四川长虹价格战陷阱
长虹之殇——价格大战
产品成熟 期
2、发动价格战的时机不符合彩电行业的 、 发展规律
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生 产能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。 但是，这一战略需要有出色的技术做保障。
Subjective factors
1 2 3 4
财务状况的 不明晰
渠道之困
企业的人事 和管理制度
战略的失误
② 1999年，长虹销售业绩同比下滑 年 长虹销售业绩同比下滑14.5%， ， 销售成本反而上升25.5%。长虹从习惯先声 销售成本反而上升 。 夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。 夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。在这一 长虹主业收入锐减4亿元 亿元。 年，长虹主业收入锐减 亿元。 1999年4月，长虹彩电率先开始降价行动，但 年 月 长虹彩电率先开始降价行动， 彩电大王”却遭遇了前所未有的滑铁卢。 是“彩电大王”却遭遇了前所未有的滑铁卢。 长虹主营利润由1998年的 年的31.6亿元下降到 长虹主营利润由 年的 亿元下降到 ， 1999年的 年的15.7亿元，净资产收益率仅4.06%， 亿元，净资产收益率仅 年的 亿元 1999年下半年长虹利润仅 亿多元。 年下半年长虹利润仅1亿多元 年下半年长虹利润仅 亿多元。
是他开创了民族彩电主导时代，并将这个时代保持至今。 在中国彩电市场，相当长一段时间是日本品牌一统天下， 是倪润峰改变了这种格局，可以说，没有倪润峰就没有长 虹，也没有中国彩电业的今天。因此，倪润峰对中国彩电 业可以说功莫大焉。但 倪润峰是一个教父般的人物，也不得不对他一直奋斗的岗 位说再见。这对于长虹的公司文化和内部机制的影响十分 巨大。长虹面临着新一轮的洗牌
0.12元 0.22元 0.22元 0.415元 1.707元 1.707元 1.01元
长虹之殇——价格大战精品PPT课件
4 长虹价格战失败的原因
Two separated factors
客观原因
主观原因
Text 4
Objective factors
1、彩电行业已从产品生命周期成长期 进入成熟期
产品成 长期
在产品的成长期，进行价 格战比较容易产生积极的 效果
产品成熟 期
当产品处于成熟期的时候，如 果没有自己核心的技术，进行 价格战往往会导致恶性的行业 竞争，造成各败俱伤的结果
组员：08陈瑶
09 陈豪
09 芦冠宇
08李鑫 07陈彦型
09李洋洋
案例背景 —“彩电大王”的滑铁卢战役
①1998年，对于长虹而言，确是一个转折点, 长 虹为遏制竞争对手，大量购进显彩管，存货投 资巨额增加；“郑百文事件”的爆发，反射其 营销渠道的问题。
在这样的背景下，1998年上半年长虹的销售费 用由1997年同期的1.98亿上升至3.46亿，增 加了14.75％，而销售收入却下降了14.2％。
1992年跻身中国电视五 大品牌行列
1993年至1998年，“长 虹牌”彩电成功地登上 “中国彩电大王”的宝 座。
1998年长虹提出“世界 品牌，百年长虹”的战 略目标，以走向全球市 场为新起点。同年 彩管 囤积之战，经此一役， 长虹元气大伤
2
The price war
价格战的含义
长虹价格“ 三级降”简史
企业形象严重受损，多方受
敌，四面响起楚歌声
长虹在郑百文事件上的大户政策 已经引起过众多零售商的不满。而 1998年的长虹企图通过垄断彩管以控 制市场的“彩管事件”则更是将自己 摆在了几乎所有同行的对立面，之后 的价格战也就遭到了大家的联合抵制。 另外，长虹多年以来一直进行价格战， 消费者、经销商、供应商甚至包括地 方政府等各方都被牵连其中，对彩虹 的这种不顾行业利益的做法也是怨声 载道。
案例四川长虹企业发展战略
四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。
申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。
昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。
案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。
1994年3月11日上市。
公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。
四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。
因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。
从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。
长虹的转折点出现在1998～1999年。
当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。
企业价格战的三大时机与陷阱-企业,价格战.doc
企业价格战的三大时机与陷阱-企业,价格战企业价格战的三大时机与陷阱推销员门户多方受敌，四面响起楚歌声多年的价格战中，消费者、经销商、供应商甚至包括地方政府等各方都被牵连其中，长虹因此四面受敌，在市场上一步步走向失利。
陆雄文分析了各方利益与心态，“在不停的价格战中，消费者的预期在改变，原打算降价后再去购买，但刚买来，发现价格又降了。
几轮下来，消费者都在观望，销量上不去，市场停滞起来。
”对于经销商而言，第一轮降价时，经销商的利润已经开始缩水，长虹只好采用补贴的方式。
但后来不断降价，利润更是大幅降低，很多供应商开始拒卖长虹。
在陆雄文看来，垄断彩管更是使长虹形势“雪上加霜”的一招，“垄断要有本钱，长虹以现金换库存，其实在开放的生产体系中，根本不可能实现垄断。
这样既增加了库存，又占用了资金。
”一位做财务总监的学员补充道：“公司经营需要固定成本，这依赖于财务体系的支撑，如果价格和成本相差无几，利润有限，想打价格战的企业先要看自己是否有足够的实力坚持下来，把其他竞争者挤出去，再进行整合。
”价格战与应对之道“技术进步引起成本下降，由此带来的降价，算不算价格战？”陆雄文问，然后给出了他的答案：“不算。
价格战是有人主动打破均衡状态下的供给，为了恶性驱逐竞争者。
企业只有在产品成本低、价格高的情况下，才拥有发动价格战的资本。
”一位EMBA学员发表了他的看法：”企业在三种情况下可以进行战略性降价，第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降，第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制行销成本，以成本进行竞争，第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降价活动。
”陆雄文提醒学员们注意，长虹第一轮降价的成功并不是因为技术领先，反而为以后埋下了祸根，只有企业因技术领先而发起价格战，才不会伤筋动骨。
“当你没有实力把对方打倒的时候，千万不要这样做。
比如百事可乐和可口可乐，肯德基和麦当劳进行竞争时，从没打过价格战，即使有些促销，也只是战术性的动作。
四川长虹财务造假案例分析
建议
一、树立坏账风险意识，建立应收账款坏账准备制度，防范财务风险。 二、建立完善的内控制度，信用管理部门确定赊销授信额度和进行资信 调查，财务部门对应收账款进行分析管理，内部审计发挥其监督作用。 三、强化应收账款的日常管理，财务、信用和销售部门进行应收账款跟 踪管理服务。
谢谢观看
报表还显示对重庆百货大楼1998年的应收票据为6.658亿元，而在当年 重庆百货的财务报表中，应付票据仅为9494万元。两家上市公司的财务数 据完全不相符。
3、 暗度陈仓
长虹的一家子公司长虹新艺的所有实物资产、货币资金、存货以及固定 资产共计1600万，长虹向新艺投资1个亿，新艺实际收到8000万元，新艺拿 着这8000万去购买固定资产，或者变成存货、货币资产，总共只有1600万， 6400万元资本金去向不明。长虹向新艺投资1个亿，损失8400万。长虹新艺 有8000万的应收款，但长虹2003年报中。在关联方应收应付中指明：长虹对 新艺无应付帐。
会计师事务所应承担的责任
会计师事务所在审计过程中，为保持必要的职业谨慎，未依据执 业准则、规则执行必要的审计程序；也未能根据审计的要求采用必要 的调查方法获取充分的审计证据。属于过失，应承担补充赔偿责任。
05 启示及建议
四川长虹“财务门”启示： 一方面应收账款增加是企业今后发展中的主流趋势，但另一 方面应收账款的风险防范问题也应势在必行。 公司财务治理需要更完善的监督和保障，造假带来的是一时 的暴力，但却会损害大众的利益，舞弊者自身也难逃法网。
的时候增加，这属于正常情况。 1997年之后存货没有下降还有上升 趋势，但是存货跌价准备并没有随
存货 方面
A
着存货量的上升而增加。
B
短期 投资
从 2000 年 开 始 ， 长 虹 办 理 了 一 个 高 达 10 亿 元 的 代 客 理财，代课理财应该计提存 货跌价准备，但是长虹并没
囚徒困境典型案例：彩电价格战
囚徒困境典型案例：彩电价格战彩电价格和彩电“价格峰会”第一波：1988年在国内彩电市场仍处于供不应求的状态下，长虹以高于国家牌价，低于黑市价的手段，作价卖给四川工商银行一批17英寸彩电作为奖品开展有奖储蓄活动。
到1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下陷入低迷，彩电企业产品普遍积压，资金短缺。
长虹敏锐捕捉到商机，从8月9日起，每台彩电降价350元，向消费者让利销售。
可以说，这是中国彩电第一次降价，而长虹是唯一的赢家。
第二波：1996年3月26曰，当时中国最大的电视机生产厂家四川长虹电器股份有限公司宣布大幅度降低其主导产品彩电的销售价格，其规格由43cin至74cm共76个品种，降价幅度从8％至18％，降价额由100元至850元。
虽然长虹声称此举是针对4月1日开始的大幅度降低进口关税而作出的重大举措，但是，人们几乎未看到进口彩电有何反应，倒是其他国内彩电企业纷纷闻风而动――TCL彩电宣布：以拥抱春天为题自4月份到奥运会结束期间让利5％；康佳则以迎奥运五环大奖回报消费者为口号，大搞产品促销活动――由此引发了自1989年以来彩电市场的又一次降价风潮。
如果说自上一次彩电降价后，几年来彩电市场的竞争还是比较温文尔雅的话，那么，此次长虹又一次率先大规模降价，则使竞争局面变得表面化，白热化。
有资料显示，在长虹降价后的一个月内，北京彩电市场的国产彩电销售格局发生重大变化，像长虹、康佳、TCL王牌等主动参与此次降价风潮的企业在北京的市场销售均有大幅度提高，尤其是长虹的销售几夺榜首，那些在生产规模、技术水平、资金实力方面有诸多不足的企业则明显大受影响。
第三波：然而，降价并未停止。
继长虹降价之后，康佳集团紧随其后，掀起了更大规模的降价浪潮。
1996年6月上旬，在中国几大新闻媒体《经济日报》、《中国电子报》等报刊上同时刊出一份深圳康佳电子集团的“宣言”，称康佳要“领先国内，赶超世界”，其广告词称：“谁升起，谁就是太阳”，矛头直指“长虹”，摆出了一决雌雄的架势。
中国知名企业营销失败案例
中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。
山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。
纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业。
案例1：长虹、康佳—价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。
彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。
据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。
在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。
像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。
仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。
中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。
如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。
不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。
2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。
长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。
长虹被骗40亿元：全球化陷阱
长虹被骗40亿元：全球化陷阱
佚名
【期刊名称】《四川物价》
【年(卷),期】2005(000)001
【摘要】《新京报》日前载文说，2004年的12月是中国企业融入全球化浪潮具有标志性的一个月份：12月初，中航油惊爆5．5亿美元巨亏，其引发的冲击至今余渡未尽；12月8日，联想12．5亿美元吞下全球PC业的鼻祖IBM的PC业务；12月末，彩电业的红太阳——长虹传出被骗4．8亿美元(约合人民币40亿元)。
文章说，“全球化既是机遇也是陷阱”的说法似乎已经落入“俗套”，但现实无情地将国人拉回对“俗套”的反思之中。
【总页数】2页(P29-30)
【正文语种】中文
【中图分类】F271
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四川长虹价格战陷阱
“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。
许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。
”在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中，复旦大学春季班的《市场份额
与价格竞争》课程开始了。
陆雄文教授以四川长虹(行情点评资讯)多年来的价格战经历为切入点，点出了价格战
的“死穴”———“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味实施价格战，只能是死
路一条。
”接下来，他以长虹为案例，组织学员进行了讨论。
案例：长虹手中“双刃剑”
价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。
但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
年月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、、熊猫等竞相降价，降幅为元元。
年月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、和创维，长虹却保持了沉默。
直到个月后，倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场。
但是由于各方原因，
长虹整体囤积计划落空，长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。
年月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，涉及到所有的产品规格。
但是，长虹并没有
达到抢占市场份额的目的。
年月，倪润峰下课，职位由赵勇接任，长虹开始强化研发力度。
随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达，但此次价格战的目的是清理库存。
年月，倪润峰又以身份重掌大权。
同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后，、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮。
随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至。
彩电业面临整体亏损。
年月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达，但是，国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。
一个月后，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略
在国际上受到了质疑。
年月，美国宣布反倾销裁定，美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门。
多轮降价，一统江湖梦难圆
讨论刚开始，便有学员认为：“长虹价格战失败的根本原因在于领导人自身。
在初期市
场运作中取得成功后，倪润峰一心想一统天下，但没有按照市场经济规律办事，第一轮降价成功就埋下祸根。
”
在前两轮降价之后，长虹并没有达到抢得份额的目的。
陆雄文分析道：“长虹错误估计
了国内市场的格局。
电视机厂以前都有政策的扶持，进行全国布局，很多地方政府都希望以
电视机业带动其他产业发展，对其进行一定的扶持。
所以第一轮降价后，各个电视机厂并没
有被淘汰，反而开始反攻，长虹的市场份额出现回落。
”
这时，进口品牌采取了先观察、后降价的策略。
一位做过经销商的学员讲述了自己的亲
身经历，“长虹会降价，其他公司也会。
我们公司曾代理飞利浦的电视，它与长虹的价格差
在左右，长虹降价飞利浦也降。
高收入人群比较倾向用进口品牌，所以飞利浦的销量也冲上
来了，这就意味着长虹的算盘落空了。
由此可见，价格战的确是把双刃剑。
”
当其他企业发起第二轮降价时，长虹等品牌都必须通过再降价才能销售出去。
陆雄文分析道：“经过四五年的价格战，有的企业支持不住便倒闭了，比如西湖被海尔收购。
价格战
的本意是为了清理门户，但最终造成了全行业利润大幅下滑，没有资金投入到技术研发上去，
影响了整个行业长远发展。
”
多方受敌，四面响起楚歌声
多年的价格战中，消费者、经销商、供应商甚至包括地方政府等各方都被牵连其中，长
虹因此四面受敌，在市场上一步步走向失利。
陆雄文分析了各方利益与心态，“在不停的价格战中，消费者的预期在改变，原打算降
价后再去购买，但刚买来，发现价格又降了。
几轮下来，消费者都在观望，销量上不去，市
场停滞起来。
”
对于经销商而言，第一轮降价时，经销商的利润已经开始缩水，长虹只好采用补贴的方式。
但后来不断降价，利润更是大幅降低，很多供应商开始拒卖长虹。
在陆雄文看来，垄断彩管更是使长虹形势“雪上加霜”的一招，“垄断要有本钱，长虹
以现金换库存，其实在开放的生产体系中，根本不可能实现垄断。
这样既增加了库存，又占用了资金。
”
一位做财务总监的学员补充道：“公司经营需要固定成本，这依赖于财务体系的支撑，
如果价格和成本相差无几，利润有限，想打价格战的企业先要看自己是否有足够的实力坚持
下来，把其他竞争者挤出去，再进行整合。
”
价格战陷阱与应对之道
“技术进步引起成本下降，由此带来的降价，算不算价格战？”陆雄文问，然后给出了
他的答案：“不算。
价格战是有人主动打破均衡状态下的供给，为了恶性驱逐竞争者。
企业
只有在产品成本低、价格高的情况下，才拥有发动价格战的资本。
”
一位学员发表了他的看法：”企业在三种情况下可以进行战略性降价，第一种情况是技
术进步带来产业整体成本下降，第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制行
销成本，以成本进行竞争，第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降价活动。
”。