一线主管管理技能培训--wenenji
一线主管全面管理技能提升训练
一线主管全面管理技能提升训练背景在企业中，一线主管承担着重要的管理职责，他们需要合理分配人力资源、严密监控任务进度、协调各方利益、解决争议等等一系列复杂的任务。
一线主管的管理能力直接影响到工作质量和团队效率，因此提升他们的管理技能非常重要。
目的本次培训的目的是为了帮助一线主管提升其全面管理技能，包括但不限于以下方面：1.完善管理体系：让一线主管了解如何建立一个完整的管理体系，提升管理的系统性和科学性；2.人事管理：帮助一线主管学会如何进行人员的招聘、培训、考核和辞退等方面的管理工作；3.任务管理：让一线主管学会如何制定明确的工作目标和任务计划，并且合理分配人力资源和时间；4.协作和沟通：培养一线主管良好的工作沟通和协作能力，以增强团队整体的执行能力；5.解决冲突和危机处理：提供危机处理和冲突解决的策略，让一线主管在面对困难和挑战的时候能够应对自如。
培训内容完善管理体系建立科学完整的管理流程通过了解不同部门和职能，了解管理功能和流程，实现管理的科学化和规范化。
完善公司内部人资管理体系通过人资管理体系搭建，形成人员在企业内部流动的机制，达到人尽其才，物尽其数的效果，增加企业的核心竞争力。
人事管理人员招聘和选择了解人员招聘的流程、步骤和遵循一定的标准和原则。
提高招聘效率、降低用工成本。
人员培训和发展计划了解人员培训的形式、内容和实施，制定合适的培训计划和发展规划。
绩效考核和奖惩制度提供绩效考核的标准、方法和工具，设计合适的奖惩制度。
任务管理职责分配和任务分配针对不同岗位人员进行职责划分以及任务分配，根据个人的能力水平和经验背景，合理制定任务计划。
任务进度和结果跟踪了解各阶段任务的进度情况，掌握任务达成情况，及时调整任务计划。
协作和沟通团队意识培养提供团队建设的方法、理念、策略，增加团队的凝聚力。
有效沟通整合有效的沟通技巧，打破部门壁垒，提高工作效率。
解决冲突和危机处理内部冲突解决通过对内部冲突的排查和分析，制定合理的解决方案，达到关系融洽和工作效率提升的效果。
第一线干部管理技能训练(简体)介绍课件
03
培训方式
理论授课
总结词
传授管理理论
详细描述
通过系统的理论授课，向学员传授管理的基本概念、原则和方法，帮助学员建立扎实的管理理论基础 。
案例分析
领导力发展
总结词
培养领导力，提升个人影响力，促进 团队协同发展。
详细描述
通过领导力理论、实践案例和角色扮 演等形式，帮助学员了解领导力的重 要性，掌握领导力技巧，提升个人影 响力，促进团队协同发展。
团队建设与沟通
总结词
强化团队意识和沟通能力，提高团队协作效率。
详细描述
通过团队建设活动、沟通技巧培训和案例分析等形式，帮助学员了解团队的重 要性和沟通技巧，提高团队协作效率，增强团队凝聚力。
激励与评估能力
培训使干部掌握了如何激 发团队成员的潜力，以及 如何进行公正、客观的绩 效评估。
领导力发展成果
影响力提升
通过培训，干部学会了如何运用 个人魅力、智慧和情感来影响团 队成员，从而增强团队的凝聚力
和向心力。
决策能力
培训提高了干部在复杂情境下的判 断和决策能力，使他们能够迅速做 出明智的选择。
第一线干部管理技能训练介 绍
contents
目录
• 课程概述 • 培训内容 • 培训方式 • 培训效果 • 课程评估
01
课程概述
课程目标
培养第一线干部的管 理技能和领导能力， 提高团队整体绩效。
帮助第一线干部更好 地理解公司文化和战 略，提高执行力。
增强第一线干部的沟 通、协调和解决问题 的能力。
一线主管实战技能培训
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pdf公司一线主管管理技能培训
四、员工激励技巧
• 罗森塔期望定律 • 激励理论和原理 • 期望领导法 • 有效的激励技巧
故事：罗森塔效应， 皮格马利翁效应。 引出：期望定律，期望领导法。 员工绩效=F（管理者期待）
生理
（食物等）
安全
（一份安定
社交
（朋友等）
自尊
自我实现
（成为自己能 力 所能达成的人）
l
技 能 要 求
专业 能力
人际 能力
概括 能力
职务
管理的两难现象
•主管与下属的关系:
• 管理的两难现象： 是严格管理还是 亲情管理？
二、管理的职能和管理循环
控制 计划
执行
l 管理的职能
分析——计划——执行——控制
l 管理的循环
计划——执行——检讨——改进
（即P－D－C－A循环）
管理的循环
主管存在的价值
l
集合员工团队的力量达成绩效。 主管的价值不在于专业、能力、素质， 而在于团队的绩效，即下属的表现。
l
没有绩效产生，主管一文不值 主管最重要的事情是创造团队绩效
学习者：活到老，学到老。 模范者：言传身教的榜样。 建设者：提前预应，完善规则、多修路
少管人。做钟表制造者。
培训者：部属的指导者、辅导员、教练
指挥—激励、领导、沟通
激励：
行为模式：
需要 → 动机 → 行为 → 目标
内容型 过程型
领导者的三个要求：
1、自发地发挥个人的能力 2、有着共同的奋斗目标 3、能够影响他人的行为
1.9
9.9
9 8 7 6 关 心
9.1
2 1
1
2
3
4
5 6 关心生产
一线主管培训计划
一线主管培训计划一、培训目标本次培训旨在提高一线主管的管理能力和领导力，使他们更好地适应企业发展的需要，提升团队绩效，实现组织目标。
二、培训内容1. 领导力培训2. 沟通技巧培训3. 团队管理培训4. 目标管理培训5. 冲突管理培训6. 时间管理培训7. 管理技巧培训三、培训形式1. 理论课程2. 实践操作3. 案例分析4. 游戏互动5. 角色扮演四、培训安排培训周期为3个月，每周安排一次培训，每次培训为半天。
第一周：领导力培训第二周：沟通技巧培训第三周：团队管理培训第四周：目标管理培训第五周：冲突管理培训第六周：时间管理培训第七周：管理技巧培训五、培训措施1. 培训前：组织调研，明确培训需求，确定培训内容和形式。
2. 培训中：结合理论和实践，培训师一对一指导。
3. 培训后：定期跟踪，评估培训效果，整理培训成果。
六、培训师资培训师由企业内部资深主管以及外部管理专家组成，具有丰富的管理经验和教学经验。
七、培训评估1. 进行培训前的调研，了解一线主管的管理能力和领导力水平。
2. 培训中定期进行测验，评估培训效果。
3. 培训后进行满意度调查，收集一线主管的反馈意见。
4. 跟踪培训后的表现，进一步评估培训成果。
八、培训成果1. 提升一线主管的管理能力和领导力2. 我们的团队绩效得到提升3. 一线主管能更好地适应企业发展的需要4. 达成组织目标九、总结通过本次一线主管培训计划，我们相信一线主管将能够在管理和领导方面取得突破性的进展，为企业的发展注入新的动力。
同时，我们也将不断改进和完善培训方案，为企业的人才发展提供更加有力的支持。
一线管理者技能培训
一线管理者技能培训一线管理者技能培训一线主管管理技能培训培训讲师：谭小芳培训时间：2天培训地点：客户自定培训受众：所有生产型企业的部门经理、主管和一线班组长。
培训目的：1、教授一线主管培育下属的技巧；2、培养一线主管必备的管理意识与思维方式；3、提高一线主管的管理水平，促进内部人才梯队培养；4、帮助一线主管提升领导能力，进而成为一名出色的主管。
培训背景：一线主管是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实者，一线主管的素质直接影响所辖班组成员。
号称“兵头将尾”的一线主管，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的组织者和执行者，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。
在用工荒的背景下，员工离职的原因往往不是企业而是他的顶头上司：一线主管！而一线班组长往往管理意识淡溥，欠缺科学、人性化的一线管理办法！如何可以让一线现场主管能够得到下属的信服，领导的赏识呢？欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《一线主管管理技能培训》，寻找全套解决方案！培训大纲：一、目前一线主管存在的现状1、讨论（公司、企业）日前的现状2、分析现状的形成与影响3、形成点-线-面的问题点二、生产一线主管管理体系1、一线主管的角色与职责2、一线主管的技能要求3、一线管理之屋三、现代生产管理1、生产流程模型2、QSP策略3、现场管理的评价指标4、精益生产的四大基本思想5、精益生产的三大方法体系四、现场改善的思想和方法1、现场改善的基本思想2、5S活动3、寻找并消除现场浪费4、TEAM工作法5、POKA JOKE-零缺陷技术6、CIP活动-不断改善流程7、TPM-全员设备保养体制五、一线主管的日常管理工作1、班（组）会怎么样开好2、会上的点评方式3、会议应该注意的事项4、一线主管应该掌握的管理重点六、一线主管的角色定位1、员工想要的主管是怎么样的2、企业需要的一线主管是怎么样的3、一线主管的作用及职责4、新任主管应注意的事项5、模拟公司管理层与一线主管的心态交流七、一线主管的时间管理1、理清自己的时间流程2、首先做好紧急而又重要的事情3、员工都在向你的时间看齐八、一线主管的自我完善与提升1、一线主管自我修练2、领导才能训练3、企图心与上进心4、不断提升自己的动力5、王牌主管的品质与品牌理念6、一线主管对企业、对关系部门、对员工的角色九、一线主管如何做好下属？如何辅助上司？引入：科恩—布拉德福特影响力理论实例分析：为什么上级抵制我？1、下属的8条戒律2、与上司处好关系的三个原则实例分析：为什么经理不好相处？3、与上司相处的七种武器分析：如何与上级相处？4、与上司相处的禁忌5、怎样接受与执行上司的指示？6、怎样说服上司？7、怎样赢得上司的赏识与依赖？十、一线主管如何带好下属？如何激励下属？讨论：有才干却难相处的下属1、如何对待不合作的“刺儿头”分析：孙武“练兵斩妃”2、如何有效领导和管理年资比自己久的下属？3、怎样让有背景的下属听你的？4、如何管理“老上级”？5、如何管理斤斤计较的员工？6、如何让下属认定跟着你有前途？分析：从吴起的故事，看如何带领下属分享：从亮-剑看李云龙的带兵之道7、如何激励下属立即行动？8、如何化解班组间的矛盾？9、沟通技巧与管理效率分析：德国人的狂热只因为希特勒的煽动吗？十一、一线如何打造“亮-剑”团队？1、“亮-剑”团队的形成2、找出自己团队的中心骨3、自己在这个团队中的角色：观众、教练、裁判还是运动员4、团队队员要“我”扮什么？5、团队建设在生产效率中的影响与作用十二、一线主管管理技能培训总结一线主管管理技能培训2015-11-01 11:34 | #2楼课程背景：TWI课程产生于30年代的美国。
某公司生产一线主管管理技能提升培训
某公司生产一线主管管理技能提升培训1. 培训背景随着市场竞争的日益激烈，各行各业对于生产一线主管的管理能力提出了更高的要求。
某公司作为一家以生产为主要业务的企业，为了提升一线主管的管理技能，提高生产效率和质量，决定开展一系列的管理技能提升培训。
2. 培训目标培训的目标是提升一线主管的管理技能，帮助他们更好地执行工作、提高团队绩效、改善工作效率。
具体目标包括：•提升一线主管的沟通能力，加强团队合作和协调能力；•培养一线主管的决策能力和问题解决能力，提高处理突发事件的应变能力；•培养一线主管的时间管理能力，合理安排工作任务和提高工作效率；•提升一线主管的人员管理能力，培养团队建设和员工激励的能力；•培养一线主管的质量管理意识，提高产品质量和生产效率。
3. 培训内容3.1 沟通与协作能力•有效沟通的重要性；•提升沟通技巧和表达能力；•倾听和理解他人；•团队协作与冲突管理。
3.2 决策与问题解决能力•决策的基本原理和要素；•快速做出决策的技巧；•问题解决的方法和流程；•如何应对突发事件和处理危机。
3.3 时间管理能力•理解时间管理的重要性；•制定有效的目标和计划；•优先级管理和任务分配；•避免常见的时间浪费和效率低下的行为。
3.4 人员管理能力•建立高绩效团队的基本原则；•团队建设和员工激励策略；•引导和培养下属；•处理团队内部问题和冲突。
3.5 质量管理意识•质量管理的重要性和原则；•追求零缺陷的管理方法；•优化生产过程和提高生产效率；•设定质量目标和质量控制措施。
4. 培训方式为了确保培训的效果和参与度，某公司将采用多种培训方式，包括：•线下讲座和演讲：邀请行业内专家和成功案例分享，提供理论知识和实践经验；•个案分析和讨论：通过分析实际案例，培养一线主管的问题解决能力和决策能力；•角色扮演和模拟演练：让一线主管亲身体验管理中遇到的各种情况，提高应对能力和协调能力；•小组合作项目：通过小组合作完成一系列实际项目，培养团队协作和沟通能力；•现场考察和实践操作：参观其他企业和生产现场，学习先进的管理理念和实践。
一线主管培训-学员手册
一线主管应关注团队成员的成长，通过指 导和培训帮助他们提升技能、改进工作表 现。
决策者
倾听者
在面对问题和挑战时，一线主管需果断决 策，为团队指明方向，确保工作目标的实 现。
一线主管应积极倾听团队成员的意见和建 议，尊重他们的想法，营造开放、包容的 工作氛围。
03
领导力与团队管理
领导力基础
了解领导力定义和内涵，掌握领 导力的重要性。
培训内容
管理基础理论
介绍管理的基本概念、原则和 方法，为学员打下扎实的管理
理论基础。
团队建设与沟通
教授如何建立高效团队、进行 有效沟通以及解决团队内部冲 突的技巧。
目标管理与绩效考核
讲解如何制定目标、分解目标 以及进行绩效考核的方法和工 具。
解决问题与决策
培养学员在面对问题时能够迅 速分析、制定解决方案和进行
科学决策的能力。
培训方式
理论授课
通过专业讲师的讲解， 使学员掌握管理基础知
识和方法。
案例分析
角色扮演
小组讨论
通过分析实际案例，培 养学员解决实际问题的
能力。
通过模拟实际工作场景， 让学员亲身体验并实践
管理技能。
鼓励学员进行互动交流， 分享经验和心得，促进
共同成长。
02
一线主管的角色与职责
一线主管的定义
01
一线主管是指在生产、销售、服 务等一线工作中担任领导职务的 人员，负责带领和管理团队达成 目标。
02
他们是一线工作的直接管理者和 决策者，对团队的工作质量和绩 效负有直接责任。
一线主管的职责
制定和执行工作计划
根据公司的战略目标，制定具体的工 作计划，并确保团队按时、按质完成。
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• MBU 管理部
• 计划资材课
•
•
•
2006年3月
生产一线主管技能提升训练
• 培训纲要： 1.生产一线主管的能力与要求。 2.目标设定与实施能力。 3.发掘问题与解决问题的能力。 4.沟通能力——管理的核心。 5.造产品前先造人——员工的培养。 6.如何有效地激励和领导员工。 7.现场管理的基础：“6s”和目视
何时开始？何时完成？—时间问题
How 如何
由谁去做？一个人还是一个团体？谁来配合谁来控制？ ——人的问题
如何做？如何准备？—方法问题
多少成本？——成本问题
Wha t
何事
Who 何人
How much? 成本
问题分析及改善手法
P: Plan D: DO C: Check A: Action
AP
CD
• PDCA维管持 理循环
发掘问题——把问题看作是一座冰山
现在
为什么停拉？
现象 Why
为什么部品供应不上？ 为什么模具会坏？
为什么模具抽芯会出问题？ 为什么会出现烧死现象？
过去
Why真因 Why真因 Why真因 Why真因
真因
一次原因
治标对策
改善行动
N次原因
治本对策
问题分析及改善手法
• 因果层次展开示意图（鱼骨图）5M1E
人员
（Men）
管理
环境
（Management） (Environment）
积极性不高 薪资太低、训练不够、操作不熟练
机器 (Machine)
方法 （Method）
材料 （Material）
生产效率低
问题分析及改善手法
• 5W2H法
Wher e
何处
When 何时
做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？—对象问题 在何处进行最好？配合的工作在何处最好？—地点问题
管理
生产一线主管技能提升训练
• 培训纲要： 8.一线现场管理。 9.生产过程控制管理。 10.现场品质管理。 11.现场成本管理。 12.管理人员工作策略十五招。 13.管理人员自我革新能力培养。
一.生产一线主管的能力与要求
一样的眼睛 一样的耳朵
一样的速度 一样的力量
生产一线主管角色认知—自我定位
从计划到实施
利用PDCA达成工作目标与提升绩效
树立目标和计划 PLAN
督促实施 DO
达成工作目标不断改善
采取措施 ACTION
检查存在的问题 CHECK
案例分析与讨论：
• A公司决定推行目标管理责任制，总经理要求总经办制定 目标和奖惩制度，并征求部分部门经理的意见后发布执行， 在实施半年后进行一次检查评估，结果发现，一些部门的 目标即将完成，另一些部门的目标完成不到1/4，而且主 管和员工的意见很大。
从目标到计划
计划的要素：5W2H:应当指出谁（Who）要做什么
（What），什么时候（When），什么地点（Where）， 怎么做（How），以及需要多少成本（How much）来达 到工作目标。
六方面核查：
1.使用5W2H，使计划清晰； 2.列出完成计划的“瓶颈”和解决方法； 3.计划是否有弹性； 4. 是否列出优先顺序、轻重缓急； 5.向员工表达工作标准和期望了吗？ 6.实现和合作者进行充分沟通了吗？
• 问题：
1.公司的目标管理推行方法有何不妥？原因是什么？ 2.哪些部门和主管应负主要责任？ 3.如果任命你为目标管理推行的统筹主管，你该如何做？
三.发掘问题与解决问题 ——企业的内在动力
A.终端的问题是领导的问题。 B.看不出问题是最大的问题。 C.重复发生的问题是作风上的问题。
海尔——张瑞敏
把每一天都视为你到任的第一天。 GE——韦尔奇
应具备的涵养：
智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。 信（威信）：要言出必行，建立威信，要信赖下属，给与机会与尝试。 仁（仁德）：要有仁德，待人宽厚，爱护和关心部属，帮助部属克服工作和
生活中的困难。 勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲
言闲语或威逼利诱。 严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。
高
高
危机
解决问题
做出决定
了解需要与真相
表达感受
讨论想法
一对一沟通： 团队沟通：TEAM
Together Everyone Achieves More
共同 每个人
收获
更多
冲突管理
• 冲突的阶层可以被想成是由最 底层的日常事情的讨论到最高 层的危机的连续阶段。最低的 三个阶层所代表的是通常人们 聚在一起讨论的理由：聊日常 生活的事情、探讨想法、表达 感受。这些讨论一般是在轻松 的情境下进行，通常也不太需 要做任何决定。另外的四个较 高的阶层包含着越来越强的紧 张程度与做决定的压力。了解 需要与事实真相先于做决定， 如果该做的决定没做，就会演 变成问题，如果问题没解决， 就会产生危机，那就较难去处 理了。
改善 改善
CD
维持 时间
四.沟通能力——管理的核心
与人沟通的原则和正确的心态：
把自己当作别人 把别人当作别人 把自己当作自己 把别人当作自己
要别人信任你，首先你要信任别人！
如何与员工建立相互依赖的关系
• 沟通的方向：
向上沟通：没有胆（识） 向下沟通：没有心（情） 水平沟通：没有肺（腑）
• 沟通的方式：
主管管理的三项原则和八项准则
三大原则：
“个人影响力”
“执行、执行、再执行 “ ”业务管理两手抓
八项准则：
明确的目标 做正确的事 合作制胜 积极的心态 沟通无极限 以主人自居 在客户身边 追求卓越
二.目标设定与实施能力
• 目标设定的原则：SMART原则
S 代表Specific:目标一定要明确具体。 M 代表Measurable:目标是可以计量或测量的。 A 代表Attainable:目标是可以达到的。 R 代表Reasonable:目标是合理的。 T 代表Timetable:目标一定要有时间性。
1.三类角色： 领头角色 咨询角色 决策角色
2. “三个代表” 在下属面前代表公司 在老板面前代表下属 在同事面前代表部门
主管的五项功能和应具备的涵养
五项功能：
1.规划—确立方针目标、制定计划和程序。 2.组织—建立一个有效的团队去完成企业目标。 3.用人—选择合适的人，敢于授权，并激发其最好潜能 4.指挥—加强团队内和团队间的协作去达标。 5.控制—通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。