2满意类指标
• 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。
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5.2.1上级满意度指标
• 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责
法为主，辅以关键事件法和强制比例法。
• 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩 指标就是主管的业绩指标。
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4、业绩考核的指标体系
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•类别 •内容
对象
•业绩类指标
•上级满意度
•部门主管
•基层员工
•对本部门分解的企业 KPI 指标
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1.4内部客户满意度指标制定程序
• 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服 务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内 部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一 般考核部门不要超过三个。
设置原则：
3、目标实施的监控与指导
• 各级主管要经常监控目标的实施进度和执 行情况。
• 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检 查目标的执行情况，并且对出现的新情况 要及时进行处理。
• 另外，要对下级进行经常的指导，促进其 能力的提高，使目标的执行更加顺利。
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4、考核成绩统计
• 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。
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1.2个人业绩指标制定程序
• 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。
• 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。
• 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。
• 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。
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例如：在目前ARS战略的实施阶段，资 源要向销售部门进行倾斜，因此可以使 营销部门对提供服务的内部机构增大考 核的权重，促进ARS战略的实施。
• 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI指标）由下至上报送，各部门提供3 个以上的职责目标，通过上下级（人力 资源委员会或其委托人与部门主管）谈 判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。
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1.1部门业绩指标制定程序
• 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。）
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。
• 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。
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6、考核的分值比例
• 主管对各项业绩指标分配权重。 • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和
考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机 构－人力资源管理部门保留一份。
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1.3上级满意度指标制定程序
• 上级主管对能力、态度和辅助职责完成 情况三类二级指标分配权重。
• 对下级进行必要的通报和解释。
• 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。
• 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。
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3、考核的组织管理系统
• 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。
• 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方
•奇正的近期战略重点：
•提升管理能力，打造核心团队
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二、业绩考核希望达到的目标
• 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。
• 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。
• 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目
•
•
•与 工 作 相 关 的 其 他 团队成员对其合作精 神和工作能力的评价
•10%
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5、各指标的内容和设置的意义
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5.1业绩类指标
• 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
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设置内部客户满意度指标意义
• 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。
根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个 以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中 的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。
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1.4内部客户满意度指标制定程序
• 考核部门对服务质量和服务态度两类二 级指标分配权重。
• 将考核指标的权重及考核要点通报被考 核部门。
• 关键事件要作记录。 • 考核者在考核结束日之前3日内报人力资源委
员会的执行部门。
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2、考核方法的辅导
• 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。
• 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、 目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三 方面的培训辅导。
• 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标 的理解等方面的培训辅导。