青鸟天桥目标案例
大① 化利 润 最
EVA
富② 最股 大东 化财
值③ 最企 大业 化价
益④ 最每 大股 化收
最⑤ 化 济⑥ 增企 大净 最加业 化现 大值经 值
大⑦ 化价益⑧ 值相企 化产 值 最关业 最 大者利
（三）理论知识与案例结合分析 青鸟天桥的财务管理目标 兼有“股东财富最大化”和“企业价值最 大化” 在我国，公有制经济居主导地位，把“股 东权益最大化”作为财务管理目标，既不 合理，也缺乏现实可能性。 把“企业价值最大化”作为财务管理目标 则显得更为科学。
二、背景资料
天桥商场是一家老字号商业企业，成立于 1953年，是20世纪50年代全国第一面“商 业红旗”。 80年代初，天桥商场第一个打破中国30年 工资制，将商业11级改为新8级。 1993年，在上海证券交易所上市。
83.24%
1998年12月30日，北 大青鸟受让北京天桥 部分法人股股权。北 大青鸟出资6000多万 元，拥有了天桥商场 16。76%的股份，并 更名为“北京天桥北 大青鸟科技股份有限 公司（简称青鸟公 司）”。
（三）如果我们是青鸟天桥的高级管理人员，可能 采取的措施？ 从企业管理者角度来说：
在改革前，做好一系列的准备工作，确保改革的顺利进行 加强对企业基层人员的关心，了解他们的需求，充分考虑 到相关利益的权益， 加强对企业各级人员的思想教育和素质教育培养工作 在追求财务管理目标或者经营目标的时候，不能简单的设 定唯一方向 从个人角度来说： 提高自身的职业素质，熟悉相关法律法规，有效维护自己 的合法利益
（二）理论知识 1、财务管理目标的地位和作用 财务管理是企业管理的重要组成部分，它 是企业资金的获得和有效使用的管理工作； 财务管理目标是企业理财活动所希望实现 的结果，是评价企业理财活动是否合理的 基本标准 财务管理在企业各项管理中居于中心地位。
2、目前学术界对企业财 务管理目标提出的看 法
借壳方法指导思想不端正 社 会 保 障 体 系 不 健 全 企业文化不兼容 公 司 立 法 不 到 位
四、分析结果
（一）案例给我们的启示来自企业的财务管理的目标要根据具体情况来决定
（二）青鸟天桥最初的决策
不合理，在风波的开始，青鸟天桥追求的是“股 东财富最大化”，而风波在“企业价值最大化” 为目标的指导下才平息的。 随后让步是合适的 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生 产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核 算、依法设立的一种盈利性的经济组织
16.76%
北大青鸟有限责 任公司 北京天桥百货股 份有限公司
此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点， 面对严峻的形势，公司决定裁员，以谋求 长远发展。
业 绩
三、案例分析
（一）政策背景 《中华人民共和国公司法》 中规定: 公司以其全部法人财产, 依法自主 经营, 自负盈亏。公司在国家政策指导下, 按照市场需求自主组织生产经营, 以提高经 济效益、劳动生产率和实现资产保值增值 为目的。
财务管理案例分析
09财务管理（二）班 小组成员：江政杰 曹颖红 陈慧 冯潇浪 高雅 林欣慰 罗琦 许慧娟 徐娜那（组长） 指导老师：黄丽萍
案例一：青鸟天桥财务管理目标案例分析
一、案例介绍 二、背景资料 三、案例分析 四、分析结果
一、案例介绍
1999年北京天桥商场管理层在年底进行了 一次大规模裁员，直接导致283名员工罢工。 这也导致商场被迫停业8天。 经过有关部门努力，公司决定给予终止合 同职工适当经济补助，这场风波得以平息。 这场风波引起了市场各方面的高度关注, 折 射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交 替过程中不可避免的大冲撞。
青鸟天桥案例
青鸟天桥案例青鸟天桥是某市的一座著名地标建筑，也是该市一座非常独特的天桥。
青鸟天桥是由一位知名的建筑师设计完成的，其外形酷似一只展翅欲飞的青鸟。
青鸟天桥建成后，不仅成为了该市的一道风景线，也成为了人们健身、休闲的好去处。
青鸟天桥总长200米，宽度为10米，共有两层。
桥面宽阔平整，非常适合人们行走。
而上层桥面上设置了一条健身跑道，有固定标记、停靠处以及各种健身器械，供市民进行健身锻炼。
夏季的清晨，人们可以在桥上欣赏日出，呼吸新鲜的空气，感受到大自然的美妙。
而冬季的晚上，青鸟天桥则被五颜六色的灯光照亮，桥上的行人如同翩翩起舞的精灵，美轮美奂。
青鸟天桥建成后，吸引了大量的游客和市民前来参观。
他们品味着建筑师巧妙的设计，领略着这座独特建筑的魅力。
青鸟天桥的美景也吸引了大量摄影爱好者前来拍照，他们通过镜头记录下这美好的瞬间。
许多情侣也选择在这里留下他们的爱情印记。
他们牵着手，手捧鲜花，站在桥中央，许下山盟海誓，一起度过了浪漫的时光。
除了欣赏美景和拍照留念外，青鸟天桥还举办了一系列的公益活动，吸引了大量人气。
每年的春季，天桥上举办花展，各种美丽的花卉争奇斗艳，吸引了众多的市民前来观赏和学习。
夏季的天桥修剪艺术展示，展出了各种奇特的园艺造型，让人们忍不住为这些独特的艺术作品点赞。
而在秋季，天桥举办了一场丰收节，展示了丰收的农作物和地方特色美食，吸引了广大的食客。
这些公益活动不仅让人们感受到了大自然的美好，也增强了市民对环境保护和生态建设的意识。
青鸟天桥不仅是一座美丽的建筑，也是人们放松身心的好去处。
在青鸟天桥上，人们可以远离城市的喧嚣，享受到安静和宁静。
这里是人与自然的结合点，是人们释放压力、放松心情的好地方。
所以，青鸟天桥成为了市民的新宠，也是游客眼中的人间仙境。
青鸟天桥的建成，不仅美化了城市环境，丰富了市民和游客的文化生活，更重要的是激发了人们保护环境、珍爱自然的意识。
今后，我相信青鸟天桥在促进城市发展和保护生态环境方面的作用会更加明显，成为名副其实的城市名片。
企业管理案例分析题
我今天介绍的是企业案例分析中的青鸟天桥的裁员风波及要住房还是要补贴两个案例。
我的两个案例将按以下三个部分进行介绍，案例简介，所设知识点及案例分析。
第一个案例：青鸟天桥的裁员风波这个案例大致就是在说青鸟天桥商场经营不佳，管理层想要长远发展，则进行了裁员。
但由于使用的经营管理目标不正确，造成了商场更大的损失。
我们来一起梳理一下整场风波的轨迹。
风波初期管理层一开始是想以追求利润最大化和股东财富最大化来知道商场回归正轨。
但没想到引起了员工更大的矛盾，损失更加惨重。
283名员工罢工，商场被迫停业8天。
在这种情况下，管理层重新抉择管理目标：企业价值最大化，才渐渐平息了这场风波。
刚刚我们提到了三种管理目标：利润最大化，股东财富最大化、企业价值最大化。
为了让大家更好的理解，我们来一起了解一下他们吧利润最大化的观点：利润代表了企业新创造的财富，利润越多企业的财富也就越多，越接近于企业目标。
而一味追求利润，这种目标的缺点也很显著：不考虑获得利润的时间、风险、和投入资本。
股东财富最大化：企业的目的是为了扩大股东财富,企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬。
而它的缺点是只考虑了股东的利益，忽略满足其他利益相关者的要求，“青鸟天桥是上市公司，公司每支付一笔钱都要经过董事会和股东大会的投票通过”企业价值最大化有:企业的目的是在不断提高企业价值的基础上，满足各利益相关者的要求，使财富不断增长。
这种目标充分考虑了资金时间价值和风险与报酬的关系，也克服了前两者的片面性。
在正常情况下，利润的增加，可以增加股东的财富。
但是，当员工们的抵触情绪如此之强，事情已经发展到管理者们难于控制的局面时，就已经处于一个企业发展的非常阶段，此时就不能再以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。
所以我们应该选用企业价值最大化为管理目标。
但青鸟天桥风波的出现也有其必然性。
当时的状况是传统企业的员工根本没有裁员的概念，社会保障制度也还不够完善，案例中的下岗职工们只是心理上，观念上无法接受这个事实，才会反映如此强烈，现在同样状况下下岗的职工反映肯定不会那么强烈，因为他们的观念已经有所转变了。
sohu案例(毒丸计划)
一、毒丸计划案例（一）知识要点：1．“毒丸”（poison pills）是指那些具有特别权利的证券。
这种证券的持有者在某种触发事件发生后一段时间可要求行使其权利。
触发事件是指针对控制权的收购要约或者购进了目标公司一定比例的股份，这些权利有不同的形式，但目的都是使目标公司难以被收购。
2．毒丸计划的种类优先股计划：优先股计划也叫原始计划，按照这种计划，优先股股东每股有一投票权，且当其转换成普通股之后所收股息要高于普通股股息。
一旦公司的局外人士收购了该公司的大宗股票时（例如20%），优先股股东可以行使其特权。
第一，优先股股东可以要求公司按大宗股票股东在过去一年中购买普通股或优先股的最高价用现金赎会优先股；第二，如果收购方兼并了该公司，那么，优先股可以按不低于第一条中所说的价格，转换成有投票权的股票。
只是在没有大宗股票股东的条件下，这些权利才可由发行公司董事会作出更改。
在这种情况下，发行公司董事会可以与还没有持大量股票的善意标购者进行谈判。
如果有持大宗股票的股东，那么，优先股条款的修改还必须取得优先股股东绝大多数投票权的同意。
这种优先股计划，主要是用来阻止强制性收购或避免对其他股东股权的稀释。
股份购买权利计划：这是在市场上被最多使用的毒丸防御计划。
其做法是由目标公司向其股东配发这样一种权利。
该权利允许权利持有人在目标公司遭收购时，可以远低于市场价格的优惠价（通常是50%的市价）买入目标公司的股票或收购公司的股票。
例如某公司发行的预购普通股的购买权，这个购买权可以卖出100元的价格；而一旦发生兼并事件，这些购买权就可只以100元的价格去购买兼并者手中价值200元的股票，或者收购本公司的股票。
赋予目标公司股东认购本公司股份权力的“毒丸”被称为向内翻转（flip-in）计划；赋予股东认购收购公司股份权利的“毒丸”被称为向外翻转（flip-over）计划。
向内翻转计划是目标公司的第一道防线，它可以冲淡收购者所持有的目标公司股权比例；向外翻转计划通常是目标公司的第二道防线，当收购者已成功地获得了目标公司的控股权，向外翻转计划的实施，将使收购公司面临股权稀释的危险。
青鸟天桥
《财务管理学》案例讨论作业班级：2011年MBA秋季2班学号：11125100210057姓名：覃艳1、青鸟天桥案例启示。
答：从本案例中看出，北京天桥商场管理层在进行公司裁员增效决策上只考虑了节约工人成本的问题，对裁员后的负面影响没有预见性。
在对内部员工的思想工作上没有给予充分的思想准备。
因而，领导层或管理层在进行公司重大经营决策时除了要考虑股东的利益因素，还要综合考量决策所带来的负面影响及可能出现的不良情况。
从公司的本体来看，除了作为公司投资人的股东，也有作为债权人的银行金融机构和其他公司主体，还有企业的经营人员，公司的内部职工，消费者等等的相关关系人，公司股东在进行重大经营决策变更事项时，不能片面考虑股东的利益，而是需要综合考虑这些相关者群体的利益，以谋求公司的更长远发展。
2、从案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务目标。
答：从本案例中，我认为北京天桥商场决策上的财务管理目标是利润最大化。
理由是新股东北京青鸟高科技公司成为天桥商场的第一大股东后，天桥商场的经营状况并不乐观，几个月均亏损至临界点。
因而董事会做出了裁员增效的决策，目的就是为了节约成本，以此谋求企业的利润最大化。
3、你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？答：我认为青年天桥的最初决策不算合理，理由是大批量的裁减人员所带来的影响极其负面，造成员工情绪上行为上的不安定，同时也对商场的外在形象带来了负面的影响。
也许从经营上来看可以采用节约工人成本的形式来弥补商场的亏损，但从商场的长久经营看，历史的经营状况并没有因为商场员工的人数而导致商场经营亏损的情况发生，也许是商场在更换股东后在资金的流通或资金的使用调配上出了问题而导致资金流运转不良等等情况。
青鸟天桥的管理层应从本质的资金流上衡量商场近几年亏损的本质原因而不是靠裁减人员节约人工成本来谋求利润的增长。
基于青鸟天桥管理层最终选择了裁员的决策已经即成事实，但其所造成的工人负面情绪一发不可收拾，因而管理层最终的妥协让步也是合理的的行为。
《青鸟天桥裁员风波》课件
为受影响的员工提供内部转岗 和技能提升的机会，帮助他们 顺利过渡到其他岗位。
设立专项基金
为被裁员工提供一定的经济补 助，如提供一定的赔偿或转岗 安置费用。
加强内部沟通
及时向员工传达公司的经营状 况和裁员决策，解释裁员的原 因和必要性，减少不必要的恐
慌和误解。
与员工和公众的沟通策略
注员工福利和心理健康，减少裁员对员工的负面影响。
06
未来展望与建议
公司未来的发展计划
优化产品线
针对市场需求，调整产品结构，提高产品质量和竞争力。
拓展市场份额
加大市场推广力度，扩大销售渠道，提高品牌知名度和美誉度。
创新研发
加大研发投入，推动技术升级和产品创新，以满足客户需求。
对员工的关心与支持计划
心理辅导
针对此次裁员事件，公司将为受影 响员工提供心理辅导服务。
03
裁员风波的舆论反应
媒体报道与舆论关注
媒体报道
各大媒体纷纷报道青鸟天桥裁员事件，引发社会广泛关注。
舆论关注
社交媒体上出现大量关于裁员事件的讨论，网友们各抒己见 。
员工与公众的反馈
员工抗议
被裁员工发起抗议活动，呼吁公司重新考虑决策。
职业培训与提升
01
为员工提供职业技能培训和职业发展规划指导，提升员工综合
素质和竞争力。
福利改善
02
优化薪酬福利体系，提高员工福利待遇，增强员工归属感和忠
诚度。
沟通与反馈机制
03
建立有效的沟通渠道，鼓励员工提出意见和建议，促进公司内
部信息交流和反馈。
对行业的贡献与合作计划
行业交流与合作
积极参与行业交流活动，与其他企业建立合作关系，共同推动行 业发展。
青鸟天桥案例分析.
这场风波引起了市场各方面的高度关注, 折射了中国经济社会在20世
纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。
一、起因
（一）天桥商场的历史
天桥商场是一家老字号商业企业, 成立于1953年。20世 纪50 年代, 天桥商场是全国第一面“商业红旗”。80 年代初, 天桥商场第一个打破中国30年工资制, 将商业 11 级改为新8级。 1984 年7月25日, 北京天桥百货股份 有限公司正式成立, 发行股票300万元。1988年,天桥商 场兴建起了营业面积为8 000平方米的新楼, 发行了第 二期700万元股票。1993年5月, 天桥商场股票在上海 证券交易所上市。经济学家万典武概括“天桥”的三 个“独占鳌头”之举：全国第一家正式注册的股份制 企业、第一批规范化股份制企业、第一批异地上市的 股份制企业……
根据上述原则, 有226人可续签合同，438人则将成为减员的对象。 为确保这一行动的顺利实施, 公司做了两方面的工作: 一方面, 舆论先
行, 在天桥商场通过板报、咨询等形式 , 加紧宣传《劳动法》等有关政 策法规。另一方面，与有关部门和企业联系, 把需要招工的企业直接 引进商场, 方便员工再就业。 经过两周的紧张准备后，1999年11月18日, 商场广播正式播送了董事会 的决定：1999 年12月26日, 有664名员工合同到期, 其中的438人商场决 定不再续签合同, 请全体员工到各部门经理处查阅自己的合同；到期 的员工到会计室领取12 月份工资、奖金；档案关系商场近期给予转出； 目前有8 家企业正在楼上招工, 有200个就业机会。 决定刚一播完, 商场员工哗然, 数百名合同到期的员工不约而同涌向商 场领导办公室。商场工作顿时陷于瘫痪, 挂出了停业招牌。备受关注 的天桥商场裁员风波由此开始。
企业财务管理的目标：案例与分析
企业财务管理的目标：案例与分析本案例介绍了企业财务管理目标的理论知识，说明企业的财务管理目标选择会受到多种因素的影响，而且在某些特定阶段，财务管理目标还可能出现与常规不同的变化。
案例内容1999年11月18日下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。
11月19日，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。
据一位售货员模样的人说:“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活儿了。
”员工们不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。
1999年11月18日至12月2日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！在这15天里，天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员；在这15天里，283名天桥员工采取了静坐等非常手段；在这15天里，天桥商场破天荒被迫停业8天之久；在这15天里，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，做出了在改革的道路上是前进还焉后退的抉择……这场风波引起了市场各方面的高度关注，折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。
一、起因(一）天桥商场的历史天桥商场是一家老字号商业企业，成立于1953年。
20世纪50年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。
80年代初，天桥商场第一个打破中国30年工资制，将商业11级改为新8级。
1984年7月25日，北京天桥百货股份有限公司正式成立，发行股票300万元。
1988年，天桥商场兴建起了营业面积为8000平方米的新楼，发行了第二期700万元股票。
1993年5月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。
经济学家万典武概括“天桥”的三个“独占鳌头”之举:全国第一家正式注册的股份制企业、第一批规范化股份制企业、第一批异地上市的股份制企业……(二）北大青鸟借壳1998年12月25日，北京天桥百货股份有限公司董事会发布公告，宣布进入高科技领域，收购北大青鸟商用信息系统有限公司98%的股权，同时收购北大青鸟软件系统公司的两项知识产权。
财务管理教学案例105个
一、财务管理教学案例（共105个案例）——————王化成主编、教育部重点教材、共73个案例《财务管理教学案例》是面向21世纪教学改革的重要研究成果，是教育部（原国家教委）重点教材。
案例教学法是管理学各专业理论联系实际，进行启发式教学的一种方法。
为了适应教学方法改革，提高教学质量的要求，教育部将《财务管理教学案例》一书列入重点教材。
本书可供高等学校企业管理、财务管理、会计学、金融学等经济管理专业本科生、研究生开设财务管理课程时作为案例讨论的教材，也可作为企业管理人员在职培训或自学的教材。
本书是在广泛搜集资料和调查研究的基础上编写的，根据案例的内容共分为财务管理基础、企业财务分析、企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理、企业分配管理、企业并购管理和财务管理专题等八篇。
本书题材广泛，内容丰富，结构合理，引人深思。
从案例选材来看，既涉及百事公司、现代集团等国际著名企业，也有四川长虹、燕京啤酒等中国著名企业；从案例内容来看，既涵盖了财务管理的通用业务，也包括了财务管理的特殊业务；从案例类型来看，既有国内外企业的成功经验，也包括一些企业的失败教训；从案例篇幅来看，既有数百字的短小精悍的微型案例，又有数万字的案情复杂的综合案例。
第一篇财务管理基础案例1-1 青鸟天桥财务管理目标案例案例1-2绍兴百大高级管理人员持股案例案例1-3 瓦伦汀商店企业组织形式选择案例案例1-4瑞士田纳西镇巨额账单案例案例1-5 华特电子公司证券选择案例案例1-6 欧洲迪斯尼公司财务计划案例案例1-7 大华公司财务预算管理制度案例第二篇企业财务分析案例2-1 东方公司财务分析案例案例2-2 华特公司财务决算与分析案例案例2-3 厦新电子公司广告费案例案例2-4 湖北兴化关联交易案例案例2-5 两家公司财务信息比较案例案例2-6 南方实业公司财务分析与审计案例…案例2-7 劳力士包装公司企业经营分析案例案例2-8 内蒙古民族实业集团股份有限公司中期报告分析案例案例2-9 郑州百文年度财务报告分析案例案例2-10 四川长虹与深圳康佳年度财务报告比较分析案例第三篇企业筹资管理案例3-1 迪斯尼公司发行债券案例案例3-2 AMR公司权益转换为债权的案例案例3-3百事公司资本成本案例案例3-4 飞利浦·瑟菲斯公司资金成本案例案例3-5 实业机械公司筹资案例案例3-6A 钢铁制品公司财务分析与筹资案例案例3-7 东方汽车制造公司筹资决策案例案例3-8 联想航空有限公司负债确认案例案例3-9 航空公司的频繁旅客计划案例案例3-10 原野公司股权变动案例案例3-11 北京水泥厂债权转股权案例案例3-12 长城公司非法集资暨中诚会计师事务所验资案例案例3-13 上海虹桥国际机场股份有限公司发行可转换债券筹资案例案例3-14 燕京啤酒股份有限公司股权变动案例案例3-15 北京首钢股份有限公司发行普通股筹资案例第四篇企业投资管理案例4-1 长春热缩调整资金投向案例案例4-2欧洲隧道项目评价案例案例4-3 波音777项目评价案例案例4-4 东华电子公司合资项目评价案例案例4-5 美多公司固定资产更新案例案例4-6 HN集团放弃建新厂战略规划案例案例4-7 红光照相机厂投资决策案例案例4-8 你愿意将资金投向清华同方吗案例4-9 上海汽车股份有限公司财务分析及股票投资案例第五篇营运资金管理案例5-1 三株公司财务管理体制与资金营运案例案例5-2 美达俱乐部经营决策案例案例5-3 乔伊斯化工公司应收账款管理案例案例5-4 奇特元件公司存货管理案例案例5-5 金立公司应收账款及存货管理案例第五篇企业分配管理案例6-1 迪玛瓦能源和电力公司的股利政策案例案例6-2 花旗集团股利决策案例案例6-3 吉星公司股息分配案例案例6-4 本德有限公司股利发放案例案例6-5 武汉国资公司对下属公司奖励期股案例案例6-6 上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例案例6-7 华远公司的员工持股案例案例6-8 德国电信公司股份制改造与职工持股案例案例6-9 褚时健经济违法违纪案例案例6-10 五星级酒店利用“代理”节税案例案例6-11 CHC投资公司相关费用分配案例案例6-12 A公司房产节税案例案例6-13 申能股份有限公司回购部分国有法人股案例第六篇企业并购管理案例7-1 宝安公司收购延中公司案例案例7-2 佳宝举债并购案例案例7-3 兰陵公司借壳上市案例案例7-4 “一汽”并购吉林轻型车厂案例案例7-5 辽通化工公司资产重组案例案例7-6 梅西公司资产重组案例案例7-7 中策公司兼并国有企业案例第七篇财务管理专题案例8—1韩国现代集团在南非投资与筹资案例案例8—2福仁公司跨国投资案例案例8—3百富勤公司财务危机案例案例8—4海南发展银行倒闭案例案例8—5巴林银行倒闭案例案例8—6浙华百货公司财务危机案例案例8—7巨人集团财务危机案例二、财务管理案例点评—————王化成主编、共18个案例青岛海尔的财务分析案例郑百文的独立董事制度案例青华同方的资本结构和筹资方式选择案例深万科发行可转换债券案例中国民航计算机信息中心的股份制改造案例迪斯尼公司融资投资案例美尔雅资金转移案例申能公司股份回购案例用友软件的高额现金股利分配案例武汉国有资产经营公司期股激励案例上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例中远借壳众成实业案例同仁堂分拆上市案例粤美的管理层收购案例方正科技四遭举牌案例大宇集团解体的案例安然破产与公司财务战略选择案例青岛啤酒财务管理综合案例三、财务案例研究——————汤谷良主编、共14个案例案例一华南石油化工股份有限公司治理结构案例二贵州仙酒股份有限公司的改制上市案例三2001年中国长江三峡工程开发总公司企业债券发行案例四吴越仪表公司发行可转换债券案例五绿远公司固定资产投资可行性评价案例六上海胜华制药有限公司企业内部控制制度案例七山东新华集团全面预算管理案例八东亚石化集团财务公司内部结算中心案例九凌波炼化公司目标利润管理案例十中国华资集团的业绩评价案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例十三兰岛啤酒集团的购并与扩张案例十四深科新公司出售深佳和公司友情提示：方案范本是经验性极强的领域，本范文无法思考和涵盖全面，供参考!最好找专业人士起草或审核后使用。
青鸟天桥案例分析
青鸟天桥案例给我们的启示
关于青鸟天桥的最初决策
关于最初的决策，合理但还是有些缺陷。如 果仅从市场经济运作来看，公司的安排是合 理的，为减员划出的四条杠杠也合法合理， 但法理不外乎人情，在遵循法律法规办事的 同时能够设身处地的站在弱势群体的角度考 虑一下，在该案例中，如果公司一开始就能 把裁员的合理性必然性在员工中积极宣传， 能够召开集体会议面对面商谈，倾听员工的 建议和意见。
判断青鸟天桥公司的财务目标
从企业合并初衷来看。一方是借壳上市，希望 借助股市的筹资能力与人气，达到企业的效益 最优，实现公司市值操作的市场化，并且实现 最大值。而另一方则是天桥商场，期望通过引 进北大青鸟的优势科技与管理，成功运作陷入 困境的商场，帮助企业回复市场能力。 几个 月后，商场 业绩滑落到了盈亏临界点，并从此 疲态不改。面对严峻的经营形势，公司董事会 下决心实行减员增效，谋求商场的长远发展。
关于青鸟天桥的最后让步
经过我们小组讨论一致认为，公司的最后让步是在 内外环境以及政府的参与下迫于无奈才决定的。如 果站在社会的角度，这样的让步是合适的，员工为 公司奉献这么多年，解雇后给予补助是应该的。但 是站在公司的角度，这样的让步还让我们看到了该 公司制度的残缺，董事会态度不够坚决。作为董事 会成员，在事件刚开始的时候就应该把能够预见的 事情都做好准备，给予的补偿数额和范围都确定好 了，在这过程中可能发生的突发事件应做好相应的 安全措施，
第一章案例一青鸟天桥财务管理目标案例
第一章案例一青鸟天桥财务管理目标案例青鸟天桥财务管理目标案例青鸟天桥公司是原来的天桥商场和北大青鸟公司合并而成的。
天桥商场是一家老字号的商业企业，成立于50年代。
北大青鸟借壳上市，成为前者的大股东，公司更名为青鸟天桥。
是一家科技股份有限公司。
合并后，天桥商场的业绩不好，公司为了自身的今后发展打算对合同到期的职工进行裁员，在考虑到裁员行为的合法性和稳妥性后，也考虑了员工的承受能力，决定从合同到期的664名职工中裁员283人，并且划出四条杠杠: 1。
年老和年轻之间，留用老的。
2。
夫妻两个都在商场工作的留一个。
3。
军嫂留用。
4。
专业技术和经营骨干留用。
为了确保这一行动的顺利进行，公司采用了两项措施，一方面舆论先行，在天桥商场内部进行《劳动法》等政策法规的宣传。
另一方面还把需要招工的企业引进商场方便职工再就业。
1999年11月18日商场正式广播了董事会的规定:1999年12月26日，有664名职工合同到期，其中283人不再续签合同，并且请全体职工到各部门经理处查阅自己的合同，到期的职工到财务室领取12月份的工资。
奖金。
档案关系商场于近期转出，目前有8家企业在楼上招工，有200个就业机会。
一石激起千层浪，商场内一片哗然。
合同到期的职工不约而同的涌向领导办公室。
商场工作顿时处于瘫痪，不得不挂出停业招牌。
当晚，未能续约的283名职工在一楼营业大厅静坐，理由是不理解为什么企业这么做，他们没有一点心理准备。
11月20日，公司董事会秘书和北大青鸟的另外一名代表一起向职工阐述了裁员的合法性，并例举北大方正裁员500人的事例。
强调在市场经济下，企业控制成本，减员增效，追求利益最大化，是十分正确的，是符合游戏规则的。
职工们却有一种被欺骗被出卖的感觉。
因为他们认为自己并没有做错什么事情却要被裁员。
11月25日(静坐的第八天)晚，公司管理曾答应考虑员工们提出的给与经济补助的要求，但是反复阐述青鸟天桥是上市公司，公司没支付一笔钱都要经过董事会和股东大会的投票通过，必须按照法律程序办事。