P08 组织过程焦点OPF
CMMI基本概念
CMMI基本概念ATM组成员：参加评审文档及访谈，完成证据的记录和收集（包括文档证据和访谈证据），填写PIID，根据所收集的证据参与评估结果的讨论和认定。
需要熟悉CMMI模型（3级熟悉18个PA）、公司的标准过程以及SCAMPI A类评估方法。
CMMI过程模型，EPG是否由ATM组成？EPG和ATM是两个不同的概念，EPG指Engineering Process Group工程过程小组，是您企业实施过程改进工作的一组人员。
负责文档的制定和实施。
ATM指Appraisal Team Member评估小组成员，是您企业需要进行CMMI评估时担任评估证据收集及分析的一组人员，ATM的成员因为受到一些公平性原则的限制在选择上是有约束的。
EPG的职责是什么？全面改善开发流程，提高开发质量，减少开发成本，缩短开发周期，提升开发效率，形成组织级的开发模式。
EPG成员的要求EPG Leader须由项目经理及以上的成员担任熟知部门开发业务及相应的开发流程对开发中心内部流程必须精通对过程改进有强烈意愿。
EPG Member须是资深工程师或以上的成员担任；必须对系统分析、软件开发、问题解决、以及项目发展之流程改进具有高度兴趣；有较好的沟通、协调能力。
成员退出和进入的机制成员的退出和进入，需要经过EPG的测试，并报EPG Leader审核，最终由总经理或管理者代表进行批准，方可办理退出或进入手续。
EPG需负责对新进入的成员进行培训相关CMMI的知识内容，并保留对新进员工的考核，通过者方能正式进入EPG小组。
任务的分工按照CMMI的过程域来划分各自的任务；不同人员负责不同的过程域，主导并负责该过程域的所有事宜；除主要负责的过程域内容，负责协助其他成员的结果review；按照日常活动分工合作，以事件为主导原则。
CMMI认证里面PM是做什么?PM是项目管理(project management）的缩写，所谓项目管理，美国最早的曼哈顿计划开始的名称，后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)，现在的台湾省叫项目专案。
OPD_OPF_OT过程域
2015-2-12
20
过程评估 VS 过程改进需求调查
需求调查
更倾向于主观性，带有个人的喜好
过程评估
在参照成熟模型进行时，能客观评价过程 系统而完整
2015-2-12
21
SP 1.3 识别组织过程改进
识别组织过程和过程资产的改进
改进的优先级
典型的工作产品包括
1. 候选 过程改进方案分析 2. 组织过程改进识别
ETVX
Entry Task Verification eXit
符合 进入标准？ Y N 输 入 返回上一过程
符合 退出标准？Y N 输 出
输入列表： ◆立项报告 ◆任务通知书 ◆项目范围
Organizational Training Organizational Process Performance Organizational Innovation and Deployment
2015-2-12
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组织过程焦点
Organizational Process Focus
2015-2-12
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实例：对各种缺陷排除手段的调查
图中：
认可度：蓝色 实际应用程度：棕色
Code Review
评审文档
Code Review的两者差 值最大
大家认可CR是一种良好 的缺陷排除手段； 大家掌握CR的程度还很 低
开发人员的单元测试
集成测试（项目内不同人 员开发的子系统集成）
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SG3部署组织过程资产并纳入经验
SP 3.1 SP 3.2 SP 3.3 SP 3.4 部署组织过程资产 部署标准过程 监控实施 将过程相关经验纳入于组织过程资产
组织过程改进(OPF)
组织过程改进(Organizational Process Focus)目录(TABLE OF CONTENTS)1.介绍(INTRODUCTION) (2)1.1.目的(P URPOSE) (2)1.2.参考资料(R EFERENCES) (2)1.3.过程总体概述(P ROCESS O VERVIEW) (2)1.4.相关过程 (2)2.过程活动描述(PROCESS ACTIVITY DESCRIPTION) (3)2.1.确定过程改进机会 (3)2.1.1.目的(Purpose) (3)2.1.2.角色和职责(Roles and Responsibility) (3)2.1.3.进入条件(Entry Criteria) (3)2.1.4.输入(Inputs) (3)2.1.5.活动流程图(Activity Flow Diagram) (3)2.1.6.任务描述(Task Description) (3)2.1.7.输出(Outputs) (4)2.1.8.退出条件(Exit Criteria) (4)2.2.策划并实施过程措施 (4)2.2.1.目的(Purpose) (4)2.2.2.角色和职责(Roles and Responsibility) (4)2.2.3.进入条件(Entry Criteria) (5)2.2.4.输入(Inputs) (5)2.2.5.活动流程图(Activity Flow Diagram) (5)2.2.6.任务描述(Task Description) (5)2.2.7.输出(Outputs) (6)2.2.8.退出条件(Exit Criteria) (6)2.3.部署组织过程资产并纳入经验 (6)2.3.1.目的(Purpose) (6)2.3.2.角色和职责(Roles and Responsibility) (6)2.3.3.进入条件(Entry Criteria) (7)2.3.4.输入(Inputs) (7)2.3.5.活动流程图(Activity Flow Diagram) (7)2.3.6.任务描述(Task Description) (7)2.3.7.输出(Outputs) (7)2.3.8.退出条件(Exit Criteria) (7)3.工作产品一览表（WORK PRODUCT LIST） (8)4.验证(VERIFICATION) (8)5.培训(TRAINING) (8)6.附录(APPENDIX) (9)1.介绍(Introduction)1.1.目的(Purpose)掌握组织的过程和过程资产的强项和弱项，据此策划和实施组织的过程改进活动。
3.1 PA培训-OPF组织过程焦点-20
SP 2.1 Establish Process Action Plans
建立过程改进行动计划.
SP 2.2 Implement Process Action Plans
实施过程改进计划
Why Pilot为什么试点？
制度建立的三步曲
恨它 接受它 离不开它
SP 2.3 Deploy Organizational Process Assets
部署组织的过程资产
如何部署
开发过程资产
Policy, Process, Procedure, Template, Guideline 培训材料，实施数据，试点总结……
计划和部署过程资产变更 建立过程资产变更记录 为过程资产的使用提供培训和咨询
SP 2.4 Incorporate Process-Related Experiences into the Organizational Process Assets
图中：
认可度：蓝色 实际应用程度：棕色
Code Review
评审文档
Code Review的两者 差值最大
大家认可CR是一种良 好的缺陷排除手段； 大家掌握CR的程度还 很低
开发人员的单元测试
集成测试（项目内不同人 员开发的子系统集成）
系统测试（交由测试组执 行的功能、性能等测试）
SP 1.1 Establish Organizational Process Needs
建立组织过程的需要
组织为什么要改进？
不同角色的需要
董事会：提高企业竞争力，增加收入…… 部门经理：增加生产率，减少开支…… EPG：达到CMMI N，过程改进落到实处…… 项目经理：加快开发，提高质量，减少加 班…… 开发人员：减少加班，提高技术…… 测试人员：减少BUG，减少返工……
PDCA循环的四个阶段八个步骤
PDCA循环的四个阶段、八个步骤PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。
这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。
一、计划(P)阶段计划是质量管理的第一阶段。
通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的质量问题。
第二步，分析原因和影响因素。
针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素。
第三步，找出主要的影响因素。
第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。
在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要制定这些措施(Why)?2)制定这些措施要达到什么目的(What)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?4)什么时候执行(When)?5)由谁负责执行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。
二、实施(D)阶段。
该阶段只有一个步骤，即第五步：第五步，执行计划或措施。
三、检查(C)阶段。
这个阶段也只包括一个步骤，即第六步：第六步，检查计划的执行效果。
通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。
四、处理(A)阶段。
包括两个具体步骤：第七步，总结经验。
对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。
第八步，提出尚未解决的问题。
通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。
处理阶段是PDCA循环的关键。
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。
该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。
P08组织过程焦点OPF
P08组织过程焦点OPF组织过程焦点 OPF成熟度 3 级的管理过程域目的组织过程焦点(Organizational Process Focus, OPF)的目的在于以充分了解现行组织过程及过程资产的优点与缺点为基础，策划、执行与开展组织过程改进。
业界注释组织过程包括组织与项目所使用的所有过程。
组织过程与过程资产的可能改进由不同的来源取得，包括过程的度量、执行过程的学习心得、过程评鉴的结果、产品评估活动的结果、以其它组织过程标竿比较的结果，以及组织中其它改进构想的建议。
过程改进源于组织需要的范围，以实现组织的目标。
组织鼓励将要执行过程的人，参与过程改进活动。
协助与管理组织过程改进活动的责任(包括协调其它的参与)，通常指派给过程组。
组织应提供长期的承诺及所需的资源，以支持过程组，以及确保有效与适时的开展改进。
为了保证整个组织过程改进的投入人力，有充分的管理与实行，必须要有详细的策划。
组织过程改进策划的成果为过程改进计划。
组织过程改进计划说明评鉴策划、过程行动策划、试用策划及开展策划。
评鉴计划说明评鉴的时间与进度、评鉴的范围、执行评鉴所需的资源、执行评鉴所采用的参考模式及评鉴的后勤支持等。
过程行动计划通常由评鉴的结果导出，并且以评鉴时所发现的缺点为目标，制作如何执行改进的文件。
如果描述于过程行动计划中的改进，在整个组织中开展前，决定先在小团体作测试，则会制作试用计划。
最后，开展改进时，采用开展计划，该计划说明整个组织何时及如何开展改进。
组织过程资产说明、执行及改进组织过程(「组织过程资产」的定义，请参考词汇)。
相关过程域有关组织过程资产，请参考组织过程定义过程域，以获得更多的信息。
特定目标及实践摘要SG 1 管理决定过程改进机会需求 SP 1.1 建立组织过程需要 SP 1.2 评鉴组织过程 SP 1.3 界定组织过程改进SG 2 策划与执行过程改进 SP 2.1 建立过程行动计划 SP 2.2 执行过程行动计划 SG 3 开展组织过程资产及汇整学习心得 SP 2.1 开展组织过程资产 SP 2.2 开展标准过程 SP 3.3 监督执行 SP 3.4 汇整过程相关经验纳入组织过程资产各特定目标的实践SG 1决定过程改进机会定期与在需要的时候，界定组织过程的优点、缺点与改进机会。
风险评估及ccp与oprp判断逻辑模型
风险评估及ccp与oprp判断逻辑模型一、引言食品安全一直是社会关注的焦点问题，而食品安全生产过程中的风险评估及控制措施的科学制定更是至关重要。
为了保障食品生产过程中的食品安全，食品行业需要建立一套科学的风险评估及控制措施的判断逻辑模型。
二、风险评估的重要性1. 风险评估的定义风险评估是指对潜在风险进行科学的识别、分析和评估的过程，以确定其可能性和影响的程度，并为采取相应的控制措施提供科学依据。
2. 风险评估的目的风险评估旨在帮助决策者全面了解潜在风险的性质和程度，以便采取相应的控制措施，从而降低潜在风险的发生概率。
3. 风险评估的步骤风险评估包括风险识别、风险分析、风险评估和风险管理四个基本步骤。
三、CCP（关键控制点）与OPRP（运作过程控制点）1. CCP的定义CCP是指在生产过程中能够控制食品安全的步骤或环节，是确保食品安全的重点控制点。
2. CCP的判断逻辑（1）确定危害（2）确定控制措施（3）确定监测方法（4）确定纠正措施3. OPRP的定义OPRP是指在生产过程中需要控制但不是食品安全的关键控制点，是为了防止、消除或减少危害的控制点。
4. OPRP的判断逻辑（1）确定危害（2）确定控制措施（3）确定监测方法四、CCP与OPRP的区分1. CCP与OPRP的区别CCP是绝对必要的控制点，OPRP则是相对必要的控制点，两者在控制食品生产过程中起着不同的作用。
2. CCP与OPRP的判断依据CCP的判断依据是通过对产品的生产过程进行深入的风险评估，而OPRP则是通过对产品的生产过程进行初步的风险评估得出的结论。
五、风险评估及CCP与OPRP判断逻辑模型的建立1. 需要考虑的因素（1）生产过程中存在的潜在危害（2）食品生产设备的条件（3）食品生产过程的监测手段（4）纠正措施的可行性2. 判断逻辑模型的建立方法（1）明确风险评估的目的和范围（2）收集生产过程相关的数据（3）进行危害分析和危害评估（4）制定CCP和OPRP的控制措施（5）建立监测方法和纠正措施3. 案例分析以某食品生产企业为例，通过对其生产过程进行风险评估，建立了一套完整的CCP与OPRP判断逻辑模型，有效提高了食品生产过程中的食品安全控制水平，并提升了企业的市场竞争力。
EPG访谈提示
EPG访谈1.公司有专门的过程改进组织吗？由哪些人员组成？其基本职责是什么？OPF、OPD GP2.4EPG主要组成人员：技术总监、项目经理、品质经理、QA、一些方面的专家（需求、设计、开发、测试人员等）组成。
EPG的主要工作职责：⏹争取CMMI管理委员会（MSG）的支持；⏹识别过程问题，制定详细的软件过程改进计划；⏹对组织中使用的新过程、方法和工具进行监督和评价，优化过程并将其推广到组织的其他部分；⏹定期跟踪,监控和报告改进活动的状态；⏹开展阶段的评审活动，针对评估中发现的问题制定改进措施。
2.关于组织过程改进方面，是否有相关的方针？方针是谁写的？组织过程定义和组织过程焦点方针分别什么？ OPF、OPD ： GP2.1方针是公司领导制定和颁布。
（如果公司通过了ISO9001质量认证，还需要谈及公司的质量方针，18个过程域的方针是依据公司的质量方针进行分解得出。
）公司领导制定了《组织方针》，其中包含有18个过程域的方针。
组织过程焦点：持续改进，不断完善。
组织过程定义：充分共享，不断丰富。
3.你是否清楚公司未来几年对于过程改进方面的一些目标是什么？OPF SP1.1；OPF、OPD ： GP2.2逐步完善公司的软件研发体系，提高员工平均生产率。
提高项目的进度控制能力，项目管理能力，提高产品质量，控制开发成本。
4.请描述一下过程改进的过程？启动会—章程—诊断—改进计划—过程文件编写—试点—试点清单—推广（行动计划）--预评估—正式评估5.财富库的主要内容是什么？财富库的结构：组织过程文件库、公司经验库、培训库、度量库。
6.环境标准对项目有什么作用？项目组首先参考公司的环境标准，如果与标准不一致，要经过EPG的审批。
7.如何收集改进目标和需求？SP1.1（OPF 1）根据公司发展战略目标、市场环境、客户需求、公司管理流程等。
内部：降低成本、规范过程，提高客户满意度外部：提高客户满意度过程改进目标：如（1）项目平均成本控制在-10%~+10%（2）项目进度平均进度控制在-8%~+8%（3）以画面作为项目估算依据的项目缺陷率控制在2个BUG/画面（4）以KLOC作为项目估算依据的项目缺陷率控制在6个BUG/ KLOC8.如何评估组织的过程改进？OPF SP1.2、SP1.3采用诊断和预评估的方式评估组织的过程改进，识别改进机会。
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组织过程焦点 OPF成熟度3级的管理过程域目的组织过程焦点(Organizational Process Focus, OPF)的目的在于以充分了解现行组织过程及过程资产的优点与缺点为基础，策划、执行与开展组织过程改进。
业界注释组织过程包括组织与项目所使用的所有过程。
组织过程与过程资产的可能改进由不同的来源取得，包括过程的度量、执行过程的学习心得、过程评鉴的结果、产品评估活动的结果、以其它组织过程标竿比较的结果，以及组织中其它改进构想的建议。
过程改进源于组织需要的范围，以实现组织的目标。
组织鼓励将要执行过程的人，参与过程改进活动。
协助与管理组织过程改进活动的责任(包括协调其它的参与)，通常指派给过程组。
组织应提供长期的承诺及所需的资源，以支持过程组，以及确保有效与适时的开展改进。
为了保证整个组织过程改进的投入人力，有充分的管理与实行，必须要有详细的策划。
组织过程改进策划的成果为过程改进计划。
组织过程改进计划说明评鉴策划、过程行动策划、试用策划及开展策划。
评鉴计划说明评鉴的时间与进度、评鉴的范围、执行评鉴所需的资源、执行评鉴所采用的参考模式及评鉴的后勤支持等。
过程行动计划通常由评鉴的结果导出，并且以评鉴时所发现的缺点为目标，制作如何执行改进的文件。
如果描述于过程行动计划中的改进，在整个组织中开展前，决定先在小团体作测试，则会制作试用计划。
最后，开展改进时，采用开展计划，该计划说明整个组织何时及如何开展改进。
组织过程资产说明、执行及改进组织过程(「组织过程资产」的定义，请参考词汇)。
相关过程域有关组织过程资产，请参考组织过程定义过程域，以获得更多的信息。
特定目标及实践摘要SG 1 管理决定过程改进机会需求SP 1.1 建立组织过程需要SP 1.2 评鉴组织过程SP 1.3 界定组织过程改进SG 2策划与执行过程改进SP 2.1 建立过程行动计划SP 2.2 执行过程行动计划SG 3开展组织过程资产及汇整学习心得SP 2.1开展组织过程资产SP 2.2开展标准过程SP 3.3 监督执行SP 3.4 汇整过程相关经验纳入组织过程资产各特定目标的实践SG 1 决定过程改进机会可经由与过程标准或模式的比较，决定组织过程的优点、缺点及改进机会。
过程标准或模式例如：CMMI模式或国际标准组织(ISO)的标准。
过程改进应该特别选择，以实现组织的需要。
IPPD 补充整合的过程强调同步而不是循序开发，它是执行IPPD 的基石。
产品开发过程与产品相关的生命周期过程(如制造过程开发与支持过程开发的过程)同步执行。
整合的过程需要包括代表产品生命周期各阶段经营与技术功能的干系人所提供的信息，也需要有效的团队工作过程。
IPPD 补充有效的团队工作过程，举例如下：•沟通•合作决策•议题解决•团队建立必须了解组织过程运作的经营范围。
组织经营的目标、需要及限制决定组织过程的需要与目标。
重要的过程考虑通常包括：财务、技术、质量、人力资源及市场等议题。
组织过程的需要与目标，涵盖下列各方面：•过程特性•过程绩效目标，例如：产品上市时间与交付品质•过程有效性典型的工作产品1. 组织的过程需要及目标1. 界定适用于组织过程的政策、标准及经营目标。
2. 检查相关的过程标准及模式，以建立最佳实践。
3. 决定组织过程绩效目标。
过程绩效目标可以用定量或定性的术语表达。
有关建立度量目标，请参考度量分析过程域，以获得更多信息。
过程绩效目标，举例如下：•周期•缺失除去率•生产力4. 定义组织过程的重要特性。
组织过程的重要特性，根据下列来决定：•组织中正在使用的过程•组织所利用的标准•组织客户通常强加的标准过程特性，举例如下：•用来说明过程的详细程度•使用的过程符号•过程的细部组成5. 记录组织过程的需要与目标。
6. 需要时，修订组织过程的需要与目标。
SP 1.2 评鉴组织过程定期与在需要的时候，评鉴组织过程，以维护对于过程优点与缺点的了解。
执行过程评鉴的理由，举例如下：•界定出应改进的过程•确定进度并且使过程改进的效益显而易见•满足客户与供货商关系的需要•鼓舞与支援如果过程评鉴后，没有接着执行以评鉴为基础的行动计划，则在过程评鉴中所获得的同意会被严重的忽略。
典型的工作产品1. 组织过程评鉴的各种计划2. 说明组织过程优缺点的评鉴调查报告3. 组织过程的改进建议1. 取得高层管理人员对过程评鉴的赞助。
高层管理人员的赞助包括承诺让组织的管理人员及职员参与过程评鉴，并且提供资源及经费以进行评鉴调查报告的分析与沟通。
2. 定义过程评鉴的范围。
过程评鉴可在整个组织执行或在组织的一小部分执行，例如：一个项目或经营领域。
过程评鉴的范围说明下列各项：•评鉴所涵盖的组织定义(例如：地点或经营领域)•在评鉴中能代表组织的项目与支持功能的界定•将接受评鉴的过程3. 决定过程评鉴的方法与准则。
过程评鉴可能以许多形式进行。
组织的需要与目标会随时间而变更，过程评鉴应满足组织的需要及目标。
例如：评鉴可依据过程模式，如CMMI模式或依据国家或国际标准，如ISO9001[ISO2000]。
评鉴也可以用标竿比较的方式与其它组织作比较。
评鉴方法可假设下列各种特性：耗费的时间及工作量、评鉴组的组成，以及调查的方法与深度。
4. 过程评鉴的策划、进度安排及准备。
5. 执行过程评鉴。
6. 记录与交付评鉴活动与调查报告。
SP 1.3典型的工作产品1. 可能的过程改进的分析2. 组织过程改进的界定子实践1. 决定可能的过程改进。
可能的过程改进，可经由执行下列工作而决定：•度量过程并分析度量结果•审查过程的有效性与合适性•检阅定义组织标准过程所得到的学习心得•检阅执行过程所得到的学习心得•审查组织管理者、职员及其它相关的干系人提出的过程改进建议•向组织高层管理者及领导者请求提供对于过程改进的意见•检查过程评鉴及其它过程相关审查的结果•检阅其它组织改进构想的结果2. 决定可能的过程改进的优先级。
决定优先级的准则如下：•考虑执行过程改进所需的预估成本及工作量•针对组织改进的目标及优先级，评鉴预期的改进•决定过程改进可能遭遇的障碍，并提出克服这些障碍的策略帮助决定可能的改进，并定出执行的优先级的技术，举例如下：•比较组织目前情况与最佳情况的落差分析•可能改进的着力点分析，以界定过程改进可能遭遇的障碍及克服这些障碍的策略•因果分析，用以提供可比较的不同改进的可能效果的信息3. 界定并记录将要执行的过程改进。
4. 修订计划中的过程改进清单，以维持其最新状态。
SG 2 策划与执行过程改进策划与执行组织过程与过程资产改进的过程活动，成功的执行改进，需要过程负责人(也就是执行过程及支持组织的人)参与过程行动策划与执行。
SP 2.1 建立过程行动计划建立并维护过程行动计划，以实行组织过程与过程资产的改进。
建立并维护过程行动计划，通常包括下列各种角色的参与：•管理委员会建立策略，并督导过程改进活动•过程组人员协助与管理过程改进活动•过程行动组定义并执行改进•过程负责人管理开展•过程参与人员执行过程参与有助于在过程改进中获得效益，并且能增进有效开展的可能性。
过程行动计划是详细的执行计划。
这些计划与组织过程改进计划不同的地方，在于它们策划特定的改进，以处理通常于评鉴时发现的缺点。
典型的工作产品1. 组织核准通过的过程行动计划子实践1. 界定策略、方法及行动，以实行已界定的过程改进。
在汇整成正规使用以前，新的、未经证明的及重大的变更需先经过试用2. 建立过程行动组，负责执行行动。
执行过程改进行动的团队及人员叫做「过程行动组」，过程行动组通常包括过程的负责人及执行过程的人员。
3. 制作过程行动计划。
过程行动计划通常涵盖下列：•过程改进基础架构•过程改进目标•将进行的过程改进•策划及追踪过程行动的程序•试用与执行过程行动的策略•执行过程行动的责任及授权•执行过程行动的资源、进度及工作指派•决定过程行动有效性的方法•过程行动计划的风险4. 与相关的干系人审查并讨论过程行动计划。
5. 必要时，审查过程行动计划。
典型的工作产品1. 各个过程行动组的承诺2. 执行过程行动计划的状态与结果3. 试用计划子实践1. 使相关的干系人可容易取得过程行动计划。
2. 各过程行动组讨论和记录其承诺，如需要并修订其行动计划。
3. 依据过程行动计划追踪进度及承诺。
4. 与过程行动组及相关的干系人联合审查过程行动的进度及结果。
5. 策划需要的试用，以测试所选择的过程改进。
6. 审查过程行动组的活动及工作产品。
7. 对执行过程行动计划的议题加以界定、记录及追踪至结案。
8. 确保执行过程行动计划的结果能符合组织过程改进的目标。
SG 3 开展组织过程资产及汇整学习心得此特定目标中的特定实践描述持续进行的活动。
每一项目的生命期间，可能出现项目可从组织标准过程及其变更中获益的新机会。
标准过程及其他组织过程资产的开展，必须在组织中持续予以支援，特别对于新项目刚启动时。
组织过程资产的开展，或是组织过程资产变更的开展，必须用有次序的方式执行。
某些组织过程资产或过程资产的变更，对组织的某些部门可能不适用(例如：由于客户的需求或目前执行的生命周期阶段)。
因此，必要时，正在执行过程或即将执行过程的人员，以及其它组织功能(例如：培训及质量保证)人员参与开展，是很重要的。
有关如何组织过程资产馆来支持并启动组织过程资产的开展，请参考组织过程定义过程域，以获得更多的信息。
典型的工作产品1. 在组织中开展组织过程资产及其变更的计划2. 开展组织过程资产及其变更的培训教材3. 组织过程资产的变更记录文件4. 开展组织过程资产及其变更的支持材料子实践1. 在组织中开展组织过程资产。
开展时，执行的活动通常包括下列：•界定执行过程人员应采用的组织过程资产。
•决定如何让组织过程资产可供使用(例如：通过网站)•界定如何传达组织过程资产的变更•界定支持组织过程资产的使用所需的资源(例如：方法与工具) •策划开展•协助使用组织过程资产的人员•确定能提供使用组织过程资产人员所需的培训有关培训的协调，请参考组织培训过程域，以获得更多的信息2. 记录组织过程资产的变更。
记录组织过程资产变更有两个主要目的：•使变更能够传达•了解组织过程资产变更与过程绩效及结果的关系3. 在组织中开展组织过程资产的变更。
开展变更时，通常包括下列各项活动：•决定哪些变更适合执行过程的人员•策划开展活动•安排成功转换过程变更所需的支持4. 提供组织过程资产使用的指引与咨询。
SP 3.2 开展标准过程在项目启动时，开展组织标准过程至项目，并在每一项目生命全程中，适当的开展变更至项目。
新项目使用已证明且有效的过程，以执行关键的早期活动是重要的(例如：项目策划、接受需求及取得资源)。
当对组织标准过程的变更对项目有益时，项目也应该定期更新已定义过程，以汇整最新的组织标准过程变更至项目中。