过程管理-组织级绩效管理
绩效管理制度和流程
绩效管理制度和流程一、绩效管理制度和流程的定义绩效管理制度是指为了有效地管理员工的工作表现和绩效，通过设定绩效目标、评估绩效表现、提供反馈和改进建议，以及激励和奖励员工，从而达到组织的战略目标和业绩目标的管理体系。
绩效管理流程是指组织中用于实施绩效管理制度的各项方法、步骤和程序，包括目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进和激励奖励等环节。
二、绩效管理制度和流程的目的1.提高员工个人绩效和团队绩效水平。
通过设定具体、明确的绩效目标，促使员工在工作中充分发挥自己的潜力，实现高效、高质量的工作成果。
2.提高员工的工作动力和积极性。
通过激励和奖励机制，激励员工积极主动地投入工作，提升工作热情和个人主动性。
3.促进员工个人发展和职业成长。
通过绩效评估和反馈，帮助员工了解自己的优势和不足，提供发展和改进的机会，促进个人的职业成长和发展。
4.促进组织整体绩效的提升。
通过有效的绩效管理制度和流程，激发员工潜力，实现员工与组织目标的契合度，从而提升整体绩效水平和竞争力。
5.增强组织内部沟通和协作。
通过绩效管理流程中的目标设定、绩效评估、绩效反馈等环节，促进员工和领导之间的沟通和交流，增强团队协作和协调能力。
三、绩效管理制度和流程的内容1.目标设定。
在绩效管理制度和流程中，首先需要制定明确、具体的工作目标和绩效指标，包括个人绩效目标、团队绩效目标和组织绩效目标等。
2.绩效评估。
在工作期间，需要及时对员工的工作表现和绩效进行评估和测量，包括定期的评估会议、绩效考核表和360度评价等工具。
3.绩效反馈。
对员工的绩效评估结果进行反馈和沟通，包括正面肯定和建设性的批评，鼓励员工坦诚接受反馈，改进和提高工作表现。
4.绩效改进。
针对员工的绩效评估结果，提供发展和改进的建议和计划，包括培训、辅导、职业发展规划等方式，促进员工绩效的持续提升。
5.激励奖励。
根据员工的绩效表现和贡献，给予适当的薪酬激励、晋升机会、奖励和荣誉等，并建立公正、公平的奖励机制，激励员工的积极性和工作动力。
绩效 过程管理制度
绩效过程管理制度一、背景随着市场经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，企业管理者对于绩效管理越来越关注。
绩效管理作为企业治理的重要一环，对于企业的发展和生存至关重要。
而绩效过程管理作为绩效管理的一部分，更是对企业绩效进行全方位的监控和管理。
因此，建立一套完善的绩效过程管理制度，对于企业的可持续发展具有重要意义。
二、绩效过程管理的概念绩效过程管理是指通过对组织内部各种运作过程的规划、监控、评估和改进，来实现绩效目标的一种管理方法。
它采用了系统化、过程化的管理模式，对企业的内部运作进行全方位的监控和管理，实现了绩效的持续优化。
三、绩效过程管理的重要性1. 提高资源利用率绩效过程管理可以对企业的资源进行全面的利用和管理，通过对过程的规划和监控，使得企业的资源得到充分利用，提高了资源的利用率。
2. 提高生产效率通过对生产过程的管理，可以及时发现生产中的问题，进行及时的处理和改进，从而提高生产效率，降低成本。
3. 提高服务质量对服务过程进行全面的监控和管理，可以及时发现服务中存在的问题，并对其进行改进，提高了服务的质量和客户满意度。
4. 促进创新对创新过程进行管理，可以保证企业的创新活动得到充分的支持和管理，促进了企业的持续发展。
5. 提高绩效管理的有效性通过对过程进行管理，可以对企业的绩效进行全面的监控和管理，使得绩效管理更加有效。
四、绩效过程管理的原则1. 整体性原则：对企业的所有过程进行全面的管理和监控，避免片面性。
2. 过程优化原则：对过程进行不断的优化和改进，使得企业的运作更加高效。
3. 结果导向原则：对过程的管理和监控要体现出对企业的绩效目标的导向，以实现企业的绩效目标。
4. 持续改进原则：绩效过程管理是一个持续不断的过程，必须对过程进行持续的监控和改进。
五、绩效过程管理的步骤1. 制定绩效目标和计划首先，企业需要制定明确的绩效目标和计划，包括绩效的指标、目标以及达成目标的时间点。
2. 实施绩效监控对企业的各个过程进行全面的监控，包括对生产、质量、服务、创新等方面的监控。
绩效管理与流程管理
绩效管理与流程管理绩效管理和流程管理是组织中两个重要的管理方法。
绩效管理旨在通过对员工的工作表现进行评估和奖励，以激励员工的积极工作态度；而流程管理则着眼于组织内部各项工作流程的规范和优化，以提高工作效率和质量。
本文将探讨绩效管理和流程管理的关系以及在实际管理中的应用。
一、绩效管理的定义和目的绩效管理是一种对员工工作质量和效率进行评估、反馈和奖惩的管理方法。
它旨在为员工提供明确的工作目标和评价标准，通过对员工表现的量化评估，促进其个人成长和组织目标的实现。
绩效管理的目的包括：1. 激励员工：通过设定目标和奖励机制，激励员工充分发挥自身潜力，提高工作表现。
2. 评估员工：通过对员工工作表现的评估，了解员工的优势和不足，为员工提供成长和改进的机会。
3. 定义岗位职责：明确员工的工作职责和任务，使员工清楚工作目标和工作内容。
二、流程管理的定义和目的流程管理是一种对组织内部工作流程进行规范和优化的管理方法。
它关注各项工作流程的设计、执行和监控，并通过不断的改进，提高工作效率和质量。
流程管理的目的包括：1. 规范工作流程：建立明确的工作流程，确保每个环节的工作得以规范执行，避免冗余、重复和错误。
2. 提高工作效率：通过对工作流程的优化，减少不必要的环节和手续，提高工作效率和反应速度。
3. 保证工作质量：建立有效的监控机制，确保每个环节的工作质量得到保障，避免出现质量问题和差错。
三、绩效管理与流程管理的关系绩效管理和流程管理在组织管理中起着互补作用。
绩效管理依赖于流程管理的支持，而流程管理的目标之一也是为绩效管理提供良好的执行环境。
1. 绩效管理依赖于流程管理：在绩效管理中，员工的工作表现需要以及达成的成果要与工作流程的规范和执行情况相符。
如果工作流程存在问题或不明确，可能导致员工的工作无法顺利进行，在评估绩效时会出现偏差和不公平。
因此，流程管理对于绩效管理的有效实施至关重要。
2. 流程管理为绩效管理提供支持：流程管理的优化和改进可以提高工作效率和质量，为员工提供更好的工作环境和条件。
绩效管理的关键过程
制定行动计划
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制定实施计划
根据目标与标准，为员工 制定具体的行动计划，包 括任务分配、时间安排和 资源支持等。
确定优先级
协助员工确定工作优先级 ，确保在有限的时间内高 效地完成重要任务。
监控与调整
对员工的执行过程进行监 控，及时发现并解决潜在 问题，根据实际情况对行 动计划进行适时调整。
工作满意度和归属感。
培训与发展激励
提供培训和发展机会，帮助员 工提升技能和能力，促进个人
成长和职业发展。
目标与愿景激励
通过设定明确的目标和愿景， 激发员工的使命感和责任感，
提高工作动力。
激励周期
短期激励
针对短期目标或项目，提供及时的奖励或反馈， 以鼓励员工在短时间内发挥潜力。
中期激励
针对中期目标或项目，提供周期性的奖励或反馈 ，以保持员工的工作积极性和动力。
分析激励措施对员工离职率的 影响，了解员工留存率和稳定 性是否得到提高。
成本效益分析
评估激励措施的成本和效益， 分析投入与产出的比例关系， 为制定更加合理的激励计划提
供依据。
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THANKS
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绩效评估
评估方法
360度反馈法
通过上级、同事、下级、客户等 多方面的反馈，全面评估员工的 绩效。
BSC平衡计分卡
从财务、客户、内部运营、学习 与成长四个角度评估员工绩效。
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目标管理法
通过设定明确、可衡量的目标， 对员工的绩效进行评估。
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KPI评估法
根据关键绩效指标，评估员工在 重要工作领域的表现。
整改进措施。
激励与支持
激励员工积极参与改进过程，提 供必要的培训、资源和支持。
绩效管理是过程管理,也是结果考核
绩效管理是过程管理，也是结果考核绩效管理是很好的现代人力资源管理工具，它能有效地调动组织与个人的积极性和潜力，持续地提高他们的绩效水平，并在组织与个人绩效提升的同时，达成企业的战略目标。
目前在国内，大部分企业的绩效管理仅仅停留在“结果考核”的水平上，结果考核是一种“事后管理”的模式，弊端是会使被管理者为达到结果目标，做出一些短期行为，不利于企业长远发展。
根据笔者多年的HRM经验，认为绩效管理应该是过程管理，而不仅仅是结果考核。
笔者以一家企业的案例来对绩效的过程管理做出分析。
项目背景：笔者的客户是一家电力设计研究院。
一直以来，电力工程项目处于政府垄断、投资主体单一的状况。
设计院受上级主管机关的领导，管理层由上级机关任命，工程项目由上级机关指令委派。
由于没有外部市场竞争压力，所以设计院整体的绩效意识和竞争观念相对缺乏。
企业内部考核，主要以“德、能、勤、绩”为考核内容，考核形式以领导主观定性考核为主，考核的激励作用微乎其微。
随着国家宏观市场经济改革的逐步深入，电力工程建设市场逐步放开，电力工程项目投资市场日益多元化，工程建设项目全面实行招投标制度。
因此，设计院面临的外部环境日益市场化，市场对提供技术咨询服务的质量和企业整体工作绩效有了更高的要求，市场竞争压力逐渐加大。
在这样的条件下，设计院领导决定要完善和加强企业的绩效管理工作，以适应日益激烈的市场竞争。
根据技术型企业的特点，主要从以下几个方面为企业建立与实施绩效管理体系：一、把企业内部管理体系整合为统一的绩效管理体系。
设计院的内部管理主要分成两条主线：一条是业务线，即通过建立电力设计咨询过程管理系统，形成的业务流程管理制度;另一条是管理线，即各项公司层、部门层的内部管理制度。
在这次企业的咨询项目中，就是要整合企业的内部管理体系，形成统一的有机整体。
在项目实施初期，首先给设计院导入绩效管理理念。
实施从高层开始，逐步延伸到中层、基层的绩效管理知识培训和实践操作演练，强化、统一了全体员工的绩效理念。
绩效管理是过程管理
绩效管理是过程管理绩效管理是一种通过对员工工作表现进行评价、奖励和发展的管理过程，旨在提高员工的工作绩效、激励员工的积极性并实现组织目标。
在一个组织中，绩效管理不仅仅是一次性的评估，而是一个长期持续的过程，涉及到确定绩效目标、制定评估标准、收集和分析数据、提供反馈与辅导等。
绩效管理的步骤可以概括为以下几个方面：1. 设定绩效目标在绩效管理中，首先需要明确和设定绩效目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，可以是具体的任务、关键结果或者职业发展目标。
设定明确而具体的目标，有助于员工理解自己的职责，并为他们提供明确的方向和动力。
2. 确定评估标准绩效评估标准是衡量员工工作表现的基准。
这些标准可以根据员工的角色、岗位要求和组织的期望来确定。
评估标准应该具有可衡量性和可观察性，以便能够准确评估员工的工作表现。
3. 收集数据和评估在绩效管理过程中，需要对员工的工作表现进行数据收集和评估。
这可以通过员工自评、上级评估、同事评价、客户反馈等方式进行。
同时，还可以采用定期的业绩考核、项目评估、工作记录等手段，以获取更全面、客观的数据。
4. 提供反馈与辅导绩效管理不仅仅是对员工工作表现的评估，还包括对员工的反馈和辅导。
通过定期的绩效反馈，可以向员工提供关于他们的强项和改进的建议，以帮助他们提高自己的绩效表现。
同时，还可以提供培训、指导和支持，帮助员工更好地达到绩效目标。
5. 奖励与认可对于表现优异的员工，应该给予适当的奖励和认可，以激发他们的积极性和动力。
奖励可以是物质奖励，如薪资调整、奖金、福利等，也可以是非物质奖励，如表彰、晋升、机会等。
通过奖励和认可，可以帮助员工感受到自己的工作价值和成就感，同时也能够促进其个人职业发展。
6. 发展和改进绩效管理过程中，需要不断进行总结和反思，以发现问题和改进绩效管理系统。
组织可以通过分析绩效数据、员工反馈和整体绩效结果，对绩效管理的有效性进行评估，并进行相应的改进和调整。
05-组织性能管理(OPM)
过程域简介
过程域目标： 组织级绩效管理（Organizational Performance Management，OPM）的目的在于主动地管
理组织的绩效以满足其业务目标。
涉及活动： 管理并维护商业目标，理解过程性能缺陷，识别改进领域； 识别改进，使用统计及量化技术来判别改进效果； 部署改进并评估组织过程和技术，来满足商业目标的实现；
风险的后果： 需求评审的缺陷排除率低，会直接增加后面一系列的生产率，会把更多的缺陷带入下个阶段，并进一步增 加返工的生产率，且返工的代价很大。根据质量定律，如果在需求评审阶段发现缺陷并适时进行排除，将 缺陷成本定义为1，则到系统测试时发现该缺陷，缺陷成本将会增加到10，而到用户环节，则缺陷成本将 会增加到100，呈指数上升趋势。 考虑到本公司2018年度的商业目标要降低外部缺陷密度，根据帕累托原则，如果将着眼点放在需求评审的 缺陷排除率上，会事半功倍；
需求评审生产效率 （FP/人日）
设计阶段生产效率 （FP/人日）
设计评审生产效率 （FP/人日）
编码阶段生产效率 （FP/人日）
代码评审生产效率 （FP/人日）
集成测试生产效率 （FP/人日）
系统测试生产效率 （FP/人日）
原型 访谈 单人评审 同行评审 结构化分析设计 框架分析设计 单人评审 同行评审 新开发 复用 代码走查 同行评审 高经验 中经验 自动化测试 手工测试
实施部署改进的流程：
1、部署改进的优先级，可以通过投资回报比和过程性能目标比较分析得出优先级 2、基于优先级，有效的资源等选择实施改进 3、确定项目来部署改进 4、记录选择过程的结果，内容比如：
* 建议改进的选择准则 * 目标项目的特征 * 每个改进建议的方案 * 每个改进建议的处理原因 5、如果有变更，评审改进的变更 6、更新组织过程资产
组织绩效管理制度
组织绩效管理制度组织绩效管理制度随着社会一步步向前发展，制度起到的作用越来越大，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。
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组织绩效管理制度1第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或个性事件能够举行不定期专项考核。
第五条考核形式各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。
因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相比较较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大个性事件等进行。
第七条考核资料1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
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组织级绩效管理成熟度5级的过程管理过程领域目标OPM的目标是积极管理组织绩效以满足商业目标引言组织绩效管理过程领域可使企业管理通过迭代分析所有的项目数据，清楚的知道目前工作和目标的差距，还能做出改进以缩小差距。
在这一过程域，改进的时间包括所有新增的和引进的过程还有技术改进，还包括搭建项目环境。
“改进”涉及到所有的改变组织过程的想法，技术和为了更好的契合商业目标的工作以及相关质量和过程的工作目标。
过程域的商业目标可能包含下列几点：●改进产品质量（比如功能性，质量属性）●提高产量●提高过程效率●提高预算和日程的连贯性●缩短循环时间●更大的客户群以及更好的终端客户满意度●缩短改变功能，增加新特性或是适应新技术的发展或生产时间●改进包括多种供应的供应链工作●改进组织资源利用组织分析项目产品和过程工作数据以决定是否有能力达到预计目标的质量和过程工作。
先进的用于过程工作基线和过程工作模型的企业绩效管理过程被用作分析的一部分。
所以，分析和解决过程也可用于识别潜在的提升领域和具体的提升方案。
组织区别和从组织自身和外部来源比如学术界，竞争情报主动征求不断的改进，并成功实施。
改进的实现以及在质量和过程性能目标的影响取决于能否有效的识别、评估、实施、部署和改进组织的过程和技术。
改进的实现有利影响也取决于在识别和评估可能的改进和包括创新的识别在内的长期焦点的保持。
在目标环境中，改进的建议得到评估和验证有效性。
基于这种评估，改进优先选择部署新的或是正在进行的项目。
部署按照部署计划执行，按统计学和其他定量技术决定在质量和过程目标的影响来分析性能数据。
这一改进过程不断优化基于质量和过程目标定期评审商业目标以确保它们正确，并保证质量和过程目标的适当更新。
组织过程焦点过程领域包括没有关于定量的确定提升，也没有期望结果。
这一过程领域延续了组织过程焦点通过关注基于组织系列的过程标准和技术以及他们期望的质量和过程性能的定量理解实践。
这一过程域的具体实践应用与过程被量化的组织。
使用这一过程域的具体实践可以增加其他情况的价值但结果可能不会对组织的质量和过程性能目标提供同样的影响。
相关过程域适用于原因分析和过程域更多关于区别选择记过和采取行动的原因以提高过程性能的决定。
适用于决定分析和过程域更多依据已建立的标准选择分析关于可行性分析的决定。
适用于测量和分析过程域更多关于调整度量和分析活动和提供的测量结果的信息。
适用于组织过程焦点过程域的更多关于规划，实施，部署基于深入了解目前组织过程和过程资产的强项和弱点的组织过程提升的信息。
适用于组织过程性能域的更多个关于建立质量和过程性能目标以及建立过程性能基线和模型的信息。
适用于组织训练过程领域更多关于提供培训的信息。
具体目标和实践总结SG1 管理业务绩效SP 1.1 保持商业目标SP 1.2 分析过程绩效数据SP 1.3 确定潜在的需要改进的地方SG2 选择改进SP 2.1 引发的改进建议SP 2.2 分析建议的改进SP 2.3 验证改进SP 2.4 选择和实施改进的部署SG3 部署改进SP 3.1 计划部署SP 3.2 实施部署SP 3.3 预计改进影响目标的具体实现SG 1 管理业务绩效组织的经营效益利用统计和其他定量技术管理以了解过程性能的不足，并确定过程改进的地方。
组织绩效管理要求如下：●保持组织的商业目标●了解组织满足业务目标的能力●持续改进实现业务目标的相关过程组织使用定义的过程性能基线以确定当前和预计的商业目标是否达到。
过程性能的不足是确定和分析以确定潜在的过程改进。
适用于组织过程性能的过程域更多关于建立性能基线和模型的信息。
当组织底稿过程绩效或经营策略变化时，新的经营目标也识别了，相关质量和过程绩效目标也被引出。
具体目标2导出和分析改进建议，该建议说明了完成质量和过程绩效目标的不足。
过程绩效说明的组织绩效的数据用于评估经营目标是否实现，是否连接经营策略。
最高管理层修订了经营目标的优先级后，质量和维护过程绩效目标可能就产生了，或者需要维护和重新交流。
工作产品事例1. 修订了的业务目标2. 修订了的质量与过程性能目标3. 高层管理人员对修订了的业务目标以及质量与过程性能目标的批准4. 所有修订了的目标的沟通子实践1.定期评价业务目标，以确保其与业务战略协调一致。
高层管理人员负责了解市场、建立业务战略、以及建立业务目标。
因为业务战略与组织级绩效会演化，所以业务目标应该定期评审，以确定其是否应该更新。
例如，过程性能数据表明某业务目标随着时间推移总是持续得到满足的时候，或者相关业务战略已经改变的时候，该业务目标可能应该舍弃。
2.将业务目标与实际过程性能结果相比较，以确保其现实性。
业务目标可能设得太高以致不能激励实际的改进。
使用过程性能基线有助于平衡愿望与现实。
如果过程性能基线不可用，那么可以在短时间内使用采样技术开发一个用于比较的量化基础。
3. 基于文档化的准则，例如赢得新业务、留住现有客户或者完成其它关键业务战略的能力，为业务目标划分优先级。
4. 维护质量与过程性能目标，以处理业务目标的变更。
业务目标以及质量与过程性能目标通常会随时间演化。
随着现有目标达成，其将受到监督以确保继续得到满足，同时新业务目标以及相关质量与过程性能目标得到识别并管理。
参阅“组织级过程性能”过程域以进一步了解如何建立质量与过程性能目标。
5. 修订过程性能度量项，以便和质量与过程性能目标协调一致。
参阅“组织级过程性能”过程域以进一步了解如何建立过程性能度量项。
“组织级过程性能”过程定义过程性能度量项，应用这些度量项产生数据，分析这些数据以创建有助于理解组织当前能力的过程性能基线。
将过程性能基线和质量与过程性能目标相比较有助于组织确定其满足业务目标的能力。
这些数据通常从项目级过程性能数据收集，以使组织级分析成为可能。
工作产品实例1. 当前能力与业务目标之间的对比分析2. 过程性能的不足3. 与满足业务目标相关的风险子实践1．定期将质量与过程性能目标和当前过程性能基线相比较，以评价组织满足其业务目标的能力。
例如，如果周期时间是关键的业务需要，那么组织可能收集许多不同的周期时间度量项。
整体的周期时间绩效数据应该与业务目标相比较，以理解期望绩效是否将满足业务目标。
2．识别不足——实际过程性能不满足业务目标之处。
3．识别并分析与不满足业务目标相关的风险。
4．报告过程表现和风险分析的结果以便于更好的领导。
潜在的需要改进的地方，通过积极的分析来确定区域，可以解决过程性能不足。
原因分析与解决的方法可用于诊断和解决根源。
从这个活动的输出是用来评估和优先考虑潜在的改进，可以导致无论是渐进的或创新的建议作为特定目标2描述的改进。
工作产品实例1.潜在区域的改善子实践1.识别潜在的改进领域的基于过程的性能不足的分析。
性能不足，包括不符合生产率，循环时间，或客户满意度的目标。
要考虑需要改进的地方的例子包括产品技术，工艺技术，人员和员工发展，团队结构，供应商的选择和管理，和其他组织的基础设施。
2.文件为潜在改善的地方，包括提述适用的业务目标和流程绩效数据的理由。
3.解决潜在的改进领域相关文档预期成本和收益。
4.通信组作进一步评估，确定优先次序，并利用潜在的改进领域。
SG 2 改善选择改进主动识别，利用统计学和其他量化技术进行评估，并根据其满足质量和过程性能目标的贡献选定进行部署。
改进整个组织中部署从已在目标部署环境进行评估的有效性改进的建议选定。
这些改进建议是引起和来自全国各地的机构提交解决特定目标1中确定的改进的领域。
改善的建议评估基于以下几点：●该组织目前的质量和过程性能的定量理解●该组织的质量和过程性能目标的满意度●估计成本及开发和部署可用于部署的改善，资源，资金等方面的影响●质量和部署改进而产生的工艺性能估计的好处这种做法的重点是引出提出改善建议，包括分类提出改善建议，作为增量或创新。
逐步改进一般起源与那些谁做的工作（即，用户的进程或技术）。
渐进式改进可以简单和廉价的实现和部署。
增量式改进建议进行了分析，但如果选择了，可能不需要严格的验证或试点。
创新性的改进，如新的或重新设计的过程比增量改进更多变革。
创新性的改进往往产生于解决方案，以特定的性能问题或机会，以提高性能有系统的搜索。
他们发现那些谁进行培训，并与特定的技术或他们的工作是跟踪或直接有助于提高性能的成熟经验。
创新可以从外部通过积极监测其他组织使用或记载在文献研究的创新上找到。
创新也可以通过内部看（例如，通过检查项目的经验教训）发现。
创新是由需要实现质量和过程性能目标，需要提高性能基准，或者外部经营环境的启发。
有些人建议可以改进的提案（例如，从因果分析和解决活动所产生的组织改进建议）的形式接收。
这些建议将改进之前已经输入到组织绩效管理流程进行分析和记录。
当建议的改进收到建议，提案的完整性审查和评估作为选择过程实现的一部分。
改进搜索可以涉及到组织外部看，推导利用因果分析和项目解决流程创新，利用有竞争力的商业智能或分析现有的组织绩效。
工作产品举例1．建议逐步改善2．建议改进创新子实践1.征求改进建议。
这些建议记录到的流程和技术潜在的改进。
管理者和员工在组织中，以及客户，最终用户和供应商可以提出建议。
该组织还可以搜索学术和技术界的改进建议。
有些人建议的改进可能已经在项目层面正在提议组织前得到落实。
请参考组织过程焦点过程域有关部署组织过程资产，并纳入经历更多的信息。
2. 确定建议的改善增量或创新。
3. 探讨创新的改进，可以提高组织的流程和技术改进建议是被分析，并且可以选择验证，实现和部署整个组织增量和创新的改进。
工作产品示例1. 提出改善建议2. 选定的改进进行验证子实践1.分析建议改进的成本和收益。
过程性能模型提供深入了解过程的影响改变上过程能力和性能。
请参考组织过程绩效过程域有关建立过程性能模型的详细信息。
有一个大的成本与效益比，或者不能提高组织的过程改进的建议可能会被拒绝。
2.识别潜在的障碍和风险，部署各建议改善。
3.为实施、验证并部署每个建议的改进，估算必需的成本、工作量与进度。
4.为了确认以及可能的实施与部署，基于评价选择所建议的改进。
参阅决策分析与解决过程域以进一步了解如何使用正式的评价过程，遵循已建立的准则，对已识别的多个备选方案进行评价，以分析可能的决策。
5.将每个所选改进建议的评价结果文档化在改进提议中。
提议应包括问题的描述、实施改进的计划（包括成本与进度、风险处理、评价目标环境中有效性的方法）、以及用于评价部署实际结果的量化成功准则。
6.确定实施改进所需的详细变更，并将其文档化在改进提议中。
7.确定将于大规模部署变更之前使用的确认方法，并将其文档化在改进提议中。
确定确认方法包括定义量化成功准则，该准则将用于评价确认结果。