微软公司的知识管理
微软管理制度详解
微软管理制度详解一、微软的组织结构微软的组织结构可以分为几个层次：顶层领导团队、业务部门、团队和个人。
顶层领导团队由首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）、首席技术官（CTO）等高级管理人员组成。
他们负责制定公司的战略方向和决策，并监督整个公司的运作。
在顶层领导团队下面是各个业务部门，如云计算部门、人工智能部门、办公软件部门等。
每个部门都有自己的负责人，负责该部门的业务运作和发展。
部门之间有着紧密的协作和合作关系，在制定战略和实施项目时会有着良好的沟通和协同。
在业务部门下面是各个团队，这些团队由不同的项目组成，每个团队都有自己的目标和职责。
团队成员之间需要密切合作，共同完成项目任务，并对成果负责。
最底层是个人员工，他们是公司的基础，通过自己的工作贡献，推动公司的发展。
微软重视员工的个人成长和发展，提供丰富多样的培训和发展机会，帮助员工实现自身潜力。
二、微软的领导风格微软的领导风格以开放、包容、激励和鼓励创新为主要特点。
微软鼓励员工提出创新想法，并支持他们在实践中探索和实现这些想法。
微软的管理层注重与员工之间的互动和沟通，鼓励员工发表自己的看法和建议，使员工感到自己的意见得到重视。
此外，微软的领导层也非常重视团队合作和共同进步。
微软的领导者经常组织团队建设活动和培训课程，帮助团队成员之间建立更好的关系，促进沟通和合作，共同实现团队目标。
微软的领导者还经常鼓励员工自我管理和自我驱动，培养员工的自主性和责任感。
微软的体系中，员工有更多的自主权和决策权，可以根据自己的判断和能力自主地完成工作任务，而不是一味地听从领导的指挥。
三、微软的绩效考核微软采用多元化的绩效考核方式，包括360度评估、KPI考核、项目评定等。
其中，360度评估是一种比较主流的考核方式，允许员工不仅接受领导的评价，还可以接受同事和下属的评价，获得更全面的反馈信息。
在KPI考核中，微软会根据员工的工作目标和绩效指标，定期对员工进行评估和打分。
人力资源规划对知识管理的推动作用——基于微软公司的案例研究
第17卷第2期科技和产业V ol. 17，N o. 2 2017 年 2 月Science Technology and Industry Feb.，2017人力资源规划对知识管理的推动作用----基于微软公司的案例研究王德闯，陈娟娟(辽宁师范大学管理学院，辽宁大连116029)摘要：员工作为组织内部最活跃的因素，对组织知识管理的成功实施起着关键的作用。
以微软公司为案例研究对象，通 过重点研究微软公司人力资源规划中的人力资本分析方法、人才培训开发计划以及创新激励措施，分析了人力资源规划在减少组织知识流失、整合知识管理基本流程方面的推动作用。
最后在参考微软公司先进经验的基础上为其他组织提出有关人力资源规划的发展建议。
关键词：人力资源规划；知识管理；知识流失；微软中图分类号：F272 文献标志码：A文章编号：1671 —1807(2017)02 —0067 —05一个组织要进行有效的知识管理，关键在于明确 知识管理所涉及的所有组织层面和所有部门，建立起 系统的知识管理组织体系。
这不仅需要信息技术部 门为知识管理提供技术支撑，还需要人力资源部门在 组织发展战略的指导下通过实现人力资源管理活动 的有序化，调动员工的积极性和创造性为组织提供源 源不断的组织知识资本[1]。
同时，知识包括显性知识 和隐性知识，显性知识比较容易被编码或传播，而隐 性知识是个性化、经验化的知识，不易被共享或传 播[2]。
正是由于隐性知识一般与认知个体无法分离，因此如何减少员工隐性知识的流失，如何更有效的推 动员工之间隐性知识的共享都与组织的人力资源规 划密切相关。
目前，有关人力资源规划对知识管理推 动作用的研究还相对较少。
在对人力资源规划以及 知识管理相关理论进行阐述的基础上，以微软公司为 案例研究对象，分析出人力资源规划如何在实践应用 中推动组织知识管理的发展。
1基础理论框架1.1人力资源规划的概念人力资源规划是人力资源管理工作的一个重要 职能，是指在组织目标的指引下，按照组织战略规划 的要求，对组织人力资源数量、质量以及结构的规 划[3]。
利用OneNote进行会议记录和知识管理
利用OneNote进行会议记录和知识管理在工作和学习中，往往需要参加各种会议，并且会有许多重要的信息需要记录和管理。
随着数字化时代的到来，我们可以利用各种办公软件辅助进行会议记录和知识管理。
其中，OneNote作为微软推出的一款强大的笔记和协作软件，为我们提供了便捷的会议记录和知识管理的工具。
一、会议记录1. 创建会议笔记本在OneNote中，我们可以创建一个专门用来记录会议内容的笔记本。
打开OneNote，选择“文件”-“新建笔记本”，并命名为“会议记录”。
这样，我们就创建了一个专门用来存储会议信息的笔记本。
2. 设置会议笔记本结构为了方便记录和查找信息，可以在会议笔记本中设置一定的结构。
比如，可以创建各个会议的独立页面，在每个页面中记录会议的日期、地点、主题等基本信息。
在每个页面下，可以使用标题或者标签来记录会议议程、参会人员、讨论要点等具体内容。
3. 实时记录会议内容在会议期间，利用OneNote可以进行实时的会议记录。
OneNote提供了丰富的编辑和格式化功能，可以快速输入文字、插入图片、绘制图表等。
通过快捷键或者鼠标操作，可以快速地记录会议中的讨论和决策点。
此外，OneNote还支持语音录入功能，可以将会议录音和文字记录结合起来，更加全面地保存会议内容。
4. 分享和协作在OneNote中，可以将会议笔记本分享给其他参会人员，并进行协作编辑。
只需将会议笔记本的链接分享给相关人员，他们可以通过链接打开并进行编辑。
这样，参会人员无论是在会议的过程中还是之后，都能随时查看和补充会议内容，方便信息的共享和协作。
二、知识管理除了会议记录外，OneNote还可以作为知识管理的工具，帮助我们整理和归纳各种知识和信息。
1. 创建知识库在OneNote中，我们可以创建一个专门用来管理知识的笔记本。
打开OneNote，选择“文件”-“新建笔记本”，并命名为“知识管理”。
这样，我们就创建了一个专门用来存储各种知识和信息的笔记本。
在MicrosoftSharePoint中创建和管理知识库的窍门
在MicrosoftSharePoint中创建和管理知识库的窍门在Microsoft SharePoint中创建和管理知识库的窍门Microsoft SharePoint是一款功能强大的协作平台，被广泛应用于企业和组织的知识管理和文档共享。
本文将为您介绍如何在Microsoft SharePoint中创建和管理知识库的窍门，帮助您更好地组织和共享企业内部的知识资源。
一、创建知识库网站在Microsoft SharePoint中创建知识库，首先需要创建一个知识库网站。
以下是创建知识库网站的步骤：1. 登录Microsoft SharePoint，并选择“创建网站”选项。
2. 在网站创建向导中，选择“知识库网站”作为网站模板。
3. 输入网站名称、描述等基本信息，并选择适合的网站布局和样式。
4. 点击“创建”按钮，等待网站创建完成。
二、设置权限和访问控制创建知识库网站后，需要设置适当的权限和访问控制，以确保只有经过授权的用户可以访问和编辑知识库中的内容。
以下是设置权限和访问控制的步骤：1. 在网站设置中，选择“网站权限”选项。
2. 添加需要访问知识库的用户组或个人用户，并为其分配适当的权限。
3. 根据需要，可以设置只读权限或编辑权限，并限制某些功能只能由特定用户或用户组使用。
4. 点击“保存”按钮，保存设置并应用到知识库网站。
三、创建知识库文档库在知识库网站中，您可以创建一个或多个文档库来组织和管理知识库的内容。
以下是创建知识库文档库的步骤：1. 在知识库网站的主页，选择“添加应用程序”。
2. 选择“文档库”应用程序，并为该文档库指定一个名称。
3. 根据需要，设置文档库的其他属性，如版本控制、元数据等。
4. 点击“创建”按钮，等待文档库创建完成。
四、设置文档库属性和列在创建知识库文档库后，您可以根据实际需要设置文档库的属性和列，以便更好地组织和管理知识库的内容。
以下是设置文档库属性和列的步骤：1. 进入文档库，选择“库设置”。
知识管理的案例
知识管理的案例知识管理是指组织对知识资源的有效整合、利用和创造的过程，是一种能够帮助组织更好地利用知识资源来提高竞争力和创新能力的管理方法。
在当今信息爆炸的时代，知识管理变得愈发重要，许多企业和组织都在积极探索和实践知识管理的方法和策略。
下面我们将介绍一些成功的知识管理案例，以期能够为大家提供一些启发和借鉴。
首先，谷歌是一个成功的知识管理案例。
作为全球最大的互联网搜索引擎公司，谷歌一直致力于知识管理的研究和实践。
谷歌拥有庞大的知识资源，如何有效地整合和利用这些知识资源成为了谷歌的关键竞争力之一。
谷歌通过建立完善的知识管理系统，包括内部协作平台、知识库、专家数据库等，实现了知识的共享和传播。
此外，谷歌还注重员工的知识管理培训，鼓励员工分享和创造知识，不断提升组织的整体知识水平。
其次，IBM也是一个成功的知识管理案例。
作为世界著名的科技公司，IBM一直致力于知识管理的研究和实践。
IBM建立了完善的知识管理体系，包括知识库、专家数据库、协作平台等，实现了全球范围内的知识共享和传播。
此外，IBM还注重知识管理的技术创新，不断引入新的技术手段来提升知识管理的效率和效果。
IBM的成功经验表明，知识管理需要不断创新，结合最新的技术手段来提升知识管理的水平和效果。
再次，微软也是一个成功的知识管理案例。
作为全球著名的科技公司，微软一直注重知识管理的研究和实践。
微软建立了完善的知识管理体系，包括内部协作平台、知识库、专家数据库等，实现了全球范围内的知识共享和传播。
微软还注重员工的知识管理培训，鼓励员工分享和创造知识，不断提升组织的整体知识水平。
微软的成功经验表明，知识管理需要全员参与，需要不断鼓励和培养员工的知识管理意识和能力。
综上所述，知识管理是组织提升竞争力和创新能力的重要手段，许多成功的知识管理案例都表明，知识管理需要全员参与，需要完善的知识管理体系和技术支持，需要不断创新和培训。
希望以上案例能够为大家提供一些启发和借鉴，帮助大家更好地理解和实践知识管理。
EKP核心(知识管理系统)
EKP企业知识门户（Enterprise Knowledge Portal，EKP）所关注的是企业内部员工和信息内容，它的核心是知识管理（KM），通过与ERP 系统的集成，使得企业内任何员工都可以实时地与工作团队中的其他成员取得联系、寻找到能够提供帮助的专家或者快速连接到相关的知识，它的建立和使用可以大大提高企业范围内的知识共享，并由此提高企业员工的工作效率。
企业管理信息化建设从服务的对象和范畴可分为二大领域，即支撑业务运营的业务支撑系统（BSS）和支撑日常管理的管理支撑系统（MSS）。
企业业务运营通常包括财务管理、销售管理、生产管理、库存管理、采购管理、客户关系管理、分销（渠道）、制造、合同管理、质量管理等，这些业务管理的最大特征是以“事务”为中心，关心的是数据的准确性和及时性，典型的应用系统如财务系统、ERP、CRM、SCM、PDM等业务支撑系统。
除业务管理之外，企业还存在大量的日常管理工作，如人力资源管理，制度的制定、发布与执行，各种文档、员工经验的管理，管理流程的制定、优化与执行等，这些日常管理的最大特征是以“员工”为中心，关心的是员工的执行力、协同能力和素质提升，典型的应用系统包括eHR、OA、KM、BI等管理支撑系统。
蓝凌EKP，是蓝凌推出的以知识管理为理念、以提升组织产能为目标的管理支撑系统。
秉承国内用户的最佳应用实践，采用最先进的平台化技术架构，涵盖信息门户、协同办公、知识管理、人力资源、商业智能、流程管理、IT管控等管理领域，为各类型组织提供最适合中国式管理特质的个性化企业管理支撑解决方案。
根据蓝凌的理解，可以把企业信息化分为如下四个阶段：★第一阶段：业务操作电子化。
其特征是将日常手工事务性工作转变为机器工作的过程；关注个体的工作行为，可以提高个体的工作效率。
该阶段可以称为“数据管理时代”，以MIS为应用核心。
★第二阶段：业务流程信息化。
其特征是通过企业的管理重组和管理创新，结合IT优势固化业务流程；关注整个组织的流程，提升组织的效率；该阶段广泛开展流程梳理和信息化建设，例如ERP、CRM、SCM、BOSS系统建设等。
微软企业文化
微软企业文化微软是一家全球知名的科技公司，以开辟和销售软件产品为主要业务。
微软的企业文化是其成功的关键之一，它在公司内部建立了一种积极、创新和合作的工作环境。
1. 价值观和使命：微软的价值观是“使每一个人和每一个组织在全球范围内实现更多”，并以此为使命来推动其业务发展。
微软致力于通过技术创新和产品服务来改善人们的生活和工作方式。
2. 团队合作：微软鼓励员工之间的合作和团队精神。
公司鼓励员工积极参预团队项目，分享知识和经验，共同解决问题。
团队合作是微软成功的重要因素之一。
3. 创新精神：微软鼓励员工不断创新，并提供良好的创新环境。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动技术的发展和创新。
微软的产品和服务都是基于持续的创新而得以改进和发展的。
4. 尊重和多样性：微软重视员工的尊重和多样性。
公司鼓励员工相互尊重，不论其背景、性别、种族或者其他因素。
微软致力于打造一个包容和多元化的工作环境，以促进创新和合作。
5. 专业发展：微软注重员工的专业发展和成长。
公司提供各种培训和发展机会，匡助员工提升技能和知识。
微软鼓励员工通过不断学习和成长来实现个人和职业目标。
6. 社会责任：微软积极履行社会责任，通过技术和资源的运用来改善社会和环境。
公司通过各种慈悲项目和社会活动来回馈社会，匡助解决全球性的社会问题。
7. 公平和透明：微软坚持公平和透明原则。
公司鼓励员工相互之间的公平竞争，确保公正的晋升和奖励机制。
微软的管理层也积极与员工沟通，分享公司的发展方向和决策。
总结：微软的企业文化以团队合作、创新精神、尊重和多样性为核心价值观。
公司致力于建立一个积极、创新和合作的工作环境，鼓励员工发挥他们的潜力并实现个人和公司的目标。
微软的企业文化是其成功的关键之一，也是吸引和保留优秀人材的重要因素。
文化：微软的经营之道
文化：微软的经营之道微软是全球著名的科技公司，成立于1975年，总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德市。
多年来，微软的经营之道一直备受人们关注和研究。
微软不仅在技术和商业上取得了巨大的成功，还赋予了员工以独特的文化。
首先，微软一直注重人才的培养与发展。
公司创始人比尔·盖茨和保罗·艾伦相信，优秀的员工是推动公司发展的关键。
因此，微软在招聘中一直以人才为导向，注重选拔具有优秀技能和创造力的人才。
此外，微软还鼓励员工在工作中不断学习和成长，提供了广泛的培训和发展机会，帮助他们实现个人和职业目标。
这种注重人才的经营之道，使微软顺应了时代的发展，始终保持在科技行业的领先地位。
微软的经营之道还表现在它不断追求创新。
微软一直致力于研发新技术、新产品和新服务，满足客户不断变化的需求。
公司鼓励员工提出创新的想法和解决方案，并且给予他们足够的支持和资源来实现这些想法。
微软的创新与技术突破，如操作系统Windows、Office办公软件、Xbox游戏主机等产品，不仅在市场上取得了巨大的成功，而且对全球科技产业的发展起到了重要的推动作用。
此外，微软的经营之道还强调团队合作和协作。
微软鼓励员工之间的沟通和合作，支持彼此之间的知识共享和技术交流。
公司采取了开放而平等的管理风格，让员工有更多的自主权和决策权。
这种平等和开放的文化营造出一个积极向上的工作环境，激发了员工的工作热情和创造力。
此外，微软还非常重视企业社会责任。
公司积极参与公益事业，通过捐赠和志愿活动回馈社会。
微软还通过技术创新解决社会问题，如通过数字教育解决教育不平等问题，通过人工智能技术解决气候变化等环境问题。
企业社会责任是微软经营之道的重要组成部分，公司始终将社会责任视为自己的重要使命，不仅为股东带来经济效益，也为社会创造了更多的价值。
微软的经营之道体现了一种积极的企业文化，即以人为本、追求创新、团队合作和履行社会责任的价值观。
这种文化不仅使微软成为了一个备受尊重和仰慕的企业，也使其吸引了众多的优秀人才加入。
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微软公司的知识管理自从1975年成立以来，微软公司的竞争优势之一就是其高质量的员工。
这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。
根据《微软的秘密》的作者的看法，微软的关键战略之一就是"发现那些懂得技术与商业的精明的人"。
微软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。
微软在几年内上升到产业的主导地位，比尔.盖茨（该公司著名的CEO）坚决认为公司将保持领先。
例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含Internet，而且要将它与所有的产品和服务结合。
因此，软件开发者和市场销售者需要能够很快地获取新技能。
但是对人力资源能力的这种高度关注不限制在以产品为导向的人员中，比如微软的内部信息技术部也同样面临着生产软件、适应行业快速变化的压力。
内部信息技术部由1000多人组成，他们开发应用软件、构建信息基础结构、操作计算机与网络。
不象许多公司一样，微软的内部信息技术部不能容忍技能老化的"遗老"。
如果微软的产品套件包括OLE技术的话，那么内部信息技术部就必须很快地将其纳入公司的内部系统。
微软的内部信息技术必须总是新的。
因此，内部信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上。
Neil Evans （内部信息技术部的前任部长），作为研究者，正在Emerging技术西北中心从事国家科学基金会项目；Chris Gibbon（现任内部信息技术部部长）聘用Susan Conway为项目经理，承担知识能力的课题。
在进入微软之前，Conway就已经在计算机科学和Texaco 从事类似的能力项目研究。
Conway的目标是为微软IS的职位和员工创造一个网上能力形象。
1995年11月已经完成了一个80人的应用开发小组的领头人的形象，现在在全面执行。
该项目被称为Skills Planning "und" Develo pment (也就是影响较大，众所周知的"SPUD"),其重点不是放在进入层的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。
但是，教育体系的缺点必须用岗位所需的能力来说明。
微软内部信息技术部的"学习与交流资源"小组正在利用SPUD的主动性（内部信息技术部也负责该部门员工的培训与教育）。
其目标是利用能力模型去转化、发展知识，而不仅仅是测试它。
当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者。
人们也期望这个项目能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。
最终该项目会通过微软扩展到其他公司。
SPUD项目包含5个主要因素：完善能力类型与层次的结构对特殊工作所需能力进行定义对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级实现网上系统的知识能力联系能力模型与学习提供完善能力结构在该项目开始之前，微软已经定义过某些能力，但大部分限定在进入层的技能要求上。
西北中心也正在研究软件开发者的进入层技能，例如新系统的需求定义。
在SPUD项目的四种类型模式中，这些基础层能力作为基本知识已为人所熟知。
在基础层之上，还有局部或独特能力，它们是运用于特殊工作类型中的高级技能。
例如，一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力。
能力的下一层是全局知识，它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到体现。
例如，管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析；每位IT员工都要胜任技术设计和系统分析。
能力结构的最高层是普遍能力，普遍是对公司内所有员工而言的。
这种知识是关于公司所从事的全部业务、所售产品、产业领头人等的知识。
对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识。
在四种基本能力的每一种中又有两种不同类型。
外在能力包括特殊工具或方法的知识和能力，如Excel or SQL 6.0。
如需求定义能力就是一种内在能力，内在能力包含更抽象的思考与推理能力。
在微软，人们希望内在能力在一定时间内保持稳定，尽管最近增添了o ne new one和Web authoring。
当然，外在能力能力随着特殊语言与工具发展的快速改变也要频繁地发生变化。
在4种能力类型中，共有137中内在能力和200种外在能力。
在每类能力中，也定义了4种技能层次。
一个工作人员具备，或者一个工作要求下面层次中的任何一层。
基础层工作层领导层专家层每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。
技能描述的目的是为了避免岗位和员工评级的模糊性。
（表2是数据管理能力描述的例子）特殊工作的能力定位因为SPUD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配，所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。
通常，这项工作是由负责这些工作的管理者来实施的。
在普通的工作模板中有40-60种能力。
出现在工作定级过程中的一个早期问题就是，管理者要花2-3个小时去根据能力需要对工作定级。
为了解决这个问题，人们鼓励管理者仅对最高级的能力进行定级，即要求最高技能水平的能力进行定级。
这种做法的目的是让工作定级过程仅许半小时。
该系统也包括一个测量模型，它建议监督管理者如何评价一种特定能力。
因为系统的目的是知识转化，而非知识测试，所以员工也有权进入测量模型。
依据工作能力对员工定级该项目的另一个关键步骤就是，根据员工在其现任工作中所表现的能力来评价员工。
最初的定级是由员工及其管理者反复进行而确定的，最后整个工作小组要参与进来。
在两方初次评级之后，他们解决其分歧。
评级过程应该是一个关于员工能力会谈的机会，如管理者可以没有意识到员工由于现任工作的能力。
员工评级过程的全部目的就是产生一个整个微软都可使用的能力详细目录。
寻求建立新项目小组的管理者不在要亲自了解所有可能适合这份工作的员工。
因此，管理者会对在线系统提问："给出我前五名的候选人，这些人具备的领导技能水平要在这项工作所需的能力的80%以上，而且这些人要在Redmond（微软在华盛顿的总部地址）"在SPUD项目的带头人中，管理者和员工都倾向于高技能水平给好的级别。
Susan Conway认为，当规划出技能水平的详细指标时，工作和工人的特殊经验就能够很容易地与技能水平相比较，这个问题也就能够解决。
构建在线能力系统SPUD项目还要构建一个在线系统，它包括能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平。
Conway已经利用微软的Access为项目带头人构建了一个系统原型；尽管它运行较好，但该系统还需更好的性能和健壮性，还需传到SQL服务器上。
为了能让全世界的人通过微软的内部网方便的检索，该系统还应该有一个网络前端。
尽管技术问题很容易弄懂，但还存在一些与要解决的问题，其中之一就是数据的存放位置。
讨论之后，已经决定工作数据要集中管理，员工数据要保存在最初的小组中，但应给中央数据库做一复本。
进入与安全问题是关键问题，因为这是有关个人信息的，即使对于管理者来说，进入比他低的所有员工的能力档案也会被认为是不合适的。
另一种行为也是不受人欢迎的，这就是管理者小组为了那些具备自己所期望的能力的员工，而"偷袭"现有的小组。
进入的细节问题还有待决定。
与教育资源的连接因为该项目的关键目标将能力形象与教育资源相连，所以在微软的内部和外部已经发展一些与特殊课程有关的连接，尽管还有一些实质性的工作有待与完成。
最后，学习与交流资源小组希望不仅能够推荐特殊课程，甚至还能推荐课程中的有助于达到目标能力层的某些特殊资料与段落。
Conway希望有该系统能进入以作用描述和所需能力为基础的课程需求。
最后，来自内部讨论会和外部的由Puget Sound区提供的课程将会按照他们所对应的能力和技能层进行定级。
执行能力模式SPUD项目的前期研究进行地很好，现在正在微软的内部信息技术部的1000名员工及他们的工作中执行。
执行能力模型的工作从地理与功能两方面进行，首先开始于业务部门，然后是应用部门和在欧洲的所有工作岗位。
其中，需要考虑的一个问题就是能力模型如何能扩展到微软内部的以产品为导向的软件开发者身上。
在产品领域，许多相同的能力是明显相关的。
为了实现这一转移，Conway正在考虑如何是能力模型与结构性工作（微软产品开发的方法）统一。
因为结构性工作方法已经成为了一种外形特征，所以要把能力模型与其融合需要创造对其他软件公司的能力模型的需求。
另一个未解决的问题就是能力模型与员工和发展部之间的关系，员工和发展部承担了微软部分的人力资源管理功能。
这个部门要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些内在的能力描述。
Conwa y预测该部门将会就高层管理者与员工在能力定级问题上的争论作出评判，他们也会有助于确定能力的含义以及IT领域外的教育连接。
但是他们与能力模型相关的特殊作用还未被讨论。
微软能力模型的某些方面的作用要过很长的时间才能被确定。
例如，Susan Conway希望该模型能成为这个快速变化的产业中使变革制度化的媒介。
假设，如果比尔.盖茨决定微软的员工要掌握一种新知识（如基于网络的软件开发），那么他可以坚持所有的工作能力要求中必须要有这种新知识，从而迫使这种能力的发展。
看起来，在微软的商业与产业中，确定所需变革和快速执行变革的手段是很关键的。
Conway也意识到项目的成功以来于使用该项目的个人的行为。
"如果他们感觉到从中得到了一些东西，那么这个项目才会发展下去。
"她认为对于员工和高层管理者而言，感觉到自己有利于工作模板的发展是很关键的。
那么，他们将买进能力模型。
最后，通过聚焦于个人知识能力，从而推进知识进展的目标要求组织内的所有的人的积极参与。
Bill Gates 谈知识管理知识管理的目的是要提高机构智慧，或企业智商。
今天动态的市场中，公司要成功就要有高企业的智商( Corporate IQ)，谈到企业智商，并不是指公司只是要有一堆好脑筋的人就够了，虽然一群聪明的员工可以使工作执行的较为顺利，但企业智商的高低，主要还是取决于公司是否广泛分享信息，以及如何善用分享彼此的知识成长。
企业智商涉及到分享过去及现在的知识，助长企业智商有两个来源，一个是个人的自我学习，另一个是一群拥有不同知识的员工在群体互动环境下进行双向与多向的学习。
企业智商高的公司将表现在员工团队协力执行创新计划上的成就，由于参与计划的所有成员均能在有效率的环境下获得充分的资源来源，以及进行有价值的知识整合活动，然后在高度士气、高度共识、焦点目标引导下，将成员的知识能力与企业的创新目标作最佳的结合，产生最佳的结果。
知识的流动与分享是企业内知识管理活动的核心，但除非企业高阶主管对此有充分的认知，否则将不易推行。
由于专业人员都有将个人知识视为私产的心态，吝于与他人分享，拥有信息就拥有权力，主管人员在心态上更有不愿将信息透明化的权力私心。