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精益生产在中国成功的经典案例
第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。
第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。
1开发思想该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。
2该厂准时化生产方式的特点01.目标明确，系统性强。
围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式02.采用“拉动式”生产组织方式。
变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产03.向工序间在制品为“0”进军。
04.实行“一人多机”操作。
实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。
06.“三为”现场管理。
强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。
一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。
08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。
3实施效果经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。
1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。
产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。
2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。
3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。
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精益生产-经典效率提升案例7 湖汽底盘装配流水化项目组项目管理根据现状分析，制定改善目标。
为实现改善目标，制定一系列改善计划。
根据改善计划，制定改善可行性方案并实施。
2012-12-10改善总结报告编制：湖汽底盘装配线流程化项目组总结：张大为对目标达成的可行性进行审核：仓泽升评估。
固化、推广改善，将改善上升到组织活动。
1CONTENTS一、项目计划（PLAN）1.流程化推进目标和活动方针2.流程化项目活动体制3.流程化项目活动计划4.验证项目总目标并制定挑战目标5.流水线连续流动率现状分析6.如何实现流水线流动率达到78.7%。
7.流程化项目的活动概要8.样板线计划推进表二、项目执行（DO：实现15分钟的节拍时间）9.装配流程化改善内容10.物流流程化改善内容物流流程化改善内容11.６S装配流程化改善内容12.工位编成、生产线编成三、项目评价（CHECK：15分钟节拍评估）13.15分钟节拍改善评估四、项目执行（DO:实现流水线连续流动率78.7% ）14.信息流程化改善内容五、项目评估（CHECK：78.7% 验证）15评估流水线连续流动率787%的可行性附件15.评估流水线连续流动率78.7%的可行性六、整体评估（CHECK）16.A．B类重点指标评估附件１「样板线计划推进表（湖汽底盘线）」附件２「底盘单台套物流（KIT）方案」附件３「吊具改善」附件４「底盘工具改善成果（5月）附件「底盘工具改善成果（5月）」附件５「精联物流业务实施规划2012-10-31」2项目计划1.流程化推进目标及活动方针根据精益质量总部流程化指导方针，流程化应分为以下四大要素。
本次项目也是通过“信息流”、“物料流”、“生产流”、“资金流”改善，力求实现流水线连续流动率超过60%，提升生产能力。
■流程化4要素从生产计划到日生产计划排定，采购指令、生产指令、物流指令乃至到货信息、生产完成信息、物流信息及异常信息等准确、信息流传递及时。
化工企业精益生产案例
化工企业精益生产案例精益生产是一种根据顾客需求最小化浪费、提高效率的管理方法。
在化工企业中，精益生产方法可以帮助企业提升生产效率、降低成本、提高产品质量。
以下是一个化工企业应用精益生产方法的案例。
案例一：化工企业精益生产案例，降低废品率化工企业生产其中一种化学品，该企业之前存在较高的废品率，导致了浪费和成本的增加。
为了改善这个问题，企业引入了精益生产方法。
首先，企业对生产过程进行了细致的分析，找出了导致废品产生的根本原因。
经过分析，企业发现废品率高主要是由于操作工的技术不熟练，操作不规范以及产品设计存在缺陷等原因导致的。
为了解决这个问题，企业采取了以下措施：1.培训操作工：企业加强培训，提供操作工技术培训课程，同时鼓励操作工学习和提高技能。
2.设计优化：对产品进行重新设计，减少废品的产生。
企业加强与研发部门的合作，通过改进生产工艺和技术，降低废品率。
3.标准化操作流程：制定标准操作流程，并通过培训和监督员工严格遵守，确保生产过程的标准化。
4.持续改进：企业建立了一个持续改进的机制，定期评估和监测生产过程中的问题，并采取相应的改进措施。
通过以上措施，企业成功降低了废品率。
运用精益生产方法，帮助企业识别问题、找到原因，并采取措施解决问题，最终提高了生产效率和产品质量。
案例二：化工企业精益生产案例，提高设备利用率化工企业发现，其生产线的设备利用率较低，导致生产效率不高。
为了提高设备利用率，企业采用了精益生产方法。
首先，企业通过对生产线进行分析，找出导致设备利用率低的原因。
经过分析，企业发现设备故障率高、设备停机时间长以及设备维护不到位等原因导致了设备利用率低的问题。
为了解决这个问题，企业采取了以下措施：1.设备维护：企业加强设备的维护工作，定期检查和保养设备，防止故障的发生。
2.培训操作员：加强员工对设备操作的培训，提高操作员对设备使用和维护的技能。
3.优化生产计划：根据设备的特点和生产需求，优化生产计划，减少设备闲置时间。
精益改善项目案例 生产效率提升共43页文档
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
精益生产案例
精益生产案例精益生产（Lean Production）是一种管理方法，通过最大限度地消除浪费，提高产品和流程的质量和效率。
精益生产的一个经典案例是丰田汽车公司。
丰田汽车公司在上世纪40年代末受到美国汽车制造业的启发，开始实施精益生产。
丰田汽车的创始人丰田富士雄意识到，传统的大规模批量生产存在很多浪费，例如过剩的库存、不必要的运输和不良品率等。
因此，丰田汽车在生产过程中引入了精益生产方法，以提高效率和质量。
一个重要的精益生产概念是“及时生产”。
丰田汽车将库存降低到最低水平，确保每个生产车间只有足够的零件来支持实际的生产需求。
这种方式可以减少库存积压，缩短订单交付周期，并且更快地发现和解决生产中的问题。
为了提高生产效率，丰田汽车还采用了一种被称为“宝峰生产系统”的工作方法。
该系统鼓励员工直接参与生产过程，并使他们成为问题解决的一部分。
丰田汽车对员工进行培训，使他们成为技术专家，能够快速检测和解决生产过程中的问题。
这样的方式使员工的意识得到提高，促使他们对工作更加负责，从而提高整体生产效率。
此外，丰田汽车还引入了质量控制方法，例如“五为一法”、“5S方法”和“正品法”等。
这些方法都旨在提高产品的质量，并确保生产过程中没有缺陷和浪费。
由于实施了精益生产，丰田汽车取得了巨大的成功。
丰田汽车以其高质量、可靠性和高效率而闻名全球。
丰田车的生产周期非常短，车辆的质量也得到了高度保证。
丰田汽车通过精益生产方法的实施，有效地提高了生产效率，减少了浪费，并提高了产品质量。
这为其他企业提供了一个成功的案例，也促进了全球制造业的转型和发展。
精益生产改善案例1.doc
精益生产改善案例1.doc2008年精益生产改善案例1 2008年迩欧艾精益生产改善案例300人降至190人改善前：状况一：需求不确定。
状况二：生产节奏不协调。
表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。
状况三：各工序时间分配不合理。
表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。
状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。
表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。
原因分析：典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED 相关产品型号。
每个月的需求波动较大。
为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。
通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。
解决方案：建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。
使用工具：JIT、价值流图析法实施步骤：（1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。
要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。
车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。
（2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。
标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。
在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。
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精益生产-经典效率提升案例7第3页项目执行9.装配流程化改善内容设计方面的问题点及其改善方案装性设改善过程损失・改善分类分类№损失・改善视点№一工位设计方面的改善视点装配性设计改善VCR拍摄装配性设一贯穿螺栓→嵌入式螺栓（螺纹孔）、双头（无头）螺栓、焊接螺母等1支架与车架连接设计为需要穿螺栓螺母来装配2平衡悬架装配设计为需要穿螺栓螺母来装配二无法观察类装配作业的改善→可观察（即可用肉眼判断进行组装）3平衡悬架安装时有4个螺栓的位置不能正面用风炮打到三削减螺栓数（4变2变1）四拎紧时不易稳定位置→拧紧时可稳定位置设计（印章式）（mating or fitting）五螺孔较难对准(all free)→绞孔螺栓（ReamBolt）(只一个）计损失六螺栓孔径合理化(回避不合理孔径）七削减部件数→一体化八多方向进行组装→单方向进行组装35翻转油缸支架需从外加加长杆来打螺栓，与其他支架安装方向不一致九螺栓型号不一致（需换套筒）→统一型号螺栓4上下限位支架螺栓型号不一样（4个M12，2个M10）十表面精度的4点设计→3点设计（如为了提高稳定性将4螺孔改成3螺空）改善效果与残课题项已改善项协商设计要求项目小组共提出设计改善建议22项，已改善6项，协商取消2项，4项设计车架模具变更，领导决议在新一代车型实施，3项（螺栓、平垫、弹垫改组合法兰螺栓/螺母）涉及集团整合物料，暂缓实施，另7项涉及产品结构、性能等，以及考虑配件通用性等问题，研究院未予采纳。
部分设计改善极大的提升了作业效率，解决了工位瓶颈问题，如中间横梁上下片结构的改进。
颈横11改善前改善后装配性设计改善事例尼龙管路从中间横梁内部穿过，大直径（Ø12/Ø14）因硬度太大，穿一根管路需耗时3分钟左右，影响装配节拍。
中间横梁由上下片结构改为靠背梁形式，尼龙管路从外侧穿过，穿一根大直径管路时间降低到1分钟。
中间横梁由上下片结构改为靠背梁形式制动系统尼龙管穿过车架时增强了其可视化程度同时避免了转弯半径过改善効果中间横梁由上下片结构改为靠背梁形式，制动系统尼龙管穿过车架时增强了其可视化程度，同时避免了转弯半径过小而折坏管路的风险，大大缩短了管路布置瓶颈工序的作业节拍时间，提升了工位作业平衡率。
精益改善项目案例：生产效率提升共45页文档
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47பைடு நூலகம்书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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精益生产-经典效率提升案例7 湖汽底盘装配流水化项目组
项目管理
根据现状分析，制定改善目标。
为实现改善目标，制定一系列改善计划。
根据改善计划，制定改善可行性方案并实施。
2012-12-10
改善总结报告
编制：湖汽底盘装配线流程化项目组总结：张大为对目标达成的可行性进行审核：仓泽升
评估。
固化、推广改善，将改善上升到组织活动。
1
CONTENTS
一、项目计划（PLAN）
1.流程化推进目标和活动方针
2.流程化项目活动体制
3.流程化项目活动计划
4.验证项目总目标并制定挑战目标
5.流水线连续流动率现状分析
6.如何实现流水线流动率达到78.7%。
7.流程化项目的活动概要
8.样板线计划推进表
二、项目执行（DO：实现15分钟的节拍时间）
9.装配流程化改善内容
10.物流流程化改善内容
物流流程化改善内容
11.６S装配流程化改善内容
12.工位编成、生产线编成
三、项目评价（CHECK：15分钟节拍评估）
13.15分钟节拍改善评估
四、项目执行（DO:实现流水线连续流动率78.7% ）
14.信息流程化改善内容
五、项目评估（CHECK：78.7% 验证）
15评估流水线连续流动率787%的可行性附件
15.评估流水线连续流动率78.7%的可行性
六、整体评估（CHECK）
16.A．B类重点指标评估附件１「样板线计划推进表（湖汽底盘线）」附件２「底盘单台套物流（KIT）方案」
附件３「吊具改善」
附件４「底盘工具改善成果（5月）
附件「底盘工具改善成果（5月）」
附件５「精联物流业务实施规划2012-10-31」
2
项目计划
1.流程化推进目标及活动方针
根据精益质量总部流程化指导方针，流程化应分为以下四大要素。
本次项目也是通过“信息流”、“物料流”、“生产流”、“资金流”改善，力求实现流水线连续流动率超过60%，提升生产能力。
■流程化4要素
从生产计划到日生产计划排定，采购指令、生产指令、物流指令乃至到货信息、生产完成信息、物流信息及异常信息等准确、信息流
传递及时。
流程清晰，数据及时、有效。
建立在所需的时间点将生产所需的物料（含材料及半成品、零部件）及时入库-保管-出库-配送的物料刘系统。
通过系统化消除物料停滞，促进物料高效流通。
物料流
生产流
生产就是“将材料/物料通过加工变成有更大价值的商品”，须追求整流化、正流化与清流化三大价值流。
资金流
整流化：整合不连续流、平衡性差的生产，通过均衡化、工位编成调整改善生产线，促进流动。
正流化：生产线实质流通顺利，通过缩短节拍时间进一步促进流程优化。
清流化：以消除不良及故障、促进生产线无阻碍流动为目标，在明确生产线停滞主因后促进改善。
为确保经营活动顺利，促进资金流通，须促进资金周转率及库存周转率。
资金流与信息流、物料流及生产流的水平息息相关。
项目总目标：
实现湖汽底盘装配线的连续流水化生产，装配节拍时间T/T ≤15分钟，流水线连续流动率≥60%3
①由精益质量总部组织专家组对项目成果进行现场验收；
②验收时间为2012年12月，需提供近两个月的数据作为验
收依据；
③项目延期或目标变更需由湖汽公司提出专题报告，并报精益质量总部评审通过后生效；
④验收对照项目目标逐项验收，计算目标达成率，目标达成率≥80%为通过；
⑤过程验收：
验收阶段验收
时间
装配流水化组计划物流组6S可视化组1完成主作业分析1建立物料条码系统实施红牌作战报废件
第一阶段2012.6.30
、完成主作业分析
2、完成同期化部装、
标准件物流
、建立物料条码系统
2、日计划上线执行率
100%
实施红牌作战，报废件、
谢谢你的观看呆滞物品清理
11
第二阶段2012.9.30
、完成定人定岗作业标准
2、完成设计、工装夹具、搬
运便捷性改善、车间布局改善
、工序平衡
1、三方物流信息可视化
、流程化
2、关重件条码收发
3、物料定容配送率90%
、完成自动报工
2、异常色灯预警、
停线系统应用、
异常自动统计生成报表
第三阶段2012.12.15
对照项目目标逐项验收，计算目标达成率，目标达成率≥80%为通过
谢谢你的观看5。