康佳集团绩效考核
用“五环”管理法 创辉煌业绩——记安徽康佳电子有限公司
用“五环”管理法 创辉煌业绩———记安徽康佳电子有限公司文/杨大山 陶玉龙 王永春 安徽康佳电子有限公司座落于风光旖旎的滁州王郎王邪山脚下,它是由滁州电视机厂和深圳康佳集团股份有限公司合资成立的。
原滁州电视机厂由于产品结构不合理等诸多原因,导致债台高筑,入不敷出,企业发展陷入困境,一千多名员工也面临失业的危险。
在这种紧迫关头,滁州市委、市政府果断决策,1997年5月21日和深圳康佳集团股份有限公司合资成立了安徽康佳电子有限公司(以下简称“安康”)。
安康公司成立以来,有效利用内地丰富的劳动力资源和滁州本身得天独厚的地理优势,抓住机遇上规模,抓好管理促效益,抓住质量攻市场,降低成本促竞争,在吸收康佳集团公司成功经验的基础上,创造性地试行了“五环”管理法,取得了令人瞩目的成绩。
所谓“五环”即机制环、人力环、制度环、质量环、成本环,每环依次滚动,环环紧扣,贯穿于企业管理的全过程。
一、机制环。
企业要发展,首先必须有良好的机制,它是企业运行和发展的根本保证。
明晰的产权结构是安康确立合理机制的利益基础,康佳集团股权为65%,滁州电视机厂为35%,安康不仅是双方资产的融合,更是双方权利和义务的制约。
这种制约通过内部、外部的竞争予以实现,竞争使市场的外在压力转化为安康的内在动力,优胜劣汰的原则迫使各经济主体必然要积极进取,他们的要求是“练就一流技术,生产一流产品,培养一流人才,提供一流服务,创造一流效益”。
灵活高效的运行机制,为企业的快速运行和发展提供了保证。
二、人力环。
拥有健康、高效、竞争的机制,便为引进、运用人才创造了良机。
职工不单纯是提供劳动的人,也是推动企业发展的动力。
安康确立了自己的人才观,即爱才、识才、用才、育才。
本着“能者上,平者让,庸者下”的用人原则,所有干部一律通过竞聘上岗,任期一年,聘用期满,根据德、能、勤、绩四方面综合考评,审核后方决定是否续聘,确保了干部队伍的年轻化、知识化、专业化。
对一般职工强化技能培训,并把职工的培训、考核、使用、待遇结合起来,实行“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的分配原则,促使广大员工用自己的智慧和汗水扩大生存空间,服务企业,服务社会,从而为企业的发展奠定了坚实的基础。
生产部绩效考核方案
2.绩效沟通：考核周期开始前，由生产部经理与员工进行绩效沟通，明确考核指标及目标值。
3.绩效考核：按照考核计划，生产部各岗位负责人对下属员工进行定期考核，记录考核结果。
4.绩效反馈：考核结束后，生产部经理向员工反馈考核结果，共同分析不足，制定改进措施。
3.促进员工自我提升，激发团队活力，提高整体工作效率。
三、考核原则
1.公平性：确保考核过程透明、公正，避免主观偏见。
2.目标导向：以明确的工作目标和实际成果为评价核心。
3.动态调整：根据公司战略和市场环境变化，及时调整考核指标。
4.长期激励：关注员工长期绩效，引导员工持续改进，实现个人与公司共同发展。
五、考核内容
1.工作质量：包括产品合格率、生产安全、设备保养、现场管理等。
2.工作效率：包括生产计划完成率、生产周期、产能利用率等。
3.团队协作：包括沟通协调、配合度、团队贡献等。
4.学习与成长：包括技能提升、培训参与度、创新改进等。
六、考核指标及权重
1.工作质量（40%）
-产品合格率（30%）
-生产安全（30%）
九、其他事项
1.本方案经公司批准后实施，如有变更，以公司通知为准。
2.本方案解释权归公司人力资源部。
十、附件
无。
（完）
-培训参与度（30%）
-创新改进（30%）
七、考核流程
1.制定考核计划：每年底，生产部经理组织制定下一年度考核计划，明确考核周期、时间节点等。
2.绩效沟通：考核周期开始前，生产部经理与员工进行绩效沟通，明确考核指标及目标值。
3.绩效考核：按照考核计划，生产部各岗位负责人对下属员工进行定期考核，记录考核结果。
4培训工具模版-名企资料康佳集团培训管理办法
康佳集团股份有限公司员工培训管理办法（讨论稿）编制：赵若宇部门／职位：康佳学院日期：2003年7 审核：部门／职位：日期：批准：部门／职位：日期：版权：康佳集团股份有限公司本文件之版权属康佳集团股份有限公司所有，未经书面批准不得随意复制外传。
员工教育培训实施管理办法（讨论稿）【目的】1、规范和促进集团培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应集团业务发展的需要。
【培训原则】2、以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。
【适用范围】3.本办法适用康佳集团深圳总部公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。
各分康、分公司参照此办法另行制定，报康佳学院备案。
【类别与组织】10.康佳学院提供的培训方式可分为以下9类，由康佳学院统一组织。
**新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括集团统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。
集团总部的新员工由康佳学院统一组织，各分公司、分康的新进员工由其参照总部的培训内容自行安排。
●**康佳学院统一组织实施的入职培训内容包括：公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等●公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则●基本人事制度●安全与质量●职业道德与职业精神●职业生涯规划●**由用人部门实施的入职培训内容包括：部门承担的主要职能和责任、规章和制度●岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导●**任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。
主要包括：中高层管理人员（包括：集团中层以上领导、各分康中层以上领导、分公司的副总以上人员）：管理技能、领导力提升、决策思维能力等；●后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等●集团研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等；●集团市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训●售后服务培训：优质客户服务；●其他行政部门：职业精神与职业素质●技术培训、产品培训、岗位业务技能培训有集团各部门、各事业部自行组织，报康佳学院备案。
康佳PDT绩效考核管理制度
康佳PDT绩效考核管理制度PDT绩效考核管理制度（试行）PDT为了各部门更加及时、有效的沟通，提高产品生产过程中各部门信息传递能力，有效督促产品进度、保证产品质量、控制产品成本，有力支持公司产品经营策略，特制定本绩效考核制度。
适用于安徽康佳电器有限公司PDT团队所有成员。
（品质代表、采购代表、制造代表、研发代表、销售代表、工艺代表、财务代表、售后代表、储运代表、生产代表）PDT1、充当与职能部门的桥梁；2、向职能部门经理汇报项LI情况；3、应用职能部门的策略、工具和标准；4、负责PDT与职能部门间的信息交换；5、在职能部门内对设计/项LI进行评审；6、共同负责小组的最终结果（管理项目计划、目标）；7、对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报。
PDT团队成员的绩效考核由产品线管理办统一管理（-）产品开发奖金的来源2010年产品开发团队目标激励奖金总额为公司产品开发奖金总额的20%（包括箱、洗衣机）。
产品线管理办将对部门PDT代表进行考核，以做为各部门分配比例的依据。
（二）各部门奖金计划额度比例产品线管理办13.5%品质部15.5%工艺部13.5%第1页共4页PDT绩效考核管理制度（试行）采购部15.5%制造部13.5%储运部8%生产厂15.5%其它1%注：产品开发奖二奖金总额*部门比例*考核系数6. 1本绩效考核是建立在U标管理基础上的考核，对PDT代表采用功能业绩口标与团队贡献LI标相结合的方式进行考核。
在项LI奖中，各部门内部的具体分配方案山各部门负责人确定，原则上各部门代表的分配额度不应少于部门总额的30%o6. 2项LI进度提前或推迟的激励机制a）对于T类/I类/H类产品项目总体进度提前的，按照以下方案给予奖励：T类：项目完成时点提前10天以上的，奖励产品经理500元；I类：项目完成时点提前13天以上的，奖励产品经理300元；II类：项目完成时点提前10天以上的，奖励产品经理200元；b）对于市场紧迫度为A类的机型，T类/I类/II类产品项曰总体进度延期的，按照以下方案给予处罚：T类：项忖完成时点延期20天以上的，处罚产品经理500元；I类：项目完成时点延期13天以上的，处罚产品经理300元；II类：项目完成时点延期10天以上的，处罚产品经理200元；项LI延迟的定义：以《产品开发阶段讣划》为要求，项LI进度误差以1周为准，前后一周视为正常完成，超过1周则认为项LI延迟。
康佳集团股份有限公司员工教育培训管理法
康佳集团股份有限公司员工教育培训管理法第一章总则第一条为加强康佳集团股份有限公司员工教育培训管理，加强员工的职业素养和专业技能，提高企业整体素质，制定本法。
第二条康佳集团股份有限公司员工教育培训，是指为了提高员工的知识水平、技能水平及素质水平，使员工更好地完成工作任务和适应企业发展需要，实现员工个人成长和企业整体发展的一项系统工程。
第三条康佳集团股份有限公司员工教育培训遵循自愿原则，员工有权利选择相关教育培训项目，企业有义务提供相应机会和资源。
第四条康佳集团股份有限公司员工教育培训旨在建立和改善员工的职业素养和专业技能，培养和造就一支高素质的员工队伍，实现企业价值实现。
第五条康佳集团股份有限公司员工教育培训工作由公司人力资源部门统一管理，并充分发挥各业务部门的参与作用。
第六条康佳集团股份有限公司员工教育培训的费用由公司财务部门统一安排，并与业务部门进行沟通配合，不得私自调动资金。
第七条康佳集团股份有限公司员工教育培训应当与企业发展战略相衔接，确保培训内容对企业发展具有实际意义。
第二章基本制度第八条康佳集团股份有限公司员工教育培训实行全员参与制度，所有员工自入职之日起即有权利参与相关培训项目。
第九条康佳集团股份有限公司员工教育培训实行相对灵活的制度，除常规培训外，还可以根据实际需要开展专业技能培训、外语培训、管理能力培训等多种形式的培训。
第十条康佳集团股份有限公司员工教育培训实行责任落实制度，各级部门负责人要将教育培训工作作为一项重要工作，确保培训资源的充分利用和培训成效的最大化。
第十一条康佳集团股份有限公司员工教育培训实行绩效评估制度，对于经过培训提升业绩的员工将给予相应奖励，对于未经培训影响业绩的员工将进行相关指导。
第十二条康佳集团股份有限公司员工教育培训实行信息公开制度，企业应当及时向员工公布培训计划、培训内容和培训效果等相关信息，以便员工参与和监督。
第三章教育培训内容第十三条康佳集团股份有限公司员工教育培训的内容应当与企业的发展方向和战略规划相适应，重点包括但不限于以下方面：（一）业务技能培训：包括从业务知识、产品知识到操作技能的培训，确保员工具备所需的业务能力。
康佳集团绩效考核
康佳公司绩效管理体系一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、遵循原则1．明确化、公开化原则考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。
同时，考评标准、程序和对考评者责任的规定在企业内部应当对全体员工公开。
2．客观考评的原则明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。
3．差别化的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有激励性。
4．反馈原则考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行解释说明，肯定其成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。
三、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
四、考核流程季度考核流程：流程说明：1、季度考核表应经被考核人、上级主管签名确认。
2、被考核对象对照季度考核表项目收集相关资料或到现场查看后进行自评（自评分占30%）。
3、各被考核人收集的绩效达成情况的相关证明资料，来源于本部门的要上级主管签名确认，来源于他部门的要他部门主管签名确认，否则视为无效证据。
4、被考核对象在自考时，要如实根据自己的业绩（有效证据）进行自考，如果自考某项指标时的业绩高于实际业绩的20%，则该项指标的考核分为0分。
5、绩考委在考核时，必须事先电话或纸张预约，到被考核对象所在单位逐项查看资料或现场查看后，当场打分（考核分占70%）、签字，并进行绩效面谈。
康佳 PDT 绩效考核管理制度
康佳 PDT 绩效考核管理制度PDT绩效考核管理制度（试行）PDT为了各部门更加及时、有效的沟通，提高产品生产过程中各部门信息传递能力，有效督促产品进度、保证产品质量、控制产品成本，有力支持公司产品经营策略，特制定本绩效考核制度。
适用于安徽康佳电器有限公司PDT团队所有成员。
（品质代表、采购代表、制造代表、研发代表、销售代表、工艺代表、财务代表、售后代表、储运代表、生产代表）PDT1、充当与职能部门的桥梁；2、向职能部门经理汇报项目情况；3、应用职能部门的策略、工具和标准；4、负责PDT与职能部门间的信息交换；5、在职能部门内对设计/项目进行评审；6、共同负责小组的最终结果（管理项目计划、目标）；7、对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报。
PDT团队成员的绩效考核由产品线管理办统一管理（一）产品开发奖金的来源2010年产品开发团队目标激励奖金总额为公司产品开发奖金总额的20%(包括冰箱、洗衣机)。
产品线管理办将对部门PDT代表进行考核，以做为各部门分配比例的依据。
（二）各部门奖金计划额度比例产品线管理办 15.5%品质部 15.5%工艺部 15.5%第 1页共 4 页PDT绩效考核管理制度（试行）采购部 15.5%制造部 13.5%储运部 8%生产厂 15.5%其它 1%注：产品开发奖=奖金总额*部门比例*考核系数6.1本绩效考核是建立在目标管理基础上的考核，对PDT代表采用功能业绩目标与团队贡献目标相结合的方式进行考核。
在项目奖中，各部门内部的具体分配方案由各部门负责人确定，原则上各部门代表的分配额度不应少于部门总额的30%。
6.2项目进度提前或推迟的激励机制a) 对于T类/I类/II类产品项目总体进度提前的，按照以下方案给予奖励：T类：项目完成时点提前10天以上的，奖励产品经理500元；I类：项目完成时点提前15天以上的，奖励产品经理300元；II类：项目完成时点提前10天以上的，奖励产品经理200元；b) 对于市场紧迫度为A类的机型， T类/I类/II类产品项目总体进度延期的，按照以下方案给予处罚：T类：项目完成时点延期20天以上的，处罚产品经理500元；I类：项目完成时点延期15天以上的，处罚产品经理300元；II类：项目完成时点延期10天以上的，处罚产品经理200元；项目延迟的定义：以《产品开发阶段计划》为要求，项目进度误差以1周为准，前后一周视为正常完成，超过1周则认为项目延迟。
家电销售公司绩效考核表与评分表
家电销售公司绩效考核表与评分表一、销售额考核：1. 按月销售额考核，销售额达到或超过个人指标得分为满分；2. 销售额在个人指标的90%以上得分为90分；3. 销售额在个人指标的80%以上得分为80分；4. 销售额在个人指标的70%以上得分为70分；5. 销售额低于个人指标的70%得分为60分。
二、销售数量考核：1. 按月销售数量考核，销售数量达到或超过个人指标得分为满分；2. 销售数量在个人指标的90%以上得分为90分；3. 销售数量在个人指标的80%以上得分为80分；4. 销售数量在个人指标的70%以上得分为70分；5. 销售数量低于个人指标的70%得分为60分。
三、客户满意度考核：1. 客户满意度评价分为五级，根据客户满意度评价得分；2. 满意度评价为一级得分为100分；3. 满意度评价为二级得分为80分；4. 满意度评价为三级得分为60分；5. 满意度评价为四级得分为40分；6. 满意度评价为五级得分为20分。
四、客户维护与开发考核：1. 按月客户维护与开发情况进行考核，客户维护与开发达到或超过个人指标得分为满分；2. 客户维护与开发在个人指标的90%以上得分为90分；3. 客户维护与开发在个人指标的80%以上得分为80分；4. 客户维护与开发在个人指标的70%以上得分为70分；5. 客户维护与开发低于个人指标的70%得分为60分。
五、团队合作考核：1. 按月团队合作情况进行考核，个人团队合作表现良好者得分为满分；2. 个人团队合作表现较好者得分为90分；3. 个人团队合作表现一般者得分为80分；4. 个人团队合作表现较差者得分为70分；5. 个人团队合作表现极差者得分为60分。
绩效评分：根据以上考核指标的得分，按照权重进行加权计算，得出绩效评分。
考核指标权重：销售额考核占总分的30%；销售数量考核占总分的25%；客户满意度考核占总分的15%；客户维护与开发考核占总分的15%；团队合作考核占总分的15%.绩效评分计算公式：绩效评分 = （销售额得分*30%）+（销售数量得分*25%）+（客户满意度得分*15%）+（客户维护与开发得分*15%）+（团队合作得分*15%）。
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康佳公司绩效管理体系
一、目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、遵循原则
1．明确化、公开化原则
考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。
同时，考评标准、程序和对考评者责任的规定在企业内部应当对全体员工公开。
2．客观考评的原则
明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。
3．差别化的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有激励性。
4．反馈原则
考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行解释说明，肯定其成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。
三、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
四、考核流程
季度考核流程：
流程说明：
1、季度考核表应经被考核人、上级主管签名确认。
2、被考核对象对照季度考核表项目收集相关资料或到现场查看后进行自评（自评分占30%）。
3、各被考核人收集的绩效达成情况的相关证明资料，来源于本部门的要上级主管签名确认，来源于他部门的要他部门主管签名确认，否则视为无效证据。
4、被考核对象在自考时，要如实根据自己的业绩（有效证据）进行自考，如果自考某项指标时的业绩高于实际业绩的20%，则该项指标的考核分为0分。
5、绩考委在考核时，必须事先电话或纸张预约，到被考核对象所在单位逐项查看资料或现场查看后，当场打分（考核分占70%）、签字，并进行绩效面谈。
6、季度和年度绩效分均取整数（四舍五入）。
五、考核内容
1、月工资部分：
绩效基本津贴：普通员工100元，经理：300元；
2、年终奖部分：
均参加考核。
3、个人绩效津贴给付比例：
特优等：当月绩效基本津贴×150﹪；
优等：当月绩效基本津贴×120﹪；
甲等：当月绩效基本津贴×100﹪；
乙等：当月绩效基本津贴×80﹪；
丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。
丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。
4、个人绩效考核等级标准：总分120分
特优等：当月绩效考核100分以上
优等：当月绩效考核100-91分以上
甲等：当月绩效考核90-81分
乙等：当月绩效考核80-71分
丙等：当月绩效考核70-60分
丁等：当月绩效考核60分以下
5、部门经理考核内容
（1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发
6、员工的绩效考核内容
(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
(3) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。
(4) 勤：责任心、工作态度、出勤
(4-1)迟到、早退一次每次扣除2分
(4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推.
(4-3)忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分
(4-4)每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.
(4-5)警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
(4-6)嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
(4-7))提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励.
(4-8)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
六、考核对象
企业各部门经理和员工
七、考核方法
1、指标设定：
（1）单位指标：由综合部于年初确认下达,以预算目标为标准(根据部门目标责任状)。
（2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。
2、一般员工的指标：由部门经理根据部门工作目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。
3、绩效评估：
直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。
绩效得分及比例分布：
300 X 93% X 120% = 334.8元
年终奖按公司绩效及员工一年的工作表现作两个系数，方法如上
八、绩效面谈：
1、绩考委考核完毕后，进行100%考核对象面谈，并将面谈内容填写在绩考表中。
2、绩考委主任（副）选择对象进行面谈，以达绩效改进之目的。
九、考核结果反馈与沟通
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报总经理。
十、考核结果的运用
人力资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各部门经理协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
十一、附则
1、数据来源部门,必须及时并按要求向被考核对象和绩考委提供符合要求的报表，否则，少交一项（次）在该部门最高主管绩效折合总分中扣3分。
2、在考核期内具有特殊贡献事例的，由被考对象申报，绩考委确定后,可在其绩效折合总分中分别加1---5分。
3、在考核期内出现记大过以上处分的，由绩考委在其绩效折合总分中扣2分/次。
4、当指标项目与考核目标的制定基础发生重大变化（或因不可抗力），造成绩效差异过大时，由被考核者在次季首月5日内提出书面申请，绩考委根据客观实际进行修正。
5、之前颁布的相关制度与本方案相抵触的，以本方案为准。
6、本方案的修订及解释权归绩考委，经绩考委主任（副）批准颁布后实施。
绩效考核表（附件一）（2008年度X季度）。