项目经理在责任成本管理中的工作
项目责任成本管理责任矩阵
项目责任成本管理责任矩阵一、背景介绍在项目管理中，责任成本管理是确保项目在预算范围内完成的关键要素之一。
为了明确各项目参预方在责任成本管理中的职责和义务，制定项目责任成本管理责任矩阵是必不可少的。
二、目的本文档的目的是为项目团队成员提供一个清晰的指导，明确各方在项目责任成本管理中的职责和义务，以确保项目的成本控制和管理水平达到预期目标。
三、责任成本管理责任矩阵1. 项目经理：- 确保项目的预算制定和控制符合公司政策和流程要求；- 负责项目的成本估算和预算编制；- 监督项目的成本执行情况，及时发现和解决成本偏差；- 提供项目的成本报告和分析，向相关方沟通项目的成本状况；- 协调项目团队，确保成本控制措施的有效实施。
2. 财务部门：- 提供项目成本管理所需的财务数据和信息；- 协助项目经理进行成本估算和预算编制；- 监督项目的成本执行情况，及时发现和解决成本偏差；- 提供项目的成本报告和分析，向相关方沟通项目的成本状况；- 协助项目经理制定成本控制措施，并进行跟踪和评估。
3. 采购部门：- 协助项目经理进行采购成本估算和预算编制；- 监督项目采购活动的成本执行情况，及时发现和解决成本偏差；- 提供项目的采购成本报告和分析，向相关方沟通项目的采购成本状况；- 协助项目经理制定采购成本控制措施，并进行跟踪和评估。
4. 项目团队成员：- 遵守公司的成本管理政策和流程要求；- 提供项目成本管理所需的数据和信息；- 协助项目经理进行成本估算和预算编制；- 积极参预项目的成本控制和管理活动；- 及时报告和解决成本偏差，提出成本控制建议。
5. 高层管理：- 提供项目成本管理的战略方向和目标；- 监督项目的成本执行情况，确保项目在预算范围内完成；- 审查和批准项目的成本报告和分析；- 支持项目经理制定成本控制措施，并提供必要的资源。
四、责任成本管理责任矩阵的执行1. 项目经理应定期与财务部门、采购部门和项目团队成员进行沟通，确保责任成本管理责任矩阵的有效执行。
项目经理的工作计划(8篇)
项目经理的工作计划财务科负责分公司财务管理、资金管理、资产管理、成本管理、会计管理、各项目部及实体的成本管理、兑现审计工作。
1、严格执行集团公司的规章制度。
对本部门工作负责，制定并落实部门工作计划。
2、负责编制并上报分公司年度财务收支计划和月资金收支计划;编制并上报分公司机关费用指标计划，按照集团公司审批结果，进行控制和管理。
3、负责编制和上报集团公司财务会计报表及各种资料。
4、负责财务会计核算和项目成本核算的管理。
配合项目部工程价款回收工作。
5、负责分公司固定资产的管理，按规定计提折旧费。
6、组织各项目开展增收节支活动。
搞好会计核算、项目核算和成本分析，降低工程成本，降低费用支出，并会同相关部门建立工程项目经济档案。
7、负责对项目经理部实施审计监督。
负责分公司的财务电算化管理。
8、负责“卓越绩效体系”的财务科各种资料的准备及复验工作。
9、负责工程投标保函、履约担保、银行信贷额度等手续办理工作。
10、负责集团公司对分公司工作联查财务各种资料的收集、编制工作。
11、负责上报分公司年度财务收支计划和月资金收支计划;编制并上报分公司机关费用指标计划，按照集团公司审批结果，进行控制和管理。
编制分公司年度财务收支报表。
12、负责核对清理债权帐务及内部单位之间的往来帐目。
13、执行对操作人员的管理和计算机档案管理职责，对会计软件的运行进行日常维护，保证计算机软件及硬件的财产安全。
14、对项目经理部经营管理制度和内部控制制度是否健全，运行机制是否正常进行监督。
对项目经理部实施财务审计、承包及兑现审计。
二、对项目部的资金有偿使用管理：分公司与项目部及经营实体，相互占用资金的确定额是：项目部及经营实体上交的资金与应交分公司的管理费和分公司代支付银行的各种保函的资金部分相抵的差额为基数，按同期一年贷款月利息____%计算。
1、项目部欠分公司的管理费的计息方法：按月完成量计算的上交分公司管理费累计总额的____%为基数，乘以____%利率。
工程项目经理职责范围范文（5篇）
工程项目经理职责范围范文1.参与前期设计方案的讨论，审核施工单位施工组织设计、进度计划、施工布置图及施工方案2.参与项目相关的招标工作，组织编制各类招标文件3.严格按照公司的标准与要求，负责项目工程的施工和合同的履行4.严格监督控制装饰工程项目施工成本，对装饰工程的隐蔽工程和其他形式的现场签证严格监督，确保装饰工程项目成本控制目标的实现5.参加现场工程的日常管理工作，协调装饰工程方面的监理、负责安全文明施工、安装等专业工程，并作好巡查记录6.负责解决变更、洽商中有关工程专业技术方面的问题7.负责装饰工程竣工验收工作，做好工程交付工作，督促资料员将装饰资料合理归档和移交8.维护协调与政府有关部门、设计单位、施工单位、监理单位、总包、分包的关系9.熟悉图纸并有绘制图纸基础工程项目经理职责范围范文（2）以下是一个工程项目经理的职责范例：1. 负责项目的规划、执行和控制。
制定项目工作计划、进度、资源安排等，确保项目按时、按质、按量地完成。
2. 组织项目团队，并协调团队成员的工作。
分配工作任务，监督工作进度，推动团队协作，确保项目目标的达成。
3. 负责项目的预算控制和成本管理。
制定项目预算，监控项目的成本变化，及时调整项目资源的使用，确保项目在预算范围内运行。
4. 管理项目的风险和变更。
分析项目的风险因素，制定应对策略；及时处理项目的变更请求，确保项目目标的稳定达成。
5. 与客户、供应商、合作伙伴等相关方进行沟通和协调。
了解客户需求，与供应商协商合作事宜，确保项目各方的利益平衡和顺利合作。
6. 监督项目的质量管理和验收。
制定质量标准，组织质量检查和验收工作，确保项目交付物符合质量要求。
7. 提供项目进展报告和沟通。
向上级汇报项目的进展情况和问题，并及时沟通解决方案，确保项目的顺利进行。
8. 协调项目资源和管理团队。
负责项目资源的调配和优化，管理团队成员的绩效评估和培养，提升团队的工作效率和协作能力。
9. 管理项目的文档和信息。
PMP项目经理在项目执行中如何控制成本
PMP项目经理在项目执行中如何控制成本在PMP项目经理的工作职责中，控制项目成本被认为是至关重要的一项任务。
项目成本控制的目标是确保项目按照预算和资源分配的要求进行，并且达到预期的目标。
因此，在项目执行过程中，项目经理需要采取一系列有效的措施来控制成本。
本文将从以下几个方面探讨PMP项目经理在项目执行中如何控制成本。
1. 制定详细的成本管理计划在项目启动阶段，项目经理应制定详细的成本管理计划。
成本管理计划应包括以下内容：- 成本目标：明确项目的成本目标和预算限制。
- 成本估算方法：选择适合项目的成本估算方法，如专家判断法、类比估算法等，以确定项目各个阶段的成本估算。
- 资源成本分配：确定项目各项资源的成本分配比例，并确保合理使用资源。
- 风险成本：考虑项目风险对成本的影响，制定风险应对策略和相应的成本储备。
- 成本控制方法：明确成本控制的具体方法和步骤，并确定责任人和时间节点。
制定详细的成本管理计划可以帮助项目经理清晰地了解项目的成本要求，制定合理的预算并为成本控制奠定基础。
2. 监控和调整项目预算项目经理需要密切监控项目的预算执行情况，及时发现预算偏差并采取相应措施进行调整。
具体步骤如下：- 收集项目实际成本数据：项目经理应收集项目实际的成本数据，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
- 比较实际成本与预算：将实际成本与预算进行比较，计算成本偏差，确定项目的成本控制状况。
- 分析成本偏差原因：对成本偏差进行分析，找出造成偏差的原因，如材料价格上涨、工期延误等。
- 调整预算和资源分配：根据成本偏差原因，对项目的预算和资源分配进行调整，以最大程度地控制成本。
- 标准化变更管理：对项目变更进行严格管理，并确保每一个变更都能得到合理的成本补偿，避免成本无序增加。
通过及时监控和调整预算，项目经理能够有效地控制项目成本，避免成本超支和资源浪费。
3. 优化资源利用在项目执行过程中，项目经理需要灵活运用资源，以提高资源利用效率，降低成本。
项目经理工作职责范围（6篇）
项目经理工作职责范围1.在工程管理中心的领导下，代表公司全面履行施工合同约定的内容，是履约过程中完成项目的安全、质量、进度和经济指标的责任人。
2.负责项目印章领用、移交管理，审批以项目部名义签发的对内、外文件并承担相关责任。
3.熟悉国家、行业、地方的法律、规范和标准(建筑设计通则和强制性条文)，熟悉施工定额、工艺，在项目管理过程中严格执行公司各项管理程序、规定和要求。
____对装饰效果总体把握，进行工程项目安全与质量、进度、成本控制及经营及预测、分析、控制，妥善处理与甲方、监理、总包、设计、行业主管部门等方面的协调和处理突发事件。
5.进行竣工交付、指导结算、配合审计和工程款催收。
6.参与合同评审、谈判和合同签订，在洽谈过程中为项目争取最多有利条件;拿到合同后，组织项目部全体管理人员进行全员合同交底，编写并落实风险点控制措施。
7.负责与班组洽商工期、范围和质量要求，参与项目选用班组的招标、比价，最终确定班组后，与班组签定《劳务承包合同》。
8.参与材料招标和比价，了解掌握市场行情并与材料供应商/生产厂谈判和签定材料采供合同。
9.与公司签订《项目管理团队责任制》，向工程管理中心申报开工备案，获取项目编号，委托刻制项目印章，并妥善保管。
落实项目团队责任制的实施。
10.根据收款比例、工程进度和合同约定，控制供应商材料款、劳务进度款的支付比例。
____组织编制工程项目施工组织计划、材料进场计划、劳动力进场计划、资金计划;并按照公司节点管控制度执行。
12.确保按合同规定保质保量按时竣工，按时或者提前收回进度款、结算款、保修金。
项目经理工作职责范围（2）项目经理的工作职责范围包括以下几个方面：1.项目规划：确定项目的目标和范围，并制定项目计划，包括项目时间表、资源需求和预算。
2.团队管理：组建合适的团队，指导团队成员的工作，并确保团队按照项目计划和目标进行工作。
3.沟通协调：与项目相关的各个利益相关方进行沟通和协调，包括项目发起人、客户、团队成员以及其他相关部门。
项目经理部管理职责(五篇)
项目经理部管理职责1、组织设计和制订工程建设计划;2、配合相关部门做好设备安装的设计、概算、招标工程量审核、安装调试等工作;3、配合施工单位按照相关管理制度、安装图纸、操作规范和进度要求完成土建和设备安装任务;4、及时处理工程管理中发生的异议和投诉，不断提高服务满意度;5、对施工现场进行监督管理，做好安全与现场管理工作;6、建立土建施工等进度记录和台账，做好与施工单位的设备安装图纸等资料的交接存档工作;7、对土建、设备安装作业量等相关数据进行统计和报表分析，根据分析数据建议对策并向部门经理反馈。
项目经理部管理职责（二）项目经理部的管理职责主要包括以下几个方面：1.项目规划和目标设定：项目经理部负责与项目团队合作制定项目计划，明确项目目标和时间表，并确保项目的可行性和可实施性。
2.资源管理：项目经理部负责确保项目获得足够的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等，并做好资源的调配和管理，以确保项目的顺利进行。
3.团队管理：项目经理部负责组建和管理项目团队，包括确定团队成员的角色和职责，协调团队内部合作，解决团队成员之间的冲突和问题，提供必要的培训和支持，以确保团队的有效运作。
4.项目监控和控制：项目经理部负责监控项目的进展情况，及时发现并解决项目中的问题和风险，确保项目按照计划进行，达到预期的结果。
5.沟通和协调：项目经理部负责与项目相关的各方进行沟通和协调，包括与项目发起人、相关部门、合作伙伴等进行协商和沟通，确保项目的顺利进行。
6.质量管理：项目经理部负责确保项目交付的质量符合预期要求，制定和执行质量管理计划，监控项目质量，并及时采取纠正措施，以达到客户要求和项目目标。
7.风险管理：项目经理部负责识别、评估和管理项目中的各类风险，制定相应的风险管理计划，并及时采取措施进行风险应对，确保项目的成功实施。
总之，项目经理部的管理职责是确保项目在时间、成本、质量和范围等方面的有效管理，以达到项目的预期目标和客户的需求。
项目经理在项目管理中的作用
项目经理在项目管理中的作用项目经理在项目管理中担任着重要的角色，他们负责规划、组织、执行和控制项目的各个方面，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。
以下是项目经理在项目管理中的具体作用：1. 项目规划：项目经理负责制定项目计划，包括项目目标、范围、时间、成本、质量和风险等方面的规划。
他们通过与相关利益相关者沟通和商议，确保项目目标与需求的一致性，并制定详细的项目工作计划。
2. 团队管理：项目经理负责组建项目团队，并对团队成员进行管理和指导。
他们需要了解团队成员的技能和能力，合理分配工作任务，协调团队成员之间的合作，以确保项目的顺利进行。
3. 风险管理：项目经理负责识别、评估和应对项目风险。
他们需要制定风险管理计划，通过采取风险预防措施和应急措施，降低项目风险对项目目标的影响。
4. 进度控制：项目经理负责监控项目进度，并采取措施确保项目按时完成。
他们需要与团队成员沟通，了解项目发展情况，及时发现并解决项目进度偏差，调整项目计划以保证项目的顺利进行。
5. 成本控制：项目经理负责监控项目成本，并采取措施确保项目按成本预算完成。
他们需要制定成本控制计划，跟踪项目的成本支出，及时发现并解决成本偏差，确保项目在可接受的成本范围内完成。
6. 质量管理：项目经理负责制定项目质量管理计划，并监督项目团队的质量控制活动。
他们需要确保项目交付的成果符合质量标准和客户要求，通过质量检查和测试等手段，保证项目质量的达标。
7. 沟通管理：项目经理负责项目团队与相关利益相关者之间的沟通。
他们需要及时向相关利益相关者报告项目发展情况，解答相关问题，协调沟通，确保项目各方的利益得到满足。
8. 变更管理：项目经理负责管理项目变更。
他们需要评估变更请求的影响，决定是否批准变更，并及时调整项目计划和资源分配，确保变更能够顺利实施。
9. 问题解决：项目经理负责解决项目中的问题和冲突。
他们需要分析问题的原因，制定解决方案，并与相关方进行商议和沟通，以解决项目中的各种问题。
施工项目经理职责及工作范围怎么写
施工项目经理职责及工作范围怎么写施工项目经理是负责组织、协调和管理施工项目的专业人员，承担着监督项目进度、质量和成本的重要责任。
在施工项目中，项目经理担负着高度的工程技术责任和管理职责，需具备全面的专业知识和丰富的实践经验。
本文将从施工项目经理的职责和工作范围两个方面展开论述。
一、施工项目经理的职责1.完成项目的前期筹备工作：施工项目经理需要参与项目的可行性研究、工程造价预算、项目立项申报等工作，并对项目的可行性进行评估和分析，为项目决策提供依据。
2.制定施工项目管理计划：施工项目经理需要编制施工项目的管理计划，包括项目组织架构、分配任务和职责、工期计划、成本控制等，确保项目能够按时按质完成。
3.管理项目的进度和质量：施工项目经理需要定期检查和评估施工进度，确保项目按计划进行，及时解决施工中遇到的问题。
同时，项目经理还需要督促施工方严格执行工程质量标准，确保项目达到预期质量要求。
4.控制项目的成本和风险：施工项目经理需要对项目的预算和成本进行控制，合理安排资源和材料的使用，降低成本。
同时，项目经理还需要识别和评估项目的风险，制定相应的应对措施，确保项目能够顺利进行。
5.协调项目各方合作：施工项目经理需要与建设单位、设计单位、施工单位等各方进行协调和沟通，解决合作中的问题和矛盾，保证项目各方能够高效配合，共同完成项目目标。
6.管理施工现场安全：施工项目经理需要负责施工现场的安全管理，制定相应的安全措施和规范，确保施工过程中的安全隐患得到有效控制，保障工人及相关人员的安全。
7.监督施工质量验收：施工项目结束后，项目经理需要对施工质量进行验收，并出具相应的质量验收报告，确保工程质量符合相关标准和规范。
二、施工项目经理的工作范围1.施工项目前期准备工作：包括可行性研究、工程造价预算、项目立项申报等工作。
2.施工项目管理计划制定：制订施工项目组织架构、任务分配、工期计划、成本控制计划等。
3.施工工作协调与沟通：与建设单位、设计单位、施工单位等各方进行协调和沟通，解决合作中的问题。
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工程项目部如何开展责任成本管理 为贯彻总公司在工程项目全面推行责任成本管理的精神，集团公司于2005年1月成立了责任成本管理领导小组，郝董事长于2005年2月28日至3月3日率领集团公司机关有关业务部门负责人和子、分公司主管领导，到十二局集团进行参观和学习；2005年3月和2006年1月，集团公司召开了两次责任成本管理专题会议，部署2005年和2006年的责任成本管理工作。从集团公司对责任成本管理的一系列工作安排上可以看出，这项工作已成为全集团的一项十分重要的工作，全体员工特别是各级领导必须引起高度重视。 第一部分 责任成本管理的概念 一、什么是责任成本 所谓责任成本，是指在施工过程中，按照责任者的可控程度，所归集的应由责任者负担的成本。通俗地说，责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上。一个责任中心所发生的可控成本之和，构成这个责任中心的责任成本；企业所有责任中心发生的责任成本之和，构成整个企业的责任成本。 所谓可控成本，是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、可以掌握其发生情况、并可以加以调节的成本。可控成本必须同时符合三个条件：责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费；责任中心有办法计量它的耗费；责任中心有办法控制并调节它的耗费。缺少了其中的任何一个条件，都不能称之为可控成本。 所谓责任中心，是指有专人承担规定责任，并行使相应职权的企业内精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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部单位或个人，责任中心包括成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是成本（含费用，下同）发生的区域，它只能控制成本，即只对成本负责，不对收入、利润和投资负责。就施工企业来说，能够控制某一单项工程成本支出的项目部、工程队是成本中心，而能够控制单项工程中某一部分成本支出的班组、个人也是成本中心，即使负责控制某项费用支出的业务部门同样是成本中心。从这个意义上说，成本中心可大可小，但划分的标准是其对成本的可控性。 利润中心既对成本负责，也对收入和利润负责，子、分公司为利润中心。 投资中心既对成本和利润负责,也对投资效果负责,集团公司是投资中心。利润中心和投资中心的划分，不受施工企业现行管理体制的约束，但前提是对有关责任的可控性。我在下面所称的责任中心除特殊明确为某种类型的责任中心外，专指成本中心。 可控成本和不可控成本是相对而言的，这个责任中心的不可控成本，则可能是另外一个责任中心的可控成本；下一责任层次的不可控成本，则往往是上一责任层次的可控成本；在这种管理方式下是不可控成本，而在那种管理方式下则可能是可控成本。比如施工中所发生的材料差价，对于只担负施工的工程队来说是不可控成本,但对于项目部、负责采购和供应的部门来说则属于可控成本；假如工程队既负责施工，又自行采购材料，那末材料差价又属于工程队的可控成本。因为就工程队来说，如果只负责施工，而施工中所消耗的材料由采购部门采购和供应部门供应，那末工程队就只能对材料的消耗数量进行控制，而材料的采购供应价格则无法控制；因此，在进行责任成本核算时,就需要将工程队所消耗的材料价格固定下来，精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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这样就把应由各责任中心承担的工程成本中的材料费的责任划分开来，从而使得材料成本的核算责任分明，层次清晰，考核有据。但是，当材料由工程队自行采购时，由于材料的采购价格工程队可以进行控制，因而材料差价又构成了工程队的可控成本。又比如构成工程成本的小型固定资产的折旧费用，对于工程队来说是不可控成本，但对于项目部来说就是可控成本。因为工程队无权决定小型固定资产的折旧年限和折旧方法，而项目部则可以对一个工程项目之内所购置的小型固定资产的折旧年限和折旧方法做出具体的规定。再如施工中辅助生产单位提供的风、水、电、气费用，如果按照固定的比例分配给各受益单位(使用单位)，则该费用属于受益单位的不可控成本；但如按受益单位耗用的风、水、电、气数量进行分配，则属于受益单位的可控成本。 二、什么是责任成本管理 所谓责任成本管理，是指根据施工企业施工生产的特点，结合工程投标和成本发生的区域，以项目部、工程队、班组及职能部门等责任中心为主体，以责任中心的责任－－可控成本为对象，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对企业发生的成本、费用所进行的控制。 在责任成本管理过程中，责任成本核算的主体与会计核算的主体不同，责任成本核算的主体是责任中心，即其主体既可以是具有核算机构的实行内部核算的项目部和工程队，也可以是直接负责施工的班组和个人，还可以是主管具体业务工作的职能部门；而会计核算的主体只能是具有核算机构的实行内部核算的项目部和工程队。 责任成本管理的对象，因责任中心具体承担任务的不同而不同。由于精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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施工企业承建的工程项目涉及到国内外施工的各个领域，以及工程成本发生在施工生产的全过程和不同的区域的特点，决定了各个责任中心承担任务的不同和所控制的成本项目的不同，从而使得责任成本管理的对象多样化。例如，承担采购供应任务的责任中心负责材料采购和供应，责任成本管理的对象在这里表现为材料的采购成本和保管费用支出，承担采购供应任务的责任中心应对此承担责任；承担施工任务的责任中心负责工程的施工，责任成本管理的对象在这里表现为工程的成本，承担施工任务的责任中心应当对此承担责任；承担机械施工任务的责任中心负责工程的机械化施工，责任成本管理的对象在这里表现为工程的机械使用费，承担机械施工任务的责任中心应当对此承担责任；其他发生各项耗费的责任中心，则对本责任中心发生的耗费承担责任。 三、责任成本管理的原则 责任成本管理作为企业控制成本支出的重要手段，应当达到降低成本支出、提高经济效益、增加职工收入、加快工程进度、提高工程质量的目的。为此，责任成本管理应当遵循如下原则。 １．目标一致性原则 目标一致性原则，就是要求各责任层次在执行责任预算和编制所属责任中心的责任预算时，要充分考虑企业的经营目标和本责任层次的总预算，要使本责任层次的目标与企业的经营目标保持一致，并把所属责任中心的责任预算总额控制在本责任层次总预算的指标之内，把本责任层次的责任成本总额控制在责任预算总额之内。企业的经营目标，是要实现企业价值最大化，具体表现为企业资产的增值和职工收入的增加，而企业资产的增值体现为在企业帐面净资产增加的同时，企业实际拥有的资产总额不存在