生产一线班长主管管理技能提升

有效决策的步骤
1 识别问题； 2 确定决策标准； 3 给标准分配权重； 4 拟订方案； 5 分析方案； 6 选择方案； 7 实施方案； 8 评价决策效果。
38
内容
中层干部角色与任务 提升管理技能
如何开展工作? 如何决策？ 如何授权、督导和激励？ 如何控制? 如何解决问题?
提升沟通和人际关系技能 职业发展成功诀窍
39
什么是授权(Delegation)？
授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动 。它允许下属作出决策，也就是说，将决策的权 力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即一 个更低的层级。
40
如何有效授权？
决定你要授权的工作事项 明确告知你希望的结果 定义清楚员工的职责与权限 建立后续跟踪进度 避免收回工作
控制 组织中的哪些活动需要控制? 如何控制这些活动? 绩效偏差达到什么程度才算严重? 组织应建立哪种类型的管理信息系统?
35
决策类型－程序化决策
程序化决策：这是处理结构良好问题最有效的途 径。而当问题是结构不良问题时，管理者必须依 靠非程序化决策寻找到独特的解决办法。
程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅须 按别人在相同情况下所做的那样做。
30
5
时间管理：个人计划的指南
我们的习惯? 先做那些有兴趣的事 先做容易的事再做困难的事 先做紧急的事再做重要的事 按事情发生的先后顺序处理它们 不到接近最后期限的时候不真正投入项目
被动时间(Response Time) 可支配时间(Discretionary time)
31
业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬。
21
GE领导人应具备的关键素质—4E
Energy 活力 Energizer 鼓动力 Edge 锐力 Execution 实施力
巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。
激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。
记录主管交代事项的重点： 具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。
正确理解命令： 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认； 让主管把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W、2H来理解。
什么是6W？ ---------------------1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、那些选择？（WHICH）
竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。
提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。
22
管理者技能
技术技能：包括专业技术、数学计算的能力， 也包括与特定职务相关的能力。
什么是3H？ ------------------------1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY）
29
目标的制订原则
• Specific • Measurable • Attainable • Resulted • Timed
明确具体的 可衡量评估的 可达成的 结果导向的 有时间限制的
管理工作：
管理的定义: 通过他人达到组织目的的一系列活动;
管理就是解决问题!
计划、组织、 领导、控制。
17
18
3
管理工作
计划 部门目标是什么? 什么方法能够最好地实现这些目标? 每个目标的困难程度是多大?
组织 直接向我报告的下属是多少人? 组织中的集中程度应多大?
领导 我应当如何对待缺乏积极性的雇员? 在特定的环境中，哪一种领导方式最有效? 一个具体的变化将如何影响工人的生产力? 何时是激发冲突的最恰当时机?
26
如何开展工作？
P --计划
A --改正 再执行
D --执行
C --检查
27
如何开展工作？
P
P A
P
A
D
C
P
A
D
C
A D
D C
C
提
升
持续
28
如何接受任务？
主管叫您时： 用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向主管； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级 用语回答。 带上记事本，以便随时记下主管的指示。
生产一线班长主管管理技能提升
王南 上海晨烁商务咨询有限公司
我们……
准时 集中精力 开放、信任 不能两人以上同时讲话 手机打到震动 沟通、参与
2 1
内容
中层干部角色与任务 提升管理技能 提升沟通和人际关系技能 职业发展成功诀窍
3
我们的位置
马达/领导者
皮带/管理者
钻头/工人
9
人力资源管理流程最佳典范
招聘
人员 配置
组织结构 及 发展
10
机－提供设备效率
总的可用时间
操作时间
纯操作时间 增值的 操作时间
废品损失 速度损失
停工 损失
450
设备故障 - 2 @ 25 min
400
作业换型 - 2 @ 30 min
340
较小的停工 – 30 min 减速 – 满负荷的80% 废品 – 2% 作业起动损失-15 min
程序(Procedure)：是管理者能用于响应结构良好问题的一系 列相互关联的顺续步骤，唯一真正的困难在于确定问题。
规则(Rule)是一种清晰的陈述。告诉管理者他应该做什么， 不应该做什么。当管理者面对结构良好的问题时，常使用规 则，因为它们易于遵循而且保证了一致性。
政策(Policy)：它们使管理者沿着特定的方向考虑问题。与 规则相比较，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应 做什么，不应做什么。
按销量时松时紧 控制存量
以比较高的库存 来节省订货费用
订货方式
定期订货
定量订货
双堆法
定额水平 按品种规格控制 按大类品种控制 按总金额控制
检查方式
经常检查
一般检查
按年/季度检查
统计方法
按品种规格 详细统计
按大类品种 一般统计
按总金额统计
备注： 在计划平衡、资金分配、采购订货、组织供货等方面做到重点突出、 兼顾一般、统筹安排、控制有方，确保各类物资供应，缓解资金。
4
如何作好班组长工作
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握： 对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场， 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表 上级的辅助人员的立场；
如何作好班组长工作
了解领导的期望值 ： 准确理解领导的指示， 了解领导的风格， 让领导了解你；
5
6
1
与老板“快乐”共事五准则
提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品
降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
生产现场管理 安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等， 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训， 设备保养， 生产现场的卫生、班组的建设等。
准则一 提醒并帮助他 准则二 管理他的时间 准则三 征求他的意见 准则四 别把信息当数据 准则五 提出问题也提供解决方案
如何作好班组长工作
了解下级对你的期望值： 办事要公道， 关心部下， 目标明确， 准确发布命令， 及时指导， 需要荣誉。
7
8
管理的五项内容
管理的五项内容： 人、机、料、法、环。
15
班组长的常见类型
生产技术型； 盲目执行型； 大撒把型； 劳动模范型； 哥们义气型。
16
班组长工作的基本守则
比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心工作； 任何工作都要用心去做； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。
两种不同思维模式的区别
区别
80/20 思维
50/50 思维
1 超常的创造力
超出平均水平的努力
2 寻找解决问题的捷径 走完全程
3 有选择的做
全面，找尽一切可能
4 在少数方面卓越
在许多方面良好
5 尽量多借外力
尽量自己动手
6 只做能做得最好的事 做一切必须做的
7 在每个重要问题上，做 一份辛勤，一份收获
那些 20%导致 80%的
控制 组织中的哪些活动需要控制? 如何控制这些活动? 绩效偏差达到什么程度才算严重? 组织应建立哪种类型的管理信息系统?
管理者影响力来源
职位权利 专业技能权利 个性魄力
19
20
帮助管理者构建信任的六条建议
1 沟通：向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们 知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。
时间管理
重
要
重要不 紧迫的
(按计划做)
性
重要又 紧迫的
(立即做)
从容人
压力人
不重要 也不紧 迫的
(少去做)
无用人
紧迫不 重要的
(他人做)
无聊人
紧迫感
33
内容
中层干部角色与任务 提升管理技能
如何开展工作? 如何决策？ 如何授权、督导和激励？ 如何控制? 如何解决问题?