组织绩效管理流程图
完整版公司绩效考核流程图及详细附表
员工绩效考核表（月度）》
及本月任务计划表
部门 员工
每月2号前，提交个人上 月《一般员工绩效考核表
（月度）》及任务计划表
部门
员工
部门领导必须在5号前审
•核员工考核成绩
各部门
领导
部门领导在6号前统计出
考核结果，反馈给员工并
提交人力资源部。
各部门
领导
被考核人对考核结果有异 议，首先向部门负责人提 出异议。在8号前向考核 小组提出申诉意见。
绩效管理
领导小组
人力资源部在14号前必须
将考核结果反馈到各部门
人力资
源部
A
理）绩效考核表，并于4
号前提交人力资源部。
绩效管理领导小组审批、
提出申讥
各部门经理提交部门绩效 考核自评表、相关部门的 周边绩效考核表
»
1
各部门主管领导审核（经
公布最终考核结果
受理申诉
处理结果
人力资源部将考核结果反馈
给各部门
附件三考核表
本月度工作计划表
各部门 经理、技 术总监、 业务总监
每月2号前，部门经理提 交上月《中层管理人员绩 效考核表（月度）》、本月 度工作计划表。人力资源 部将各部门周边绩效考核 结果提交各自分管领导。
各部门 经理、技 术总监、 业务总监
人力资源部在5号前将绩效 考核结果提交绩效考核小组 审核；绩效考核小组于6日 前将结果提交人力资源部。
附件一绩效管理流程图
附件二考核流程图
附图
流程图
责任人
流程开始
各部门员工提交个人绩效
考核表
各部门领导审核员工
绩效考核表
各部室领导将考核结果反
绩效管理流程图
考核结果应用
完善执行工作计划，向 上级汇报工作，接受上 级的辅导与帮助，配合
上级做好数据收集
参与年度考核
考核流程
考核结果应用
参与下年绩效管理
绩效管理流程
业务操作层
职能执行层
与直接上级沟通，共同 确定绩效目标，制定工
作计划
执行工作计划，向上级 汇报工作，接受上级的 辅导与帮助，配合上级
做好数据收集
参与月度考核
与直接上级沟通，共同 确定绩效目标，制定工
作计划
执行工作计划，向上级 汇报工作，接受上级的 辅导与帮助，配合上级
做好数据收集
考核流程
考核结果应用
完善执行工作计划，向 上级汇报工作，接受上 级的辅导与帮助，配合
上级做好数据收集
参与季度考核
参与季度考核
考核流程
考核结果应用
完善执行工作计划，向 上级汇报工作，接受上 级的辅导与帮助，配合
做好数据收集
参与季度考核 考核流程
考核结果应用 完善执行工作计划，向 上级汇报工作，接受上 级的辅导与帮助，配合
上级做好数据收集 参与年度考核
考核流程 考核结果应用 参与下年绩效管理
上级做好数据收集
参与年度考核
考核流程
考核结果应用
完善执行工作计划，向 上级汇报工作，接受上 级的辅导与帮助，配合
上级做好数据收集
参与年度考核
考核流程 考核结果应用 参与下年绩效管理
考核流程 考核结果应用 参与下年绩效管理
职能操作层 与直接上级沟通，共同 确定绩效目标，制定工
作计划 执行工作计划，向上级 汇报工作，接受上级的 辅导与帮助，配合上级
考核组织者 组织月度考核 组织季度共同 确定绩效目标，制定工
员工绩效考核管理流程图
产品出厂检验合格率 客户质量投诉率 重点工作达成率
计算公式或说明
来料检验合格批次 来料检验总批次
×100%
各道工序产出合格数 各道工序产出总数
×100%
检验结果合格数中实际 不合格数 检验总数中实际存在不 合格数 100%
产品出厂检验合格数 产品出厂检验总数
×100%
客户因质量问题退或拒 收产品数
×100%
领导对各类会议、活动组织、安排工作的满意度评价
（三）生产部绩效指标
指标名称 生产计划完成率
产品质量合格率
重大质量事故
部门绩效考核指标表
计算公式或说明
实际完成的销售额或销 售量 计划销售额或销售量
×100%
本期销售收入－上期销 售收入 上期销售收入
×100%
反映企业实收的销售款与销售收入的总额的比率
销售收入－销售成本 ×100% 销售收入
销售费用占销售收入的比率
产品发运总数
100%
当月按时达成的重点工作∕当月公司部置的重点工作
日常工作达成率
当月按时达成的日常工作∕当月公司部置的日常工作
（五）经理部绩效指标
指标名称 行政办公费用预算达成率 行政用固定资产完好率
领导满意度
计算公式或说明
行政办公费用实际发生 额 行政办公费用预算总额
×100%
行政用固定资产完好数 行政用固定资产总数
总经理 签字：日期：
（一）销售部绩效指标
指标名称 销售计划达成率
销售收入增长率
销售回款率 销售毛利率
销售费用率 新客户开发达成率
客户保有率 重点工作达成率 日常工作达成率
（二）财务部绩效指标
绩效评估流程图
绩效评估流程图绩效评估是一种对个体或组织在工作中所取得的成果和表现进行评价的过程。
通过绩效评估，可以了解个体或组织的工作表现，为制定合理的奖励和激励机制提供依据，促进个体和组织的发展。
下面是一个标准格式的绩效评估流程图，详细描述了绩效评估的各个环节。
1. 制定绩效评估目标和指标在绩效评估流程的开始阶段，需要制定明确的绩效评估目标和指标。
这些目标和指标应与组织的战略目标和工作职责相一致，以确保评估的准确性和有效性。
目标和指标可以包括工作成果、工作质量、工作效率等方面。
2. 收集绩效数据在绩效评估的过程中，需要收集相关的绩效数据。
这些数据可以通过员工自评、直接观察、工作报告、客户反馈等方式获取。
同时，可以利用绩效评估工具和系统来辅助数据的收集和整理。
3. 数据分析和评估收集到的绩效数据需要进行分析和评估。
可以采用统计分析方法，比如平均值、标准差等，来对数据进行量化和比较。
同时，还可以结合评估者的主观判断，综合考虑各种因素，对绩效进行综合评估。
4. 绩效反馈和沟通在评估完成后，需要将评估结果及时反馈给被评估者。
这可以通过面对面的反馈会议、书面报告或电子邮件等方式进行。
在反馈过程中，应注重沟通和交流，帮助被评估者理解评估结果，并提供改进和发展的建议。
5. 制定奖励和激励措施绩效评估的一个重要目的是为了制定合理的奖励和激励措施，以激励员工持续改进和提高绩效。
根据评估结果，可以给予奖金、晋升、培训机会等形式的奖励和激励，以鼓励员工的积极表现和努力工作。
6. 监督和跟踪绩效评估不仅仅是一个一次性的过程，还需要进行持续的监督和跟踪。
通过定期的绩效评估和反馈，可以及时发现问题和改进的机会，确保绩效评估的有效性和准确性。
7. 绩效评估结果的应用绩效评估的结果可以用于组织的决策和管理。
通过分析评估结果，可以了解组织的整体绩效水平和个体的工作表现，为组织的人力资源管理、绩效管理和薪酬管理等方面提供依据。
绩效评估流程图的编制可以根据实际情况进行调整和修改，以满足组织的需求。
绩效流程图
1.启动月 度考评
节点1：每月，绩效经理根据 员工任务完成情况和表现，结 合组织月度绩效对员工进行考 评 2.二级考核人 审核
员工个人 月度考评表
节点2：二级考核人根据组织 月度绩效考评结果，对员工个 人绩效考评进行审核、平衡和 确认 3.考评结果汇总 节点3：绩效管理办公室对员 工个人月度考评结果进行汇总 并发布
3.其他考核人 评分
4.汇总考核结果
节点3：其他考核人结合月度绩效考 评结果和绩效目标的实现情况进行评 分 节点4：结合干部履职考评的结果， 绩效管理办公室进行考核结果汇总 节点5：绩效管理委员会对中层干部 年度绩效考评进行审批
干部履职考评 5.审批考评 结果 中层干部年度绩 效考评汇总表
节点6：绩效管理办公室对中层干部 年度绩效考评结果进行发布并归档 节点7：绩效经理根据年度绩效评估 结果，与中层干部交流，提出改进提 高的建议 节点8：中层干部形成改进计划，并 在中层干部日常工作沟通中记录 注：班组长考评流程参照执行，仅在 考评主体和民主评议上作改变。
6.考评结果发布 7.绩效沟通
8.形成改进计划
7. 一般员工个人年度绩效考评流程
员工 绩效经理 二级考核人 绩效管理委员会 绩效管理办公室 备注
节点1：员工按照年初签 订的个人绩效责任书，对 各项内容进行自我评价和 打分，并提交绩二级考 核人审核
个人年度绩效考 评结果汇总表
4.绩效沟通
个人月度绩效考 评结果汇总表
节点4：绩效经理与员工就月 度绩效考评结果进行沟通，并 提出工作改进意见
8.形成沟通记录
节点5：员工在日常工作沟通 中进行记录
9. 绩效管理指标维护流程
绩效管理办公室 各组织 （部室、基 层单位 主管（分管） 领导 绩效管理委员会 备注
员工绩效考核结果通知流程图
员工绩效考核结果通知流程图
员工绩效考核结果通知流程图
1. 评估员工绩效
- 确定评估指标和标准
- 收集员工绩效数据
- 进行评估和打分
2. 绩效评估结果汇总
- 将各部门或项目组的评估结果进行汇总
- 统计员工的得分和排名
3. 确定绩效等级
- 根据评估结果，确定员工的绩效等级，如优秀、良好、一般或需要改进等4. 编写绩效考核结果通知
- 在通知中包括员工的姓名、部门、绩效等级和评估结果等信息
- 通知中可以加入一些肯定和激励的话语，以提高员工的工作动力和积极性5. 审核和审批
- 绩效考核结果通知需要经过上级主管或人力资源部门的审核和审批
- 确保通知的准确性和合规性
6. 发送通知
- 将绩效考核结果通知发送给员工
- 可以通过邮件、内部通知或个人会议等方式进行发送
7. 反馈和讨论
- 员工收到绩效考核结果通知后，可以向上级主管或人力资源部门提出问题或
进行讨论
- 反馈和讨论有助于员工了解自己的绩效表现，以及改进和发展的方向
8. 绩效奖励和改进计划
- 根据绩效等级，给予员工相应的奖励，如奖金、晋升或培训机会等
- 对于绩效较低的员工，制定改进计划，提供必要的支持和指导
9. 绩效考核结果记录
- 将员工的绩效考核结果记录在人力资源系统或员工档案中
- 用于后续的绩效评估和绩效管理分析
以上是员工绩效考核结果通知的流程图，通过该流程，可以有效地评估员工的绩效，给予相应的奖励和支持，同时也为员工提供了改进和发展的机会。
这有助于提高员工的工作动力和积极性，促进组织的发展和成长。
绩效管理PDCA循环
绩效管理PDCA循环绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。
通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。
可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。
通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。
通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。
在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。
这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。
在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。
绩效评估流程图
绩效评估流程图绩效评估是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现的评估和反馈，可以促进员工的个人发展和组织的整体进步。
为了确保绩效评估的公正、准确和科学，需要建立一个明确的流程图来指导评估过程。
下面是一个标准格式的绩效评估流程图，详细描述了评估的各个环节和相关的操作步骤。
1. 绩效评估流程图如下：开始 --> 设定评估目标 --> 采集评估数据 --> 分析评估数据 --> 制定评估结果 --> 反馈评估结果 --> 结束2. 评估流程详细描述2.1 设定评估目标在绩效评估开始之前，需要明确评估的目标和标准。
评估目标可以包括个人绩效、团队绩效、部门绩效等。
评估标准可以根据岗位职责、工作目标和绩效指标来确定。
2.2 采集评估数据采集评估数据是评估过程中的关键环节。
可以通过以下方式采集数据：2.2.1 自评：员工根据评估标准对自己的工作进行评估，并填写自评表。
2.2.2 直接上级评估：直接上级根据评估标准对员工的工作进行评估，并填写上级评估表。
2.2.3 同事评估：员工的同事根据评估标准对员工的工作进行评估，并填写同事评估表。
2.2.4 下级评估：员工的下级根据评估标准对上级的工作进行评估，并填写下级评估表。
2.2.5 客户评估：根据工作性质，可以邀请客户对员工的工作进行评估，并填写客户评估表。
2.3 分析评估数据采集完评估数据后，需要进行数据分析。
可以通过以下方式进行分析：2.3.1 统计分析：对评估数据进行统计，计算出各项指标的得分和平均分。
2.3.2 数据比较：将员工的评估结果与评估标准进行比较，判断是否达到标准要求。
2.3.3 异常数据处理：对于评估数据中的异常情况，需要进行合理的处理和解释。
2.4 制定评估结果根据评估数据的分析结果，制定评估结果。
评估结果可以分为优秀、良好、普通和不合格等等级，也可以给出具体的得分。
2.5 反馈评估结果将评估结果及时反馈给员工，可以通过以下方式进行反馈：2.5.1 面谈：与员工进行面对面的沟通，详细解释评估结果和改进建议。
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绩效评价
15 / 18
组织绩效管理流程图
公司总经理 绩效管理 委员会 分管领导 中心级部门 二级部门 运营部
绩效评价结果 申诉
受理组织绩 效评价申诉
裁决组织绩 效评价申诉
提报组织绩 效评价调 查、处理材 料 反馈组织绩 效申诉裁决 结果
绩效评价
运行分析会 与绩效持续 改进评议
组织绩效运 行分析会组 织
附件八：组织绩效管理流程
组织绩效管理流程
组织绩效管理流程图
公司总经理 绩效管理 委员会 分管领导 中心级部门 二级部门 运营部
开始 收集公司中长期 战略、年度经营 计划、年度财务 预算资料 解读企业战 略，绘制战略 地图，提炼企 业年度KPI
下达年度绩效 管理目标
否
是
评议
分解企业KPI， 提炼中心KPI指 标
是
绩效评价结 果汇总
绩效申诉 流程
持续改进
备案与反馈
结束
17 / 18
颁布企业KPI 指标
否
否
编制组织绩效 合约
提供技术支持
绩效规划
评议
是
初审
是
绩效合约签订 组织或颁发
绩效合约履行
绩效执行
绩效合约履行 过 收集、统计、 汇总，主动反 馈问题
绩效执行结果评价
进行组织绩效运行面谈，编制绩效 改进计划，提报绩效运行数据、评 价结果
组织绩效运 行数据收 集、分析
开始
组织开展岗 位绩效计划 编写绩效合 约文稿
否 否
提供 技术支持
绩效计划
初期评审
是
核准
是
汇编岗位绩 效合约
备案
绩效指标 调整流程
绩效执行过 程辅导、纠 偏与支持
绩效执行
建立绩效执行台账， 进行绩效数据收集
绩效数据汇 总
组织岗位绩效 评价与分析
进行岗位绩 效评价
绩效评价
否
选择性参与 绩效面谈 复核
绩效面谈，制 定改善计划 确认绩效面 谈记录表
绩效持续改 进
组织绩效评 价结果、运 行数据归档 备查
持续改进
结束
注：二级部门绩效合约在绩效指标规划时，经中心级部门评议后经分管领导核准并报备运营部。
16 / 18
附件十六：岗位绩效管理流程
岗位绩效管理流程
岗位绩效管理流程图
岗位任职人 A 直接上级 B 部门负责人 C 绩效统筹负责人 D 人力资源部 E