项目人力资源管理的特性_误区和对策研究_蔡宁伟

经济学与经济管理项目人力资源管理的特性、误区和对策研究蔡宁伟（中国工商银行总行运行管理部，北京100032）[摘要]项目人力资源管理是项目管理和人力资源管理之间新兴的交叉领域, 本文依据项目管理的流程和人力资源管理的要点, 提出项目人力资源管理的五大特性。

在此基础之上, 深入剖析了中国目前项目人力资源管理存在的三类误区, 并提出相应对策。

[关键词]项目人力资源管理; 特性; 误区[中图分类号]F272.92 [文献标识码] A [文章编号]1008-7672（2007）04-0058-04一、项目人力资源管理的界定和内涵美国项目管理协会（Project Management Institution，PMI）于1987 年首次提出了项目管理知识体系（Project Management Body of Know ledge）的概念，把项目管理知识体系划分为九个知识领域：即项目综合管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理[1](P139)，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。

其中，项目人力资源管理是项目管理知识体系中最重要的内容之一，也是目前项目管理实践中最容易被忽视的问题。

项目人力资源管理（Project Human Resource Management）中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。

它主要包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分[2](P106)。

一般讲来，能够推动经济和社会发展的劳动者的能力（体力和脑力），是指处在劳动年龄的已经和尚未投入、直接和间接投入生产和其他社会活动的人口的能力。

对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。

项目人力资源包括项目发起方、项目业主、项目建成后的经营管理者、项目产品的用户或服务的接受者、项目资金投入者、咨询设计公司、承建商、供应商、项目所在地及其周围地区受项目影响的民众、项目管理层成员等等。

项目管理层成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源[3](P57)。

二、项目人力资源管理的五大特性目前，国内对于项目人力资源管理的研究仅仅局限于把项目管理（或工程管理）和人力资源管理两个方向直接捏合在一起，使得对项目人力资源管理的研究出现了两类偏差。

一是以项目管理或工程管理为背景的研究者实际偏向于项目体系本身，而忽略人力资源管理的作用；二是以人力资源管理为背景的研究者直接采用“拿来主义”，把人力资源管理体系整体“嫁接”到项目管理中，而不顾及项目管理本身的特性。

本文通过实地调研，依据项目管理的流程和人力资源管理的要点，提出项目人力资源管理独有的五大特性。

（一）项目人力资源管理的适宜性项目人力资源管理的适宜性是项目人力资源管理最重要的特性，主要体现为“项目人力资源匹配原则”以及“能岗匹配原则”。

所谓“项目人力资源匹配原则”，就是要保证在项目人力资源管理中的人力资源因素和项[收稿日期]2007-11-06[作者简介]蔡宁伟，（1982- ），男，汉族，辽宁大连人，中国工商银行总行运行管理部。

图 1 项目人力资源管理五大特性综合考察示意图目需求相匹配。

它主要强调“双向选择”和“适宜原则”， 可以通过项目前期的甄选、鉴别和招投标等方式来实 现。

而“能岗匹配原则”则是在项目定标之后，建立在项 目人力资源管理的工作分析和岗位职责之上，选择合适 的项目成员到适合的岗位上工作。

不难看出，“项目人力 资源匹配原则”是项目人力资源管理适宜性的基础，而 “能岗匹配原则”则是“项目人力资源匹配原则”的细 化 和项目人力资源管理适宜性的具体实践。

前者强调战略 性的匹配 ，后 者在战术上具体执行 ，最 终实 现“ 人尽其 才，岗尽其能”的目标。

（二）项目人力资源管理的团队性 众所周知，项目管理离不开团队的合作与协作，项目人力资源管理更需要强调团队精神的地位和作用。

只有项 目管理层成员个人和项目部整体在完成项目工作时精神 高扬、默契配合、相互支持、团结一致、全神贯注才有利于 提高成员个人和管理层整体解决问题的能力[4](P178)，才能极 大地提高项目的进度，更好地保证项目的质量。

在目标一 致的和谐环境中，项目管理层成员才不至于为内部摩擦、 人际关系的复杂所苦恼，才能全身心地投入到项目工作中 去。

一旦进入这种良性循环，整个项目部就像一台润滑良 好的机器，运转起来就非常顺畅。

（三）项目人力资源管理的时效性 时效性是项目管理所独有的特征，它根据项目合同书的要求而定，依据时间的长短分为短期项目（1 年以内）、中 期项目（1- 3 年）、长期项目（3 年以上）。

因此，项目人力资 源管理也应该充分考虑时效性的特征，根据项目的长短进 行相对应的时间管理和人力资源管理。

比如：在短期项目， 要考虑对项目成员激励的可行性与考核的及时性；而对于 长期项目，则要通过长效激励和考评来进行项目人力资源 管理，防止个别项目管理者为达到一时绩效而不择手段， 不顾项目长期实施和质量的短期行为。

（四）项目人力资源管理的节点性 由于项目管理的时效性，尤其是对于那些时间紧、任务重、范围广的项目就要更加注重对项目人力资源管理 节点的考核。

所谓节点即项目时间管理和项目进程管理 中的关键时点，它通过把项目具体细化和规划，制定出完 成不同项目工作的时间段和最后时限。

只有严格按照项 目时点规范和项目进度要求执行，才能够按期甚至提前 完成项目。

如果某个时点的项目工作延迟或者暂停，都将 给整个项目的进度和最后完工造成不可估量的损失。

项 目人力资源管理始终把项目成员作为项目的能动的主 体，依据各个关键节点来考核项目的进度和绩效。

并且， 为了防止在项目节点的突发事件，还可以把关键节点进 一步细化成更细微的“子节点”和“孙节点”。

只有在短期 考评和具体操作上的防微杜渐，才能确保项目最后的顺 利完成。

（五）项目人力资源管理的回顾性 项目人力资源管理的回顾性一是建立在项目人力资源管理的节点性之上，定期总结回顾；二是建立在项目人 力资源危机管理之上，处理项目过程中的突发和特殊事 件。

其中，项目人力资源危机的主要表现形式有：员工离职 率高，尤其是关键岗位人员；人心涣散，工作效率低下；管 理人员之间、资本所有者之间、决策者与管理者之间、管理 者与具体操作员工之间关系紧张；管理人才流失，尤其是 高层管理者的流失甚至背叛；项目经理等高层管理者的意 外身故等；劳资纠纷，怠工和罢工事件；工作场所暴力、性 骚扰等侵犯人身权利的违法现象的出现。

[5](P71)项目人力资 源危机管理是项目人力资源管理和项目风险管理的重要 内容，其管理好坏是影响项目成败的关键。

所以不论项目 大小、不分时期长短，都要注意运用正确的指导思想，采取 正确的人力资源管理方法，定期定事回顾，总结经验教训， 及时消除不利影响，避免不良事件重复发生，使项目得以 顺利进行。

综上所述，如项目人力资源管理五大特性综合考察示 意图所示：横坐标代表项目时间以及项目节点，纵坐标代 表项目人力资源与项目需求的匹配。

就项目人力资源管理 和项目时间管理而言，可以分为项目启动、项目计划、项目 实施、项目控制、项目收尾五个主要阶段，并由此延伸出五 个项目关键节点以及四次项目主要回顾。

在此基础之上， 可以进一步划分“子节点”和“孙节点”，更有利于实际操作 和控制。

就项目人力资源管理和项目人力资源与项目需求 的匹配而言，项目五个阶段对于人力资源数量和质量的需 求也不尽相同，这主要依据“项目人力资源匹配原则”以及 “能岗匹配原则”。

在项目启动、项目计划、项目控制和项目 收尾阶段，主要需要素质较高、经验丰富、相对数量较少的 中高层项目技术和管理人员；而在项目实施阶段则需要操 作能力较强、相对数量较大的中低层项目实施和操作人 员。

而图中的峰值则体现为项目人力资源管理的积累性和 团队性，它在众多子项目的积累和全体项目人员的通力合 作基础上形成。

三、中国项目人力资源管理的误区和对策如前所述，目前国内对于项目人力资源管理的研究仅图2 项目人力资源管理范围与实施模型图3 项目管理中的矩阵式组织架构仅局限于把项目管理（或工程管理）和人力资源管理两个方向直接捏合在一起，使得对项目人力资源管理的研究出现了“偏项目本身”和“偏人力资源本身”两类取向偏差。

此外，就项目管理的实际而言，也存在不少问题。

在此，我们主要总结出三类误区并提出相应对策。

（一）重视项目财务管理，忽视项目人力资源管理目前，中国的项目管理往往把成本控制放在首位，不少项目部或项目组只设有财务管理部，而罕有专门的人力资源部。

有的项目部虽然设有专门的人力资源部，但仅仅视之为“发工资、发奖金、发福利”的传统人事部门，缺乏对于项目人力资源部的认识。

更不用提在此基础之上进行人力资源规划、工作分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、危机管理、员工关系管理等高层次人力资源管理工作。

根据美国项目管理协会提出了项目管理知识体系，我们建构以项目人力资源管理为中心的项目人力资源管理范围与实施模型，它交叉涵盖了相互联系的八个项目管理知识领域。

从战略规划上看，项目人力资源管理的地位应与项目财务管理等其它八个项目管理知识领域持平；就实际操作而言，项目人力资源管理涵盖了与项目流程以及人力资源管理有关的方方面面，贯穿项目始终。

如图2 所示：从项目人力资源规划与计划开始，经历基础的项目人力资源招聘与解聘、项目人力资源成本控制、项目人力资源薪酬管理与绩效考评，而后还可以进行项目人力资源沟通管理、项目人力资源团队建设、项目人力资源危机管理以及项目人力资源员工关系管理等更高层次的项目人力资源管理内容。

（二）重视人际关系，忽视组织架构根据项目管理对专业知识体系和功能设置的要求，我们以一个具有代表性和普遍性的完整的工程项目为例：应配备项目经理、控制经理、质量经理、工艺经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、财务经理、进度计划工程师、采购工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师、项目秘书等十几个管理岗位，每一个岗位均有相应的项目职责和对应的岗位说明。

[6](P26)工程公司在同一时段内会有很多项目同时实施，不少项目部根据人际关系的亲疏，采取“一个萝卜一个坑”的人力资源选择和使用方式，必然会增加冗员、降低效率或者难以实现规模经营。

而实际上，项目人力资源管理的诀窍贵在适宜，关键是在不同的项目过程高效率地组织相适宜的项目管理人员和实施人员。

这就形成了工程公司内部众多项目对专业职能部门有限的人力资源广泛性的、规律性的和竞争性的需求。

而矩阵式管理是国际性工程公司在项目管理中应对这些挑战而采取的一种通行有效的管理组织模式，如图3 所示。