项目经理论文一
高级项目经理论文范文讲解
论项目的成本管理摘要本文通过大学图书馆管理系统报表子系统的开发，阐述了成本管理在信息系统开发中的重要作用。
该系统作为典型的Web应用程序，基于J2EE平台，实现了包括阅览，相互借贷，资料管理，目录，报表等八个子系统。
其中通过报表子系统的开发，结合项目实际，阐述了对成本管理的基本认识；接着概要论述了在信息系统项目开发中成本管理的基本过程，重点详细描述了依据同类历史项目，利用三点估算，做好成本估算；结合WBS做好成本预算；灵活应用挣值分析技术，做好成本控制。
最后简单介绍了本项目成本管理的尚存不足以及对这些问题的分析。
在开发期间，会同品质保证部门的SQA保证活动，对影响成本的各种可能因素进行分析识别，监控并采取了积极应对措施，取得了良好的效果。
在本项目中，我担任项目经理，对外负责与客户的沟通交流，对内则负责项目整体的质量，成本和交付管理。
正文2007年10月，我所在的公司承接了一份来自日本的大学图书馆管理系统报表子系统的受托开发，涉及合同金额1200万日圆，我被指定为项目经理，担任项目的管理工作。
大学图书馆管理系统由阅览，相互借贷（ILL），资料管理（图画），资料管理（杂志），目录，藏书点检，报表，利用者服务等八个子系统构成。
它以LINUX为服务器平台，Oracle 11g为后台数据库，采用了先进可靠的B/S结构，基于J2EE平台来实现。
它采用Web服务的方式，获取日本国立情报学研究所提供的上百万种最新图书信息，为大学图书馆职员以及学生提供了图书订购，费用支付，图书编目，图书检索，预约，借阅，督促，归还等功能，实现了图书信息，读者信息的统计分析等管理环节的自动化，减轻了图书馆职员的工作量，同时通过使用先进科学的条形码技术，减少了人为失误，提高了图书信息准确性和工作效率。
我所负责的报表子系统主要实现和资料管理，相互借贷，目录以及藏书点检相关，超过八十个功能，共计150张报表的设计与开发。
委托方提供了初步的基本设计规格说明书和数据库结构表，希望我们设计出报表界面并实现相关的机能，同时还要求对生成的报表具备本地保存，打印预览和打印功能。
项目管理的论文范文（精选10篇）
项目管理的论文项目管理的论文范文（精选10篇）许多项目经理不知道，只是阶段性地参与或者只是做表面的管理，是远远不够的。
小编为大家整理的项目管理的论文范文，希望大家喜欢。
项目管理的论文篇1摘要：论文选题是开展毕业论文研究的起点，也是做好论文的关键。
项目管理工程硕士毕业论文选题中存在着选题太大太难、选题不在项目管理领域等诸多问题，严重影响了论文的质量。
本文总结了项目管理工程硕士毕业论文选题的基本原则，提出了加强项目管理工程硕士毕业论文选题的对策建议。
关键词：项目管理工程硕士学位论文选题论文选题是开展毕业论文研究的起点，也是做好论文的关键。
题好一半文。
一篇毕业论文的质量受制于多种因素，而选题是否得当起着至关重要的基础性作用，甚至决定着论文的成败。
目前，项目管理工程硕士毕业论文选题中存在诸多问题，不仅影响了论文的进度，而且降低了论文的质量，急需加强指导。
1.项目管理工程硕士毕业论文选题存在的问题1.1前期准备不足，仓促选题。
由于攻读项目管理工程硕士的人员均为在职人员，工作与学业要同时兼顾，学生平时大都在单位，在校时间短，与导师的交流少。
由于自身缺乏系统性的学术性研究，对学位论文开题的重要性不了解，有的甚至不重视，对选题的研究范围、难度、特点等知之甚少，且缺乏与导师的沟通，导致开题后论文撰写困难重重，一筹莫展，有时甚至推倒重来，严重影响论文撰写。
1.2选题太大太难，力不从心。
选题太大是指选题涉及面太宽，以学生的能力和所学知识在规定时间内很难完成。
选题太大往往造成搜集材料过多，千头万绪，不得要领，文章显得凌乱，分析不透彻，大而空，没有深度，没有创新。
选题太难是指学生没有正确评估自己的综合能力及客观条件的制约，题目超出自己的理论水平和专业知识领域，造成写作中力不从心，常常半途而废，浪费时间。
1.3选题不在项目管理领域。
项目管理工程硕士论文选题要求应解决一个（或以上）完整的项目管理问题。
从目前项目管理工程硕士论文选题来看，存在的问题主要有两类：一是论文拟解决的问题是技术问题，而不是管理的问题；二是论文拟解决的是日常运作存在的一般管理问题，而不是项目管理的问题，不属于项目管理领域。
高级项目经理论文
项目管理中的项目组织结构一、项目组织基本理论项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。
项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。
1、项目组织特征（1）组织目标单一，工作内容庞杂（2）项目组织是一个临时性机构（3）项目组织应精干高效（4）项目经理是项目组织的关键2、项目组织设置原则（1）有效幅度管理原则（2）权责对等原则（3）才职相称原则（4）命令统一原则（5）效果与效率原则（6）适时重组原则3、项目组织机构的类型（1）工程指挥部型：从1964年以来，我国大型工程项目主要采取这种形式，目前仍然被广泛采用。
优点是对项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点；缺点是该形式是行政管理的方式，许多方面不能符合市场经济的规律。
现代项目管理中所采用的工程指挥部型项目组织，无论是形式上还是内容上都比早期的工程指挥部型有了很大的改进。
（2）职能组织型：该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。
公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。
（3）项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。
（4）矩阵组织型：现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。
一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。
项目经理论文(初高级通用)
项目经理是一个项目的灵魂，是项目成功的关键。
在一个工程项目中，项目进展顺利与否，项目经理起着至关重要的作用。
信息系统集成的项目管理从本质上讲与所有的项目管理有着共同之处，也有着其特殊的地方。
从相同点来说，要想顺利的完成一个项目就应当做到以下几个步骤：一、确定项目目标。
每个项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。
超过两个的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。
如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生好了，不要一开始把它定为项目的目标。
有时公司可能需要在项目中建立规范或其他尝试性的工作——最好把这些工作作为独立的项目——如果一定要在项目中进行，那么请注意计划出这部分工作需要的投入。
将目标尽可能的细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服从统一的原则的，不会互相抵触。
更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。
在项目开始前一定要与公司领导和客户（如果与客户有关）就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关的人员。
如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，当然最好在正式的计划中作出阐述。
二、明确职责权限。
明确管理的职责和权限。
作为项目经理有些事是你能做的，有些是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。
作为管理者一定要明确你有哪些权利，而且要清楚如何利用职权（可不是滥用职权），这样才能清楚可以采取的策略。
权利很大，可以更威严，但是要公证；权利很小，试试多一些的感情投资。
明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。
三、熟悉工作流程。
在项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。
如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。
大学本科土木工程专业项目经理在工程中的作用毕业论文.
毕业设计、毕业论文题目：项目经理在工程中的作用姓名：专业：土木工程班级：指导教师：谈项目经理在工程管理中的作用摘要：项目经理是工程项目施工活动的领导者、决策者和组织者，在项目施工过程中，项目经理对工程项目安全、质量、费用（成本）以及施工进度起着决定性作用。
本文浅述了项目经理在施工中的权力、职责和作用，从而进一步加深理解项目经理岗位的重要性。
关键词：项目经理；施工；作用目录一、工程概况 (1)二、建造师制度的由来和发展 (1)三、项目经理应具备的资格条件 (3)四、项目经理在工程中的作用 (5)五、工程管理中遇见的问题和解决办法 (12)六、总结 (18)七、参考文献 (18)八、致谢词 (18)项目管理是指在一定的条件下，为达到项目目标所实施的计划、组织、协调和控制的过程。
项目经理作为企业法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，不仅是整个项目的管理中心，而且是项目工程人员的核心，其承担着实现项目管理目标的全部责任，对工程项目实施全面、全员、全过程的管理，负责工程进度、质量、安全、成本控制及内外协调工作，以确保项目管理目标的实现。
一、工程概况办公、生活配套工程，本工程位于青海省西宁市。
由西北设计研究院设计，建筑规模：3~6层砖混结构，抗震设防烈度：7度，建筑单体共：12栋，建筑面积总计：3.46万平米。
建设单位：----，监理单位：-----，施工单位：------。
二、建造师制度的由来和发展建造师执业资格制度早在1834年起源于英国，迄今已有170余年历史。
在项目管理发源地的美国，注册建造师制度也建立了近50年。
世界上许多发达国家已经建立该项制度，具有执业资格的建造师已有了国际性组织――“国际建造师协会”。
该协会于1997年在美国华盛顿成立，已有11个国家的建造师学会和工程管理教育评估委员会成为该协会团体会员单位，包括美国、英国、中国、澳大利亚、西班牙、加拿大、爱尔兰、新西兰、南非、印度和加纳等国。
建筑项目经理职称论文优秀例文
建筑项目经理职称论文优秀例文引言建筑项目经理作为建筑行业中至关重要的职位之一，在项目管理和技术要求方面承担重要责任。
本论文旨在探讨建筑项目经理在实践中的角色和职责，并提出一些有效的管理策略。
一、建筑项目经理的角色和职责建筑项目经理的主要角色是协调和管理建筑项目的各个方面，确保项目按时和按预算完成。
他们需要与建筑师、工程师、供应商以及相关的利益相关者进行有效的沟通，并解决项目中出现的问题。
其职责包括但不限于：- 确定项目目标和需求，制定项目计划和时间表；- 管理项目团队，监督工作进度和质量；- 协调各方合作，确保项目资源的有效利用；- 监督项目预算，控制成本和风险；- 解决项目中的问题和冲突，确保项目的顺利进行。
二、建筑项目经理的重要技能建筑项目经理需要具备一系列重要的技能，以有效地履行其角色和职责。
以下是一些关键技能：1. 领导能力：项目经理应具备良好的领导能力，能够激励和指导团队成员，推动项目的顺利进行。
2. 沟通能力：项目经理需要与各方进行有效的沟通，包括书面和口头沟通，以确保项目的顺利协作。
3. 解决问题能力：项目经理应具备解决问题和冲突的能力，能够及时应对项目中出现的各种挑战。
4. 技术知识：项目经理应深入了解建筑工程和相关技术，以便在项目中做出准确和明智的决策。
三、有效的管理策略为了成功管理建筑项目，建筑项目经理可以采取以下一些有效的管理策略：1. 制定详细的项目计划：在项目开始前制定详细的项目计划，包括时间表、里程碑和资源分配的计划，以确保项目按时完成。
2. 建立良好的沟通机制：与项目团队和利益相关者建立良好的沟通渠道，及时交流信息，并解决问题和冲突。
3. 强调风险管理：识别项目中存在的潜在风险并采取相应的措施进行管理，以最大限度地减少项目延误和成本增加的风险。
4. 保持技术更新：与时俱进，不断研究和了解最新的建筑技术和管理方法，以提高自身能力和项目的成功率。
结论建筑项目经理在建筑行业中扮演着至关重要的角色。
工程总承包项目经理论文.docx
EPCM工程总承包项目经理EPCM lump-sum contracting project manager何云【摘要】项目经理是工程公司法定代表在工程项目上的全权代理人。
一个项目成功与否关键取决项目经理的工作。
根据本人作项目经理的工作体会，本文对EPCM工程总承包项目经理应具备素质、知识、管理关键技能、现场争端解决、职责及如何抓好项目初始阶段工作、项目实施阶段工作和项目结束阶段工作进行论述。
【Abstract】Theprojectmanageristhefull-authorizedpersonwhoinaspecificprojectrepresents onanengineeringcorporation.Thekeypointofaprojectsuccessreliesontheperformanceof theprojectmanager.Thisarticlebasedonmyownexperiencesofprojectmanagementinbigprojects formanyyears,elaboratesthataEPCMprojectmanagershallhavethequality,knowledge,key skillsofmanagement,settlementofdisputeonsite,dutyaswellashowtofocusandproceed the work during project initial phase , execution phase and close-out phase.【关键词】EPCM 项目经理素质关键技能初始阶段实施阶段结束阶段工作【KeyWords】EPCM Project manager Quality Key skills Initialphase Execution phase Close-out phase Work作者简介：何云，男，1960年出生，教授级高级工程师，1983年毕业于西安建筑科技大学机械工程专业，一直从事工程设计、工程总承包项目管理和工程监理。
项目管理论文项目经理作用论文
项目管理论文项目经理作用论文【摘要】优秀的项目经理是激发施工队伍工作热情、保障工程施工质量与施工进度的重要前提。
在此形势下，项目经理应认清自身的艰巨任务，通过不断的学习来提升自身政治素质、专业素质，在工作过程中多留心、多观察、多总结和多思考，以过硬的专业基础、高度的责任心和创造力、领导能力做好对工程项目施工的管理与控制。
项目经理在项目管理中作用重大，必须具备较高的综合素质，切实履行好自己的职责，才能起到领导示范、模范带头作用，圆满地完成施工任务。
1.项目经理应具备的基本条件1.1项目经理是施工企业的重要管理者，必须具备较高的政治素质。
首先必须是一个社会的建设者，同时具有思想觉悟高，政策观念强的道德品质，在施工项目管理中能自觉地坚持社会主义经营方向，自觉维护国家的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益，并具有坚持原则，善于管理、勇与负责、不怕吃苦、从事社会主义建设事业的高度责任感。
1.2项目经理应具有较高的组织领导工作能力，博学多才，通情达理；多谋善断，灵活机变；知人善任，善与人同；公道正直，以身作则；铁而无私，赏罚严明。
在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的"时间观"，能取得人际关系主动权的"思维观"，有处理问题注意目标和向成因素、相互关系的"系统观"。
另外项目经理还需要有项目综合管理与决策能力。
这些能力是实现项目目标所必须的，特别是对于大型复杂工程项目的施工管理，更是缺一不可的。
项目经理是一个领导者，起到领导带头作用，应具备较高的组织领导工作能力，应博学多识、通情达理；多谋善断、灵活机变；知人善任、善于人同；公道正直、以身作则；铁面无私，赏罚严明；在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的"时间观"，能取得人际关系主动权的"思维观"，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的系统观。
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通过项目管理实践浅谈对项目范围管理的认识摘要自己从事计算机系统集成工作已经有四年的时间，四年的时间中自己经历和实施了很多项目，记得工作前两年，由于自己没有涉及项目管理方面的知识，项目实施和管理手段几乎是空白，项目实施中遇到问题也是一筹莫展，往往通过同时的帮助才能把项目完成。
通过项目管理的学习和考试，我大大提高了自身项目管理理论知识的水平，随着项目管理经验的增加，项目实施的过程也相对比较顺利。
现在结合我在项目实施中的实际感受谈谈我对项目范围管理的几点认识和感悟。
关键字项目经理，项目团队，项目计划、项目管理，实施、计划管理、范围管理正文项目范围（Project scope），是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完成的、全部且最少的工作及其成果。
在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。
这两个概念对于项目管理者往往容易混淆或者辨识不清，尤其是对于产品为主的项目，有些项目管理者认为项目的范围就是产品范围，这样理解是平面乃至错误的。
产品范围（Product Scope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；客户需求—特定功能—特征产品项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。
二者的主要区别是产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的。
能够合理、高效的识别并划定项目范围是一个合格的项目经理必备的能力，也是关系到一个项目能否最终成功实施的重要因素。
然而以我的工作经历以及一些见闻，项目范围管理常常是最容易被忽略的，或者只是简单的把产品范围当做一个项目的重点。
随着计算机软件产业的发展，国内的各个公司或迫于形势发展的压力或出于自身发展的考虑，都越来越重视软件过程的管理，一些公司都热衷于各种认证或资质的获取，如CMM、CMMI、ISO9000等，大家也更重视需求、软件设计、软件的规范编码、软件的测试等工作，然而，一个个项目仍然常常失败，时常让项目经理和开发人员感到迷茫，除去其他因素，追根溯源，我认为一个重要原因就是理解错了项目范围的概念，只是简单追求产品范围的特点，项目的范围没有划清楚，范围不清必然导致估计不准确，估计不准确则导致计划的可实施性不高，项目从一开始就已走偏了，失败也就在所难免。
如何在项目开始阶段把握好项目范围呢？我认为应该从以下几点加以努力。
一、认识到范围管理的重要性尤其是项目范围变更的重要性。
项目范围管理计划描述了对项目范围如何进行管理，项目范围如何变更才能与项目要求相一致等问题。
项目管理计划的重点应考虑以下三个方面：1）说明如何控制项目的范围和范围的变更。
2）说明如何识别项目范围变更并对其进行分类。
3）对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度编制项目管理计划是进行项目范围管理的重点，项目不分大小和复杂性，都得编制详细的项目范围管理计划，分析项目中各个阶段的项目成果以及交付日期，把复杂的工作通过WBS分解成细小的工作单元，项目范围管理尤其要注意项目范围变更的控制。
大多数公司恐怕都会有这样可怕的经历：项目越做越复杂，客户要求越来越多，开发人员越来越累，不停的加班、不停的修改程序仍然难以满足用户的要求，用户的满意度不断下降，这一切导致项目严重延期，迟迟无法完成验收，公司收不到尾款。
对于这种情况，大家常常会把责任推给多方面，比如：用户不配合；员工工作不努力，项目经理太无能等等，但我觉得这种种情形在项目初期就埋下了种子，那就是公司从领导到项目经理到底层员工，都没有很好的把项目范围管理重视起来，没有很好的进行项目范围管理和范围控制。
2008年我负责实施了一个软硬件结合的项目，软件方面主要是编写用户信息发布以及信息反馈分析的业务功能。
由于工期要求很紧，我们快速成立了项目组，由于项目软件需求比较简单，我觉得项目软件容易开发，绝对不会出现任何差错，于是我致力于项目硬件系统集成建设，把软件方面的工作简单交给项目组中负责软件开发的项目干系人。
但是问题从第一次用户审查就开始了，用户对产品提出了质疑，他们认为功能太简单，体现不出项目的实际投资价值，必须新加功能，但具体要增加什么功能他又说不出来；还说页面太难看，无法展现项目规划的初衷，无法展现自身的风采；还有的说系统使用不便，根本无法使用等等。
这让整个项目组都陷入忙乱中，我急忙联系项目软件开发组，深入用户单位重新了解他们的具体需求，并对项目的整体设计一变再变，最后导致项目整体延期，虽然最后项目完成，但是用户的满意度大打折扣，影像了后续的合作关系。
这件事给我上了生动而残酷的一课，如果做好项目范围的分析和划分工作，做好项目范围管理控制，尤其是变更控制，协调项目软硬件的整体工作，把握住项目的前进路线，这一切是应该可以避免的。
二、编写好项目范围说明书，力求各项目干系人目的一致项目范围说明书是项目范围的书面报告，它进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础。
随着项目的不断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。
编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项目目标、可交付成果和工作要求在范围说明中加以清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。
通常要做到以下两点：一是范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点。
二是与项目章程相似，范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团队成员，即项目干系人。
项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括发起人、项目组、用户、客户、供应商等，他们都会对项目的成败起到重要作用，作为一名合格的项目经理，必须能够识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。
项目范围说明书主要内容包括：项目的需求说明；项目目标及条件说明；项目各个阶段的可交付成果，形成项目产品清单；项目成果的衡量标准，包括成本、技术、进度、质量标准；实现可交付成果的各项工作说明；各项工作的成果（项目的阶段性成果）说明。
编写项目范围说明书时，要清晰的把项目各个阶段的项目成果进行讲解，为了达到共同的目的，在项目的每个步骤都要收集项目干系人的意见，保证项目各个干系人的遇见统一，这样能有效减少项目的变更，以保证项目的顺利完成。
还以上一节的案例为例，那个项目的失败除了公司领导及项目组人员对项目范围重要性的认识不够以外，对项目主要干系人的识别和重视程度也不够，由于在前期没有对这些干系人进行跟踪，没有及时的了解他们的切实想法，没有与他们在系统的目标上达成一致，这直接导致系统目标不明，范围不清，最终失败也就无可避免了。
三、理解工作分解结构（WBS）的重要性工作分解结构图（WBS图）：是将项目按照内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的工作结构示意图。
它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。
WBS是项目计划编制的基础，是项目沟通的语言基础，是系统综合和控制的手段。
WBS图的层次---多级图：WBS是我认为在项目前期工作中最重要、最有效的工具。
WBS主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需要的所有工作要素。
它通常是一种面向“成果”的树，它基于可交付成果的划分，上层一般为可交付成果的导向，下层为可交付成果的工作内容，从而在项目全范围内分解和定义各层次工作包。
它的结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
在我公司的实际工作中，WBS是应该最广泛的工具之一，是所有项目需求分析阶段必备的。
它也是在需求分析时期，项目经理、小组成员讨论最久、抽入精力最多的阶段。
WBS的过程往往呈现出循环状态，也就是用户需求获取、小组需求分析、WBS分解及完善的封闭过程。
经过几个循环，用户的需求基本上就可以掌握了，系统至少在需求阶段可以满足用户的期望，项目范围得到确定，相关干系人对项目都有一致的目标和期望，这样，项目的向前迈出了成功的一步。
5.做好范围验证工作这是我以前工作中常常忽略的一步，通过本次学习，我意识到了这个错误，并下定决心改正。
通过WBS，项目范围定义基本完成，但为了防止工作中的疏漏，再进一步做好范围验证工作是必要的，如果项目范围定义做得到位的话，这部分工作是不会占用太多时间的。
在这阶段，在用户代表在现场的情况下，进一步明确项目的目标，重新讨论范围是否合理，最终让相关干系人承认范围定义的正确性。
6.控制住范围变更合理的控制好范围变更是我单位取得项目成功的最佳实践之一。
项目范围的固定是相对的，变化是绝对的，我们欢迎变更。
通常，变更是项目干系人由于项目环境或者其他原因要求而对项目的范围计划进行修改，甚至是重新规划。
项目的变更我几乎天天都要面对，我要做的就是想办法采用正确的策略和方法成功的去处理它。
要处理好变更，最重要的就是建立起一整套处理变更的流程、制度以及变更控制系统，另外，无论是高层领导还是普通员工，对项目范围变更都要有正确和理性的认识，在处理变更问题上目标、行动要一致，在我们的项目组，小的变更通常由项目组成员与项目经理共同处理，对一些大的变更，影响到项目整体进度的则要上报公司高层领导处理。
变更无论大小都要详细做出记录，方便日后查找和分析。
做好变更控制的结果是显而易见的，首先，项目的需求得以不断完善，一步步接近用户的最终期望，引导项目走向成功；其次，可以及时的进行分析，调整计划，保证项目的正常进度；再次，可以不断的纠正项目实施中的一些问题，总结出经验教训，不断提高公司的过程成熟度；最后，我认为也是实际工作中很重要的一点，就是避免了许多潜在的纠纷，特别是和用户的纠纷。
用户的认识、水平、工作态度是有差异的，个别用户提供的变更可能是重复的，甚至可能是前后矛盾的，有了良好的变更控制系统和制度，用户的变更都有记录，这一方面有助于他们对于系统功能的及时了解，另一方面也增强了他们对于需求变更申请的谨慎态度，从根本上减少了重复工作，提高了效率，加快了进度，提高了质量。
综上，这是我结合实际工作经历，对项目范围管理的几点认识和体会。
虽然项目范围管理只是项目管理的一部分，但它却是后续众多工作的基础，是项目成败的关键，值得我们去认真研究、思考和实践。
参考文献：1、《项目管理》作者：柴彭颐2、《系统集成项目管理工程师教程》作者：柳纯录3、《系统集成与项目管理》作者：周苏4、《PMI-PMBOK2000》美国项目管理学会专业特长视频会议系统大型项目的技术方案及施工设计大型集成项目实施及项目管理主要项目经验济南市国土资源局网络综合平台建设项目、临沂人防系统集成项目、高唐劳动局网络集成项目等等。