商业银行绩效考核方案分析方案
商业银行绩考核方案
商业银行绩考核方案商业银行绩考核方案1. 引言商业银行绩考核方案是评估银行绩效的重要工具。
它基于一系列的指标和标准，用于评估银行的运营状况、风险承受能力、资产负债状况、利润能力以及其他关键方面。
本文将探讨商业银行绩考核方案的深度和广度，分析其设计原则和影响因素，并分享个人观点和理解。
2. 商业银行绩考核方案的设计原则商业银行绩考核方案应基于以下原则进行设计：2.1 公平公正原则考核方案应保证公平公正，建立客观、量化的绩效评价标准，并确保所有员工在绩效评估中享有平等的机会。
2.2 可衡量原则考核方案应采用可衡量的指标和标准，以便评估银行在各个方面的表现。
这些指标和标准应具有可比性，便于不同时间段和不同银行之间的比较。
2.3 综合评估原则考核方案应综合评估银行的各项绩效指标，以全面了解银行的整体表现。
这些指标可以包括财务表现、风险管理、市场份额、客户满意度等。
3. 商业银行绩考核方案的影响因素商业银行绩考核方案的设计受到多个因素的影响，包括但不限于以下几个方面：3.1 法规合规要求银行业在运营中需要遵守一系列的法律法规，考核方案应符合相关法规的要求，确保合规性。
3.2 经济状况经济状况对商业银行的绩效评估有一定的影响。
在经济繁荣时期，银行的绩效可能更好；而在经济衰退时期，绩效可能相对较差。
3.3 风险管理能力商业银行需要有效管理各类风险，包括信用风险、市场风险、流动性风险等。
考核方案应考虑银行的风险管理能力，并相应地设计评估指标。
4. 个人观点和理解商业银行绩考核方案对银行的绩效管理及员工激励具有重要意义。
在设计考核方案时，我认为应注重以下几点：4.1 平衡风险和回报考核方案应平衡银行的风险承受能力和利润能力。
银行需要在追求高收益的合理控制风险水平，以保持业务的可持续发展。
4.2 弹性和灵活性考核方案应具有一定的弹性和灵活性，以适应银行业务的变化和市场环境的变化。
银行需要能够快速调整和适应新的挑战和机会。
商业银行柜员绩效考核分析
柜员业 务量 考 核 指标 设 置 为 ： 理 存款 、 办 办理 取款 、 办 柜员 的工作 内容 和工 作性 质 决定 柜 员 的考核 体 系 。柜 理 中间业务 、 理其它 业务 四大类 ， 办 根据 实际 业务 完成量 折 员 并 非 营 销 人 员 ， 更 大 程 度 上 应 当 是 成 本 中 心 而 非 利 润 其 明细见 下表 ： 中心 ， 因而不能用利 润指标对 其 进行 考核 ， 而相 应代 之 以业 算 分值 ， 表 １ 柜 员 业 务 量 考 核 指 标 与 标 准 示 例 务量 、 务质量等考 核指标 。 业 备注 业务 量是 指柜 员在 考 核 期 间 内所 完 成 的工 作 量 ； 务 类别 业务 品种 分值 计算方法 业 质 量是指柜员本 职工 作 的 准确 率 考 核 ； 营销 业 绩 是指 柜 员 Ｎ为办 理存 款笔 数．当办理 存 款 人 民币 ２ Ａ 额小于 １ 万元 时， Ｋ＝１ 当办理 存 ， 所 承担的相关 营销任务 的完成 情况 。 日均储 蓄存 款 余额 、 如 ＝２ ×Ｎ× Ｋ 款 额 大 于 １万 元 时 Ｋ＝ 办 理 每 笔 银 行卡发卡数 量 、 银证 通 、 保险 、 金 的 营销情 况 等等 ； 务 基 业 存 存款金额／ ｌ万 元 ． 知识 是指柜员对 承 担本 职 工作 相 关 的规 章制 度 、 务 知识 业 款 的掌握程度 ； 务技 能 是 指柜 员 对 承担 本 职 工 作相 关 的专 业 类 Ｎ 为 办 理 存 款 笔 数 ． 当 办 理 存 款 外 币 ２ Ｂ 额小于 １０ ０ ０美 圆 时 ， Ｋ＝１ 当 办 理 ； 业 技 能 的 掌 握 程 度 ； 作 能 力 是 指 员 工 完 成 本 职 工 作 和 推 工 ＝２ ×Ｎ×Ｋ 存款颧犬 于 １ ０ ０ ０美圆时 Ｋ＝办 理 动部门工作 的能力 ； 务 质量 主 要 指行 内外 客 户 对员 工 服 服 每 笔 存 款 金额 ／ ０ ０美 圆 ． １０ 务的满意程度 ； 作态 度是 指 员 工 对分 行 和 本 职 工作 的热 工
工行绩效薪酬构成方案
工行绩效薪酬构成方案
工行绩效薪酬构成方案：
工商银行是中国最大的商业银行之一，为了激励员工的工作积极性和提高绩效，制定了以下绩效薪酬构成方案。
1. 基本工资：基本工资是员工的固定收入部分，根据担任的岗位和工作能力确定，保障员工的基本生活需求。
2. 绩效工资：绩效工资是根据员工的工作表现和业绩完成情况而增加的奖励。
绩效考核将综合考虑员工的个人能力、工作态度、团队合作和创新能力等因素，全面评价员工的绩效水平。
绩效工资的具体金额根据员工的绩效等级确定，绩效等级从高到低分为特级、一级、二级、三级。
3. 奖金制度：除了绩效工资外，工行还设立了丰富多样的奖金制度，以鼓励员工的优秀表现和突出贡献。
奖金制度包括年终奖金、岗位津贴、岗位补贴、团队奖金等。
年终奖金是根据员工一年的工作表现及实际业绩确定的，是员工在年底时获得的一笔额外奖励。
4. 股权激励：为了激发员工的长期积极性和忠诚度，工行还设立了股权激励计划。
员工可以通过购买或获得公司的股票或股权，以分享公司发展的成果和增值。
5. 其他福利待遇：为了提高员工的工作满意度和福利待遇，工行为员工提供了一系列的福利待遇，如五险一金、商业保险、
带薪假期、员工健康管理等。
这种绩效薪酬构成方案的优势在于能够激励员工积极工作，提高绩效和业绩，同时保证员工的基本生活需求和福利待遇。
它能根据员工的业绩和能力的不同，给予不同的薪酬和奖励，激发员工的个人动力和团队合作精神，提高整个组织的业绩表现。
通过制定绩效薪酬构成方案，可以帮助公司吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，进而促进公司的稳定发展和竞争力的提升。
最新银行员工的绩效考核方案
银行员工的绩效考核方案（通用5篇）一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
商业银行的业绩管理与绩效考核
某银行的业绩管理案例
总结词
该银行通过制定明确的业绩目标，实施有效的销售策略，实现了业务规模的快速扩张。
详细描述
该银行根据市场环境和自身发展需求，制定了具体的业绩目标，如存款规模、贷款发放 量等。同时，该银行注重销售策略的制定和执行，通过优化产品组合、提升服务质量、 加强客户关系管理等手段，提高了市场竞争力。此外，该银行还注重风险控制，确保业
持续改进和优化
根据银行业绩管理的实际效果和内外 部环境变化，持续改进和优化业绩管 理策略。
加强沟通和协作
加强内部各部门之间的沟通和协作， 确保银行业绩管理工作的顺利实施。
03
商业银行的绩效考核
绩效考核的定义与特点
定义
绩效考核是对员工在一定时期内的工作表现和业绩进行评估 和测量的过程，旨在识别员工的优点和不足，促进个人和组 织绩效的提升。
。
发展历程
随着人力资源管理理论的兴起和发 展，业绩管理逐渐成为人力资源管 理的重要组成部分，并不断得到完 善和发展。
未来趋势
随着信息技术和管理理论的不断发 展，未来的业绩管理将更加注重数 据分析和过程管理，并更加注重个 体差异和多元化管理。
02
商业银行的业绩管理
银行业绩管理的特点
综合性
风险性
银行业绩管理涉及多个方面，包括财 务、客户、内部流程、学习与成长等 ，需要综合考虑各项指标进行评估。
THANK YOU
感谢各位观看
平衡计分卡法
将组织的战略目标分解为具体的绩效指标，从财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度进行评价。
绩效考核的流程
制定行动计划
为实现绩效目标，制定相应的 行动计划和时间表。
评估与反馈
在规定的时间内，对员工的工 作表现进行评价，并与员工进 行面对面的沟通和反馈。
不同商业银行的绩效考核体系分析
不同商业银行的绩效考核体系分析绩效考核体系是商业银行管理的重要组成部分，通过对员工的绩效进行评估和考核，可以有效地激励员工的工作积极性，提高整体业绩。
不同商业银行的绩效考核体系存在差异，本文将对不同商业银行的绩效考核体系进行分析。
1：引言介绍绩效考核的背景和意义，解释绩效考核体系对商业银行的重要性。
2：绩效考核目标及指标2.1 绩效考核目标的设定介绍不同商业银行绩效考核目标的制定方法和具体内容要求。
2.2 绩效考核指标体系细化不同商业银行绩效考核的指标体系，包括日常工作指标、项目完成情况、团队协作等。
3：绩效考核流程3.1 绩效考核周期描述不同商业银行绩效考核的周期设置，如年度考核、季度考核等。
3.2 绩效考核流程分析不同商业银行对绩效考核流程的设计，包括目标设定、数据收集、评估和总结等环节。
3.3 绩效考核结果反馈阐述不同商业银行如何将绩效考核结果进行反馈给员工，包括奖励措施和改进建议等。
4：绩效考核评分标准4.1 绩效评分指标不同商业银行绩效评分所采用的指标，如工作质量、工作效率、创新能力等。
4.2 绩效评分等级划分介绍不同商业银行对绩效评分等级的划分方式，如优秀、良好、合格等。
5：绩效考核结果运用5.1 绩效结果对薪酬制度的影响讨论不同商业银行如何根据绩效考核结果对员工的薪酬进行调整和奖励。
5.2 绩效结果对晋升激励的影响分析不同商业银行根据绩效考核结果对员工的晋升和激励政策的制定。
6：绩效考核体系优化建议提出针对不同商业银行绩效考核体系的优化建议，包括改进指标体系、完善流程设计等。
附件：- 绩效考核指标表格- 绩效考核流程图法律名词及注释：1：劳动法：指规定劳动者与用人单位之间劳动关系及相关权益义务的法律法规。
2：薪酬管理条例：对薪酬管理进行规范和约束的法规。
农村商业银行绩效考核办法12
农村商业银行绩效考核办法12（正文）农村商业银行绩效考核办法绩效考核是农村商业银行管理的重要环节，它对银行的运营和管理起着至关重要的作用。
为了更好地衡量和评价农村商业银行的绩效，制定一套细致、科学的绩效考核办法是必要的。
本文将介绍一种农村商业银行的绩效考核办法。
一、考核内容分析绩效考核办法的设计需要明确考核的内容。
农村商业银行的绩效考核通常包括以下几个方面：1. 资产质量：包括不良贷款率、拨备覆盖率等指标。
银行应该致力于降低不良贷款率，提高拨备覆盖率，以确保资产的质量。
2. 利润能力：包括净利润、利润增长率等指标。
银行的利润能力是衡量其经营状况的重要指标，通过提高净利润和利润增长率，银行可以获得更大的市场份额。
3. 客户满意度：通过客户满意度调查，了解客户对银行服务的评价，并采取措施改善服务质量，提高客户满意度。
4. 风险管理：包括市场风险、信用风险、操作风险等指标。
银行在风险管理方面的能力是决定其存续能力的重要因素，银行应该建立完善的风险管理体系。
5. 管理效能：包括员工流动率、人均营业收入等指标。
银行管理效能的提高可以提升银行的整体运营效果，通过减少员工流动率和提高人均营业收入，银行可以提高管理效能。
二、考核权重分配在确定绩效考核办法时，需要考虑各项指标的重要性，给予相应的权重。
农村商业银行的考核应该根据具体的情况进行权重的分配，以保证各项指标的平衡性和公正性。
一种合理的权重分配方法是根据各项指标对银行健康发展的影响程度来确定。
在本文提到的五个方面，资产质量、利润能力和风险管理对于银行的健康发展至关重要，可以给予相对较高的权重。
客户满意度和管理效能也是决定银行长期竞争力的重要因素，可以适度降低其权重。
三、考核方法与指标设定绩效考核的方法和指标设定需要具体明确，以保证考核的准确性和可操作性。
下面是一种绩效考核的方法和指标设定示例：1. 考核方法（1）定期绩效考核：每季度或每年对农村商业银行进行一次绩效考核，以评估银行在一段时间内的表现。
银行绩效考核方案
银行绩效考核方案银行绩效考核方案银行绩效考核方案（一）第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。
着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。
目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。
第三条绩效工资考核分配的原则（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。
（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。
（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。
（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。
第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。
对个人的考核由各部门依照本方案的.有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。
第五条本方案实行百分制考核方式。
所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
第二章经营部门绩效工资考核指标第七条业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;2、各类中间业务、新业务，占比为5%。
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商业银行绩效考核方案分析方案目录1前言 (4)引言4现代商业银行管理信息系统的价值 (5)推行规范化、集中化、矩阵化管理，改善公司治理结构 (6)推行“量本利”管理，优化经营策略 (6)实现严格的成本控制 (8)推行人力资源增殖计划 (8)建立全面的营销管理 (9)建立健全风险管理机制 (9)建立现代企业化绩效评估机制 (10)企业知识化成果指导业务操作 (11)商业银行客户关系管理及客户经理级效考核系统方案建设分析 (11)2绩效管理概念简述 (13)2.1绩效与绩效管理 (13)2.2绩效管理的位置 (13)2.2.1人力资源管理：获取竞争优势的工具 (13)2.2.2绩效管理：人力资源管理的核心 (14)2.3绩效管理的主要目的 (15)2.4绩效考核、决策分析方面的挑战 (16)2.5应对绩效考核、决策分析方面的挑战 (17)3商业银行绩效考核体系的构建 (18)3.1平衡记分法在商业银行绩效指标体系中的应用 (18)3.2关键绩效指标 (19)3.2.1KPI指标的概念 (19)3.2.2关键绩效指标的类型 (20)3.2.3确定关键绩效指标的原则 (21)3.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 (21)4商业银行绩效考核体系示例 (23)4.1商行绩效考核制度示例（一） (23)4.2商行绩效考核制度示例（二） (31)5商业银行绩效考核体系的技术体系 (42)5.1要点说明 (42)5.1.1整体结构 (42)5.1.1数据源说明 (42)5.1.2业绩考核步骤 (43)5.1.3多级业绩考核模型 (44)5.1.4多岗位业绩考核模型 (44)5.2模块简介 (44)5.2.1客户评价 (44)5.2.2业绩登记 (44)5.2.3考核期设置 (45)5.2.4绩效考核 (45)5.2.5业绩工资 (48)5.2.6业绩查询统计 (49)6客户关系管理系统概述 (50)6.1银行面临的挑战 (50)6.2聚微客户经理平台系统实施后的效果和目标 (51)6.3客户经理工作平台目标 (52)6.4业务目标和解决 (53)6.4.1客户管理 (53)6.4.2营销资源管理 (57)6.4.3产品管理 (59)6.4.4营销管理 (61)6.4.5客户服务管理 (64)6.4.6系统安全管理 (66)1 前言由于有效的绩效考核对商业银行的经营至关重要，本方案阐述商业银行全员绩效考核方案，供商行参考。
引言随着我国金融电子化的深入和现代信息技术的发展，金融企业的内部和外部正在经历着一场深刻的变革，尤其是在我国已经成功地加入WTO 这样的背景下，与国外商业银行相比，我国的银行业面临的严峻问题不是业务内容和业务手段的差距，而是我们的银行管理能否适应信息化发展的需要。
但是，现在我们的银行在经过前一阶段大力开发各种业务之后，终于感觉到来自对内管理和对外履行职能等多方面的挑战，这些挑战包括：●公众金融意识的增强和对服务水平的要求不断提高；●经济和社会发展对商业银行履行职能的效率、手段提出了新的要求；国内外新的竞争者不断涌现，行业间竞争日益激烈；●更短的金融产品生命周期，细分的市场机会，如何提高市场预测能力把握先机；成本的提高和利润率的降低，如何控制成本，增加利润；●商业银行在内部管理上，如何使银行信息共享程度提高，信息传递流畅，各部门协同工作，降低管理成本，提高工作效率，形成学习型的组织；●商业银行在作出决策时，缺乏有效的定量和定性的分析和支持工具；值得欣喜的是，已经有一大批的银行经营者意识到银行作为现代企业管理的重要性，正在试图探索一条适合于现代商业银行发展要求的业务再造之路。
当今的社会是信息化的社会，信息资源将是企业的宝贵财富，银行作为社会活动的中心，拥有丰富的信息资源，而且，随着金融电子化的广泛开展，在银行业已经积累起了大量联机事务处理的数据，如何将这些数据转化为信息，为银行的业务再造、为银行的决策和经营服务提供强劲的支持，成为银行决策者和IT 从业人员共同关注的一个关键性的应用课题。
要实现这一目标，需要从银行的业务系统中、从社会金融环境中挖掘出大量的、能覆盖银行全部职能部门的潜在信息，并在这些信息的基础上建立起智能的银行信息管理系统。
而建立智能的银行信息管理系统的关键在于充分挖掘业务数据，将银行的各业务职能在管理系统中有机地贯穿起来，且用区别于传统管理观念的一整套崭新的信息集成方法来设计银行信息管理框架，而这个框架不仅需要在IT 上融入当今最先进的信息集成技术，而且对银行信息决策者提出了较高要求，需要彻底改变那种简单堆砌各业务子系统来构建信息管理系统的传统思维习惯，重新认真审查银行的业务运作模式，将银行考虑成一个融业务过程、管理结构、信息和所有其他资源在内的交叉结构，然后定义一个灵活的信息框架，使得这一框架能充分体现了现有的业务，并能定义期望的发展目标，在银行的不停息运行和变化中实现这样的信息框架。
我们非常荣幸的得到商业银行的许可提供银行客户关系管理及客户经理级效考核系统方案。
在此我们结合在银行业务管理、决策支持系统方面的开发经验、系统集成的体会，并充分考虑我国的实际情况，形成商业银行的银行客户关系管理及客户经理级效考核系统方案方案书。
在本方案中，我们采用先进的管理信息系统战略规划理念、实施流程、结合聚微已有的组件，集成多层体系结构（Multi-tier）技术，融合WEB方式，为贵行规划一个技术上先进、业务应用成熟、功能完善、性能稳定并在此基础上考虑到系统的未来扩展的管理信息系统。
本方案将就项目总体目标、建设目标和设计原则给了说明，并给出了体系结构、系统组成和系统功能开发方案。
信息管理工程的设计过程是系统集成商与银行客户不断交流、不断沟通的过程，是将系统方案解决商的技术优势与银行客户的业务需求相匹配的过程。
因此聚微提交的该银行客户关系管理及客户经理级效考核系统方案的解决方案，目的在于将聚微对银行内部管理的电子化体会介绍给贵行的各位领导、各位业务专家，以此抛块砖引玉，共同打造出一个立足现实条件，能充分展示贵行管理水平且性能优异、扩展灵活的基于商业智能和工作流技术的银行客户关系管理及客户经理级效考核系统。
现代商业银行管理信息系统的价值现代商业银行管理信息系统（MCB-MIS）是在我国金融信息化建设进程中，继现代商业银行核心业务系统（MCB-CBS）之后发展成熟的现代商业银行重要信息化应用。
核心业务系统，或综合业务系统解决了商业银行业务处理以及与其相关的业务管理工作，MCB-MIS则重点解决了现代商业银行公司治理、运营、风险、知识化等重大管理范畴的问题，成为商业银行在5到10年内健康发展的基础。
推行规范化、集中化、矩阵化管理，改善公司治理结构我国的商业银行由其产生和发展的历史看，公司治理方面的缺陷已经成为现代商业银行发展的重大阻碍，这一问题在国有银行中尤为严重。
根据穆迪公司的调查分析，我们可以注意到，最难进行改革的地方是管理责任制问题，银行的官本位导向，使得银行内部的运作有如政府内部的官僚体系，被委派的高级管理者任期短，多强调短期目标而非持续性的改革。
同时，缺乏管理激励机制也会阻碍建立良好的公司治理。
归结穆迪公司的分析，国有银行的治理问题，无非是官本位和激励不足的问题，这已经成为几乎所有银行界人士的共识。
商业银行管理信息系统的发展不但直观反映了我国银行业公司治理结构方面的变迁，而且深刻地反映出不同时期的管理思想的本质。
现代商业银行管理信息系统（MCB-MIS）在总结了以往银行业管理思想的基础上，借鉴西方商业银行在规范化、集中化、矩阵化管理的经验，以灵活而严格的流程控制为基础，以知识共享为前提，以事权明晰划分和充分的部门协作为原则，借助现代数据仓库技术、网络通信技术、数学建模技术，为商业银行实现管理规范化、集中化、矩阵化提供了利器。
系统以商业智能和工作流为基础，通过严格的流程控制实现管理工作“横向协作、纵向监管”。
系统提供了流程管理工具，为商业银行实现结构变革、流程变革提供了空间。
系统管理工作实现全电子化，规程、口径、权限集中、统一。
管理流程、知识结构、事权、评价科学化、规范化。
推行“量本利”管理，优化经营策略“量本利”管理是我国商业银行在从旧有的经营体制向公司化发展的重要表现。
在比较中国的银行改革与工业企业改革时，中国的银行界人士经常强调银行业改革是落后于工业改革步伐的。
改革开放以前，我国长期推行重工业优先发展战略，金融体系是为实现这一战略服务的，由于我国是个落后的农业国，资本极为稀缺，因此，如果利用市场机制配置资本，资本价格就会非常高昂。
而重工业一般是资本密集型的，投资周期长，风险大，需要从国外进口机器设备。
这样，在市场机制下，重工业优先发展战略就会落空。
为了推行重工业优先发展战略，国家只好人为压低利率和汇率，以便降低资本价格。
在这种情况下，金融市场实际上是不存在的，政府用行政手段直接分配稀缺的资本。
这种计划体制可以保证处于优先发展地位的重工业获得足够的资本支持；但是却牺牲了资源配置和利用效率、稀缺的资本没有配制到生产率最高的部门。
改革开放以后，国家为了调动各方面发展经济的积极性对经济的控制逐渐放松。
即遵循所谓“放权让利式”改革。
随着资源配置的计划控制减弱，乡镇企业等非国有企业发展起来，由非政府部门掌握的剩余也多了起来，加上国有企业改革也在一步步走向深入，自主权扩大，因此客观上产生了对金融服务的需要。
国家为了重建金融体系，开始改变资本分配体制，对国有企业的财政拨款改为银行贷款，先后重建了四家专业银行，90年代初又恢复了证券市场，外汇管理也逐渐放宽。
从而出现了人民币大幅贬值。
但是，在国有企业完全市场化以前，金融市场化会导致国有企业的资本成本大幅大升。
国有企业因为有政策性负担，没有自我生存能力，完全市场化必然使大部分国有企业无力负担资本成本而无法生存。
为了保护国有企业，国家并没有让金融体系市场化，而是具有很强的政策性。
四大专业银行80%以上的贷款给了国有企业，非国有企业很难得到银行贷款。
改革开放以来，非国有经济发展很快。
但是，非国有经济缺乏正常的融资渠道，进入正式的金融体系成本很高，甚至不可能。
这些都极大地限制了非国有经济的发展，除了银行以外，国家也陆续开始恢复或新建成保险、信托、证券等金融市场，这些非银行金融部门发展很快，对国民经济发展起到了一定的促进作用。
但是，由于国有企业改革滞后，国有企业仍然承担着政策性负担，国家也仍然要对国有企业的经营负一定责任，国有企业和非国有企业之间不能在产品市场上开展公平的竞争。
这在金融市场上则表现为金融市场缺乏公平竞争的市场环境各健全的法制，金融市场十分混乱，非市场因素太多，不能有效动作，没有起到为技术创新和经济增长积累、配置资本的作用。