商业银行绩效考核方案分析方案

商业银行绩效考核方案

分析方案

目录

1前言 (4)

引言4

现代商业银行管理信息系统的价值 (5)

推行规范化、集中化、矩阵化管理，改善公司治理结构 (6)

推行“量本利”管理，优化经营策略 (6)

实现严格的成本控制 (8)

推行人力资源增殖计划 (8)

建立全面的营销管理 (9)

建立健全风险管理机制 (9)

建立现代企业化绩效评估机制 (10)

企业知识化成果指导业务操作 (11)

商业银行客户关系管理及客户经理级效考核系统方案建设分析 (11)

2绩效管理概念简述 (13)

2.1绩效与绩效管理 (13)

2.2绩效管理的位置 (13)

2.2.1人力资源管理：获取竞争优势的工具 (13)

2.2.2绩效管理：人力资源管理的核心 (14)

2.3绩效管理的主要目的 (15)

2.4绩效考核、决策分析方面的挑战 (16)

2.5应对绩效考核、决策分析方面的挑战 (17)

3商业银行绩效考核体系的构建 (18)

3.1平衡记分法在商业银行绩效指标体系中的应用 (18)

3.2关键绩效指标 (19)

3.2.1KPI指标的概念 (19)

3.2.2关键绩效指标的类型 (20)

3.2.3确定关键绩效指标的原则 (21)

3.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 (21)

4商业银行绩效考核体系示例 (23)

4.1商行绩效考核制度示例（一） (23)

4.2商行绩效考核制度示例（二） (31)

5商业银行绩效考核体系的技术体系 (42)

5.1要点说明 (42)

5.1.1整体结构 (42)

5.1.1数据源说明 (42)

5.1.2业绩考核步骤 (43)

5.1.3多级业绩考核模型 (44)

5.1.4多岗位业绩考核模型 (44)

5.2模块简介 (44)

5.2.1客户评价 (44)

5.2.2业绩登记 (44)

5.2.3考核期设置 (45)

5.2.4绩效考核 (45)

5.2.5业绩工资 (48)

5.2.6业绩查询统计 (49)

6客户关系管理系统概述 (50)

6.1银行面临的挑战 (50)

6.2聚微客户经理平台系统实施后的效果和目标 (51)

6.3客户经理工作平台目标 (52)

6.4业务目标和解决 (53)

6.4.1客户管理 (53)

6.4.2营销资源管理 (57)

6.4.3产品管理 (59)

6.4.4营销管理 (61)

6.4.5客户服务管理 (64)

6.4.6系统安全管理 (66)

1 前言

由于有效的绩效考核对商业银行的经营至关重要，本方案阐述商业银行全员绩效考核方案，供商行参考。

引言

随着我国金融电子化的深入和现代信息技术的发展，金融企业的内部和外部正在经历着一场深刻的变革，尤其是在我国已经成功地加入WTO 这样的背景下，与国外商业银行相比，我国的银行业面临的严峻问题不是业务内容和业务手段的差距，而是我们的银行管理能否适应信息化发展的需要。但是，现在我们的银行在经过前一阶段大力开发各种业务之后，终于感觉到来自对内管理和对外履行职能等多方面的挑战，这些挑战包括：

●公众金融意识的增强和对服务水平的要求不断提高；

●经济和社会发展对商业银行履行职能的效率、手段提出了新的要求；

国内外新的竞争者不断涌现，行业间竞争日益激烈；

●更短的金融产品生命周期，细分的市场机会，如何提高市场预测能力

把握先机；成本的提高和利润率的降低，如何控制成本，增加利润；

●商业银行在内部管理上，如何使银行信息共享程度提高，信息传递流

畅，各部门协同工作，降低管理成本，提高工作效率，形成学习型的

组织；

●商业银行在作出决策时，缺乏有效的定量和定性的分析和支持工具；

值得欣喜的是，已经有一大批的银行经营者意识到银行作为现代企业管理的重要性，正在试图探索一条适合于现代商业银行发展要求的业务再造之路。当今的社会是信息化的社会，信息资源将是企业的宝贵财富，银行作为社会活动的中心，拥有丰富的信息资源，而且，随着金融电子化的广泛开展，在银行业已经积累起了大量联机事务处理的数据，如何将这些数据转化为信息，为银行的业务再造、为银行的决策和经营服务提供强劲的支持，成为银行决策者和IT 从业人员共同关注的一个关键性的应用课题。要实现这一目标，需要从银行的业务系统中、从社会金融环境中挖掘出大量的、能覆盖银行全部职能部门的潜在信息，并在这

些信息的基础上建立起智能的银行信息管理系统。而建立智能的银行信息管理系统的关键在于充分挖掘业务数据，将银行的各业务职能在管理系统中有机地贯穿起来，且用区别于传统管理观念的一整套崭新的信息集成方法来设计银行信息管理框架，而这个框架不仅需要在IT 上融入当今最先进的信息集成技术，而且对银行信息决策者提出了较高要求，需要彻底改变那种简单堆砌各业务子系统来构建信息管理系统的传统思维习惯，重新认真审查银行的业务运作模式，将银行考虑成一个融业务过程、管理结构、信息和所有其他资源在内的交叉结构，然后定义一个灵活的信息框架，使得这一框架能充分体现了现有的业务，并能定义期望的发展目标，在银行的不停息运行和变化中实现这样的信息框架。

我们非常荣幸的得到商业银行的许可提供银行客户关系管理及客户经理级效考核系统方案。在此我们结合在银行业务管理、决策支持系统方面的开发经验、系统集成的体会，并充分考虑我国的实际情况，形成商业银行的银行客户关系管理及客户经理级效考核系统方案方案书。在本方案中，我们采用先进的管理信息系统战略规划理念、实施流程、结合聚微已有的组件，集成多层体系结构（Multi-tier）技术，融合WEB方式，为贵行规划一个技术上先进、业务应用成熟、功能完善、性能稳定并在此基础上考虑到系统的未来扩展的管理信息系统。本方案将就项目总体目标、建设目标和设计原则给了说明，并给出了体系结构、系统组成和系统功能开发方案。

信息管理工程的设计过程是系统集成商与银行客户不断交流、不断沟通的过程，是将系统方案解决商的技术优势与银行客户的业务需求相匹配的过程。因此聚微提交的该银行客户关系管理及客户经理级效考核系统方案的解决方案，目的在于将聚微对银行内部管理的电子化体会介绍给贵行的各位领导、各位业务专家，以此抛块砖引玉，共同打造出一个立足现实条件，能充分展示贵行管理水平且性能优异、扩展灵活的基于商业智能和工作流技术的银行客户关系管理及客户经理级效考核系统。

现代商业银行管理信息系统的价值

现代商业银行管理信息系统（MCB-MIS）是在我国金融信息化建设进程中，继现代商业银行核心业务系统（MCB-CBS）之后发展成熟的现代商业银行重要信息化应用。核心业务系统，或综合业务系统解决了商业银行业务处理以及与其相关的业务管理工作，MCB-MIS则重点解决了现代商业银行公司治理、运营、风险、知识化等重大管理范畴的问题，成为商业银行在5到10年内健康发展的

基础。

推行规范化、集中化、矩阵化管理，改善公司治理结构

我国的商业银行由其产生和发展的历史看，公司治理方面的缺陷已经成为现代商业银行发展的重大阻碍，这一问题在国有银行中尤为严重。根据穆迪公司的调查分析，我们可以注意到，最难进行改革的地方是管理责任制问题，银行的官本位导向，使得银行内部的运作有如政府内部的官僚体系，被委派的高级管理者任期短，多强调短期目标而非持续性的改革。同时，缺乏管理激励机制也会阻碍建立良好的公司治理。归结穆迪公司的分析，国有银行的治理问题，无非是官本位和激励不足的问题，这已经成为几乎所有银行界人士的共识。

商业银行管理信息系统的发展不但直观反映了我国银行业公司治理结构方面的变迁，而且深刻地反映出不同时期的管理思想的本质。

现代商业银行管理信息系统（MCB-MIS）在总结了以往银行业管理思想的基础上，借鉴西方商业银行在规范化、集中化、矩阵化管理的经验，以灵活而严格的流程控制为基础，以知识共享为前提，以事权明晰划分和充分的部门协作为原则，借助现代数据仓库技术、网络通信技术、数学建模技术，为商业银行实现管理规范化、集中化、矩阵化提供了利器。

系统以商业智能和工作流为基础，通过严格的流程控制实现管理工作“横向协作、纵向监管”。

系统提供了流程管理工具，为商业银行实现结构变革、流程变革提供了空间。

系统管理工作实现全电子化，规程、口径、权限集中、统一。

管理流程、知识结构、事权、评价科学化、规范化。

推行“量本利”管理，优化经营策略

“量本利”管理是我国商业银行在从旧有的经营体制向公司化发展的重要表现。在比较中国的银行改革与工业企业改革时，中国的银行界人士经常强调银行业改革是落后于工业改革步伐的。改革开放以前，我国长期推行重工业优先发展战略，金融体系是为实现这一战略服务的，由于我国是个落后的农业国，资本极为稀缺，因此，如果利用市场机制配置资本，资本价格就会非常高昂。而重工业一般是资本密集型的，投资周期长，风险大，需要从国外进口机器设备。这样，在市场机制下，重工业优先发展战略就会落空。为了推行重工业优先发展战略，

国家只好人为压低利率和汇率，以便降低资本价格。在这种情况下，金融市场实际上是不存在的，政府用行政手段直接分配稀缺的资本。这种计划体制可以保证处于优先发展地位的重工业获得足够的资本支持；但是却牺牲了资源配置和利用效率、稀缺的资本没有配制到生产率最高的部门。

改革开放以后，国家为了调动各方面发展经济的积极性对经济的控制逐渐放松。即遵循所谓“放权让利式”改革。随着资源配置的计划控制减弱，乡镇企业等非国有企业发展起来，由非政府部门掌握的剩余也多了起来，加上国有企业改革也在一步步走向深入，自主权扩大，因此客观上产生了对金融服务的需要。国家为了重建金融体系，开始改变资本分配体制，对国有企业的财政拨款改为银行贷款，先后重建了四家专业银行，90年代初又恢复了证券市场，外汇管理也逐渐放宽。从而出现了人民币大幅贬值。但是，在国有企业完全市场化以前，金融市场化会导致国有企业的资本成本大幅大升。国有企业因为有政策性负担，没有自我生存能力，完全市场化必然使大部分国有企业无力负担资本成本而无法生存。为了保护国有企业，国家并没有让金融体系市场化，而是具有很强的政策性。四大专业银行80%以上的贷款给了国有企业，非国有企业很难得到银行贷款。改革开放以来，非国有经济发展很快。但是，非国有经济缺乏正常的融资渠道，进入正式的金融体系成本很高，甚至不可能。这些都极大地限制了非国有经济的发展，除了银行以外，国家也陆续开始恢复或新建成保险、信托、证券等金融市场，这些非银行金融部门发展很快，对国民经济发展起到了一定的促进作用。但是，由于国有企业改革滞后，国有企业仍然承担着政策性负担，国家也仍然要对国有企业的经营负一定责任，国有企业和非国有企业之间不能在产品市场上开展公平的竞争。这在金融市场上则表现为金融市场缺乏公平竞争的市场环境各健全的法制，金融市场十分混乱，非市场因素太多，不能有效动作，没有起到为技术创新和经济增长积累、配置资本的作用。

在这样的大环境下，就象中国民生银行行长董文标描绘商业银行行为的一段话一样，各个商业银行“疯狂地吸收存款，疯狂地放贷，疯狂地制造不良资产，疯狂地处置不良资产”。这是在旧有的环境和观念下形成的。而作为一个稳健的商业银行，其应该承担“为社会贡献繁荣、为企业带来发展、为银行创造财富、为员工培养价值”的责任。“量本利”分析是对现代商业银行公司化运做原则的

忠实体现。

通过“量本利”分析，能够优化资源的配置。

通过“量本利”分析，能够明晰银行的经营方向。

通过“量本利”分析，能够为经营决策提供科学的依据。

在现代商业银行管理信息系统中，计划管理系统和财务管理系统通过建立的各种模型，能够对经营成本、创利能力、资源需求、风险临界等指标进行科学的分析和总结。在此基础上为商业银行的各项经营决策提供了科学的依据。

实现严格的成本控制

商业银行在实现公司化治理后，成本问题将成为运营管理的重要问题。片面追求“量”，不但增加了成本、降低了利润，而且由于量的增加造成了管理的复杂程度提高，进而提高的风险概率。而在注重成本与产出的合理配置下，成本控制不但能够调节资源的配置，而且能够由增收节支为商业银行提高经营效率。

管理信息系统严格地由财务管理系统控制资金资源的使用，对业务成本进行管理。并通过客户经理平台、信贷管理系统、人力资源管理系统等协同控制各项成本的合理使用。其中信贷管理系统是控制信贷风险和信用风险的核心。

推行人力资源增殖计划

外资银行在拓展中国市场的过程中必然会以优厚条件大量吸纳高素质人才。虽然和国内其他部门相比，银行的待遇要好得多，但是远远不如外资银行的雇员。外资银行进入中国市场以后，由于他们能够向员工提供更好的工作环境、工资待遇、出国培训等等，结果，和其他外资企业在中国挖人才一样，中资银行的业务骨干有可能大量流失。严格来讲，国内商业银行与其说是商业银行还不如说是政府的行政机构。如同所有官僚机构一样，受到各种规章制度的约束，机制僵硬，缺乏弹性。特别是在内部工资制度和激励机制上，国有银行和城市商业银行（一直在地方政府的庇护下）必须和其他政府部门保持一致。在中国加入WTO之后，常常会出现优秀金融业务骨干跳槽而束手无策。而业务骨干的出走势必会带走许多优质客户，加剧金融系统的危机。就是在目前的竞争环境中，国内银行间的人才流失也是不鲜见的。

作为商业银行企业管理的重要组成部分——人力资源管理一直在寻找有效的突破口，改变现在仅仅用来登记人员档案、工资、奖惩等基本信息的数据库管理功能，把商业银行最宝贵的资源（企业的宝贵资源一般包括：人、财、物、市