进度计划表示的方法29页PPT
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PPT里面的“进度”图，怎么做好看？
PPT里面的“进度”图，怎么做好看？hello，大家好！我是利兄！我们做PPT的时候，应该经常会遇到一类PPT图示类型，叫做进度表。
比如一个营销方案，他有几个阶段，每个阶段做什么？比如一个活动，每一个时间，安排什么活动？那么，像这种进度图，我们该怎么去制作呢？今天就来好好聊一聊，这类PPT都有哪些做法。
其实主要的做法可以归为三类。
第一类就是时间进度表第二类为项目阶段类第三类为甘特图接下来，我们通过三个案例，一个一个来说。
01时间进度表很多的进度图，都是以时间为脉络展开的，比如上面这个案例中的，十佳歌手比赛。
看似一个表，其实可以用时间轴来表示的。
我们把时间，项目阶段和工作，进行下面这样一个梳理，大家就明白了。
然后我们加一个时间轴的“轴”，是不是一下子就有那个感觉了。
接下来，我们可以错开一下排版。
既然是阶段，那是不是可以考虑改成阶梯状，一步一个脚印。
我们在底部加一个箭头可好，我觉得可行，毕竟是进度嘛。
一般到这里就够了。
如果再加就是图片了，增加氛围感。
既然是歌手比赛，那我们再加一个五线谱上去，也就是音乐的元素。
02项目阶段类这一类，就是将事情的发展分成了几个阶段，每个阶段都有自己的工作内容。
这种就是比较简单了，我们把这一页先梳理清楚好了。
但其实，这就是四块内容的排版，只是这四块内容之间有一个递进的关系。
我们给每一块内容，加上图标上去，增加可视化效果。
接下来，给每一组之间添加一个箭头就可以了。
这样就可以表达出递进关系了。
这个箭头感觉有点小，我们换一种以箭头为主的。
来一个大箭头。
这种就是进度图了，既然是施工进度图，这里我们就可以换一个形状效果。
比如换一个标尺效果呀。
03甘特图我们再来看第三种，甘特图，主要是通过色块来做项目进度表。
比如下面这个是PPT原稿这个表，我之前用过哈，因为我们家去年刚装修过。
我们可以看到整个装修进行了4个月，而且项目总共有7个项目。
接下来，我们把每一个项目持续的时间，用色块来替换一下，就可以得到这样一个页面。
项目管理计划与进度实用PPT
调查表
并获得反馈
在时间管理领域中，纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间
工期进1 展sus与an 项3目要求2 相sus一an 致10。 3 susan 20 4 susan 5
6 steve 10
9 steve 65
11 jim 7
12 jim 8
13 jim 10
在项目预计开始时间的基础上，计算出每项活动必须开始和完成的最早时间
➢ 项目进度计划：根据项目实施的具体日程安排，规划整个工 作进展
6
项目计划的作用
➢ 引导项目的实施 ➢ 编制项目规划的设想 ➢ 记录项目计划讨论好的有关任选事宜 ➢ 促进项目参与者之间的沟通 ➢ 确定主要的管理问题如内容、范围和时间等 ➢ 为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准
7
项目计划实例
5
项目计划的分类（续）
➢ 里程碑计划：确定项目的关键交付物或者交付产品的具体时 间表。可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项 目完成时间及项目产品交付时间的计划
➢ 项目实施计划：涉及到整个项目实施的所有步骤，包括项目 管理的各个方面。要制定完成的目标及其相应的工作，以及 怎么为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包 括进度计划、成本预算、成本管理计划、风险管理计划与资 源分配计划等
利评项用价目项 实 进目际度的和—要计—求划进完的度工完安时成排间情（，况续计，）算主每要项检活查动工必期须和开成始本和完成的最迟开分发析时数软间据件
测试软件
其次是有效利用资源，进一步提高资源的使用效率。 项目进度——进度安排（续）
7 andy 12
10 andy 5
可每在以一项看 种 目作项进是目度一计控个划制项都过目是程在为中初完，级成首阶一先段个要制项做订目的的管工蓝理作图工是，作指是而导对安项项排目目的符完具合成体目时内标间容，设测计试及。根软数项据件据 目计产划品对交目付标时和间方的向计进划行设定图，解尽量使活项动目描进述 展朝着项目计划所确
施工进度计划PPT课件
（4）主要机械、设备、材料等的利用是否均衡，施工 机械是否充分利用。
调整方法一般有：增加或缩短某些施工过程的施工持
续时间；在符合工艺关系的条件下，将某些施工过程
的施工时间向前或向后移动，必要时，还可以改变施
工方法。
精品课件
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精品课件
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精品课件
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5.4.4 施工进度计划的编制：
精品课件
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5.4.4 施工进度计划的编制：
6、编制施工进度计划的初步方案 流水施工是组织施工、编制施工进度计划的主要方式。 施工进度计划初步方案编制方法： （1）对主要施工阶段组织流水施工。 （2）配合主要施工阶段，安排其他施工阶段的施工进 度。 （3）按照工艺的合理性和施工过程相互配合、穿插、 搭接的原则，将各施工阶段的流水作业图表搭接起来， 即得到了单位工程施工进度计划的初始方案。
精品课件
4
5.4.1 施工进度计划的作用及分类：
2、施工进度计划的分类：
根据施工项目划分的粗细程度，可分为： 控制性施工进度计划 指导性施工进度计划
（1）单位工程控制性施工进度计划：以分部工程为施 工项目划分对象，控制各分部工程的施工时间及它们 之间相互配合、搭接关系的一种进度计划。 （2）单位工程指导性施工进度计划：以分项工程或施 工过程为施工项目划分对象，具体确定各个主要施工 过程施工所需要的时间以及 相互之间搭接、配合的关 系。
1、编制依据：
(1)经过审批的建筑总平面图及工程全套施工图、地 形图、及水文、地质气象等资料； (2)施工组织总设计对本单位工程的有关规定；
(3)建设单位或上级规定的开竣工日期 (4)单位工程的施工方案，如施工程序、施工段划分、 施工方法、技术组织措施等； (5)工程预算文件。可提供工程量数据，但要依据施 工段、分层、施工方法等因素作解、合并、调整、 补充。 (6) 劳动定额及机械台班定额； (7) 施工企业的劳动资源能力；
进度计划ppt课件
进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划 日期表。 进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过 程。
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2018/11/19
本章要点
一、关于进度估算 二、任务定义 三、任务关联关系 四、进度管理图示 五、任务资源估计 六、项目历时估计 七、进度计划编制 八、案例分析
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2018/11/19
任务定义
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时间管理原则和技巧
区分重要与紧急的关系：紧急重要的工作、重要不紧急的 工作、紧急不重要的工作、不紧急不重要的工作； 适当运用Pareto原则：2-8原则，即用80%的时间来做 20%最重要的事情； 合理预算：墨菲定律指出“每件事情做起来都比原来想象 的要多花费时间 ”； 1879年，意大利人维弗雷多 · 帕雷托提出：社会财富的80%是掌 握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。渐渐 大胆、完整的授权：决策权应授予尽可能低的层次。避免 地，这种“关键的少数和次要的多数”的理论，被广为应用在 事无巨细一律上报，使管理者成为单位最大的勤杂工。 墨菲定理的原句是这样的：If there are two or more ways to do
社会学和经济学中，并被成之为Pareto原则。 something,and one of those ways can result in a catastrophe,then someone will do it.
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2018/11/19
软件项目进度管理内容
目标：在给定的限定条件下，用最短时间、最少成本、 以最小风险完成项目工作。 内容包括：
进度计划
RoadMap
项目 初始
项目 计划
项目执 行控制
水库施工进度计划及总体布置ppt版共31页
计
是指在不延误总工期的前提下，某项工作的机动时间。
划 ⑥ 自由时差
是指在不延误紧后工作开工的前提下，工序的机动时间，它等于紧 后工作最早开工时间的最小值与本工作最早完工时间之差。
第 2）网络计划时间参数（续） 五
由上述时差的计算可知，某项工作的时差大小体现了工作本身
章 在进度安排上的机动能力。
施 凡是总时差和自由时差均等于零的工作，说明毫无机动能力，称为 关键工作，这些工作如果拖延时间，势必影响总工期和后续工作的
进
※ 分为 双代号网络图
度Hale Waihona Puke 单代号网络图计 1、双代号网络图的基本概念
划 又称箭线式网络图：
箭线：表示工作（工序或作业）
箭线的上方：标明工作的名称（或字母代号）
箭线的下方：标明完成该工作所需的历时（延续时间）
第 二、关键路线法 五 1、双代号网络图的基本概念（续） 章
施 工 进 度 计 划
双代号网络图
工
对施工措施计划k用m施n工N定额或生产定k－额考。虑不确定因素而计入的系数
进 方法二： 有时为了便于对施工进度进行分析比较和调整，需要定出施工
度
延续时间可能变动的副度，常用三值估计法进行估计
计
t ta 4tm tb
ta-最乐观的估计时间；tm－最悲观的估计时间 tb-最可能的估计时间
划6 这时，根据概率理论，还可据以估计：
第 五 3、双代号网络图时间参数的计算
章
1）网络计划时间参数计算的目的：
施
工 • 确定计划任务的工期及进度
进 度
• 确定哪些是控制工期的关键工作，关键线路
计 • 确定非关键工作允许延迟的机动时间
划
建设工程进度管理ppt课件
23
建设项目进度控制的任务
OPM ——业主方进度控制
1. 项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2. 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划； 3. 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划， 并控制其执行，必要时调整进度计划； 4. 审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度 计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5. 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。
按项目结构分解
按项目进展阶段分解
3
确定进度协调工作制度
按项目合同结构分解 按其他方式分解
4 分析进度目标实现的组织方面的风险
17
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
技术措施
1 选择有利于加快进度的设计方案 2 选择有利于加快进度施工方案 3 选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术
合同措施 1 分别发包，分段施工 2 合同期与进度计划相协调
20
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、项目进度控制的主要任务
建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的 项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的 任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同 的。
（二）进度控制的范围
时间覆盖范围
从项目立项至项目正式动用
项目覆盖范围 涉及单位覆盖范围
与项目动用有关的一切子项目(主 体工程、附属工程、道路及管线 工程)
设计、科研、材料供应、购配件 供应、设备供应、施工安装单位 及审批单位
建设项目进度控制的任务
OPM ——业主方进度控制
1. 项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2. 编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划； 3. 编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划， 并控制其执行，必要时调整进度计划； 4. 审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度 计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5. 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。
按项目结构分解
按项目进展阶段分解
3
确定进度协调工作制度
按项目合同结构分解 按其他方式分解
4 分析进度目标实现的组织方面的风险
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在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
技术措施
1 选择有利于加快进度的设计方案 2 选择有利于加快进度施工方案 3 选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术
合同措施 1 分别发包，分段施工 2 合同期与进度计划相协调
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在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、项目进度控制的主要任务
建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的 项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的 任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同 的。
（二）进度控制的范围
时间覆盖范围
从项目立项至项目正式动用
项目覆盖范围 涉及单位覆盖范围
与项目动用有关的一切子项目(主 体工程、附属工程、道路及管线 工程)
设计、科研、材料供应、购配件 供应、设备供应、施工安装单位 及审批单位
《进度计划篇》PPT课件
i
浇混凝土
j
10天
图 8-16
通常双代号网络只能表示两个活动之间结束和开始(即 FTS=0)的关系。
当网络中工程活动的逻辑关系比较复杂时，常常用到虚箭 杆。它无持续时间，不耗用资源，仅表达活动之间的逻辑关 系，有时又被称为零杆(见图8-17)
a
28
常见的多个活动之间的逻辑关系表达形式为：
(l)B活动的紧前活动为A，即A活动结束，B活动开始，则可 用图8-17表示。
a
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网络计划技术
a
22
逻辑关系的确定
工艺关系 组织关系
a
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工艺关系。生产性工作之 间由工艺过程决定的、非 生产性工作之间由工作程 序决定的先后顺序关系称 为工艺关系。
组织关系。由于组织关系 安排或资源（劳动力、原 材料、施工机具等）调配 需要而规定的先后顺序称 为组织关系。
例1 某基础工程，包括支 模、扎筋、混凝土三项工 作，并划分二个流水段组 织流水施工，试确定各项 工作间的逻辑关系。
A
B
A
B
图8-17
(2)B、C活动的紧前活动都是A，即A活动结束，B、C活动 开始则可用图8-18表示。 (3)C活动的紧前活动是A和B；D活动的紧前活动也是A，B。 则可见图8-19。
a
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B
B
A
A
C
或
C
B
A 或
C
图8-18
A
C
B
D
A
C
B D
A C
B
D
A
C
B
D
图 8-19a
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2．双代号网络的绘制方法 双代号网络的绘制容易出现逻辑关系的错误，防止错误的关键是正确 使用虚箭线。一般先按照某个活动的紧前活动关系多加虚箭杆(如上述 图)，以防止出错。待将所有的活动画完后再进行图形整理，将多余的 虚箭杆去除。通常当一个工程活动(实箭杆)的紧前或紧后仅有一根虚 箭杆时，该虚箭杆就可以删除。
项目进度计划PPT课件
3
时间是一种不可再生的 资源
时间就是金钱
4
2. 项目时间管理
项目时间管理包括使项目按时完成必 须实施的各项过程 .
过程：
•活动定义 •活动排序 •活动资源估算 •活动历时估算 •进度规划 •进度控制
目标： 确保项目按ຫໍສະໝຸດ 完成5项目时间管理
6.1 活动定义
.1 输入 .1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构(WBS) .5 工作分解结构词典 .6 项目管理计划
资源平衡技术
•可储备资源与不可储备资源 •平衡资源 •稀缺的资源
27
资源平衡的基本过程
• 建立网络，将资源分配给各项活动。
• 首先按尽快原则安排活动——含有最迟原则或固定日期 的活动除外。
• 建立资源需求直方图。 • 决定资源上限(可使用最大量)，找出资源冲突，也就是说，
指出何时需要量超过可使用量。微软Project软件和其他 项目管理出版物将这种情况称作资源过度配置 (Resource Overallocation)。 • 重新安排有松闲时间 ( 浮动时间 ) 的活动以减少资源冲突 的数量。如果有可能 , 可在它们的松闲时间限度内重新安 排这些活动 , 以避免更改项目的终止日期。
使用正推法计算最早开始日期es最早结束日期ef使用逆推法计算最迟开始日期ls最迟结束日期lf总体浮动lsef47从网络图左边开始为每项任务制定最早开始和最早结束日期进行到网络图结束最右边最早开始日期es活动可完成的可能的最早时间48正推法计算正推法计算esmaxef1efdu1du刷墙du刷屋顶刷门框du刷墙第二遍du准备du10工期任务浮动eslseflfdu以项目完成日期为开始日期使用结束时间和逆向工作计算最迟开始和最迟结束日期最迟开始日期ls在没有延误一项活动随后任务的情况下可开始该任务的最迟时间
时间是一种不可再生的 资源
时间就是金钱
4
2. 项目时间管理
项目时间管理包括使项目按时完成必 须实施的各项过程 .
过程：
•活动定义 •活动排序 •活动资源估算 •活动历时估算 •进度规划 •进度控制
目标： 确保项目按ຫໍສະໝຸດ 完成5项目时间管理
6.1 活动定义
.1 输入 .1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构(WBS) .5 工作分解结构词典 .6 项目管理计划
资源平衡技术
•可储备资源与不可储备资源 •平衡资源 •稀缺的资源
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资源平衡的基本过程
• 建立网络，将资源分配给各项活动。
• 首先按尽快原则安排活动——含有最迟原则或固定日期 的活动除外。
• 建立资源需求直方图。 • 决定资源上限(可使用最大量)，找出资源冲突，也就是说，
指出何时需要量超过可使用量。微软Project软件和其他 项目管理出版物将这种情况称作资源过度配置 (Resource Overallocation)。 • 重新安排有松闲时间 ( 浮动时间 ) 的活动以减少资源冲突 的数量。如果有可能 , 可在它们的松闲时间限度内重新安 排这些活动 , 以避免更改项目的终止日期。
使用正推法计算最早开始日期es最早结束日期ef使用逆推法计算最迟开始日期ls最迟结束日期lf总体浮动lsef47从网络图左边开始为每项任务制定最早开始和最早结束日期进行到网络图结束最右边最早开始日期es活动可完成的可能的最早时间48正推法计算正推法计算esmaxef1efdu1du刷墙du刷屋顶刷门框du刷墙第二遍du准备du10工期任务浮动eslseflfdu以项目完成日期为开始日期使用结束时间和逆向工作计算最迟开始和最迟结束日期最迟开始日期ls在没有延误一项活动随后任务的情况下可开始该任务的最迟时间
P6进度计划编制培训(PPT)
进度计划的表达方式
3 双代号时标网络图
部分标书中会要求附网络图 通常采用双代号时标网络图 （工期、逻辑关系、关键线路 表达清晰）
某投标项目实例
进度计划的表达方式
4 单代号网络图
是以节点表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系
和双代号网络图类似，表达形式不同。
优点：逻辑关系清晰。
缺点：每项工作的开始、完成时间、工期 和关键线路需要计算。
P6软件简介
2 P6的由来
2006年， Primavera推出P3e/c版本（P6）。 P3:Primabera Project Planner。 e：Enterprise（企业） c：Construction（施工建设）
2008年， 被Oracle收购，形成 Oracle Primavera P6。
作业A
作业B
作业C
THREE
一
“ 进度计划调整方法
进度计划调整方法
1进度计划影响因素
工期
资源
成本
调整工期的关键： 1、调整资源配置，压缩工作时间。 2、改变工作之间的逻辑关系。
进度计划调整方法
2 压缩工作时间
方 法
1、压缩关键工作的持续时间 2、缩短不影响质量和安全的工作 3、缩短有充足备用资源的工作 4、缩短需要增加费用相对较少的工作
在不影响其后续工作最早开始时间的前提下， 可以自由浮动的时间总量。
本作业的自由浮时=后续作业的ES-本作业的EF-1
总浮时（总时差）-TF-total float
在不影响总工期的前提下， 本工作可以利用机动时间。
总浮时=最晚日期-最早日期 FF=LF-EF/LS-ES
进度计划名词解释
1 时间参数
项目管理--项目进度(超详细)演示幻灯片
8
里程碑计划的编制
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
10
11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
•
示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施
工)已知，用横道法可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天)
12
带有逻辑关系的甘特图
38
4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状 和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编 制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告 （以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报 告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象 说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度 控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写 的报告）。
21
4、工作清单
工作定义的主要内容
23
4、工作清单
工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的 基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工 序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目 范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及 历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编 制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须 进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成 果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须 包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工 作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理
31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
里程碑计划的编制
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项目进度计划表现形式
（2）横道图
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•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
•
示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施
工)已知，用横道法可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天)
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带有逻辑关系的甘特图
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4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状 和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编 制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告 （以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报 告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象 说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度 控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写 的报告）。
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4、工作清单
工作定义的主要内容
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4、工作清单
工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的 基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工 序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目 范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及 历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编 制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须 进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成 果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须 包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工 作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理
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2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法