精益生产效率改善案例
微小改善案例
微小改善案例
微小改善案例在精益生产和持续改进的领域中非常常见，它指的是通过关注日常工作流程中的细节问题，采取低成本、易实施的小步骤来逐步提升效率、减少浪费或提升产品质量的过程。
以下是一些微小改善案例：
1.工厂生产线上的工具定位优化：在汽车装配线上，工人需要频繁更换螺丝刀等工具进行不同部件的安装。
原先工具散乱摆放，造成查找和更换工具时间较长。
改善措施是在工作台上设置标准化工具架，并按照操作顺序排列工具，这样工人可以迅速找到并更换工具，提高了工作效率。
2.医院护理部的手套发放机改良：护士站原先使用开放式手套盒存放医用手套，不仅容易造成手套污染，且护士取用时需反复打开盒盖，耗费时间。
经过改善，引入自动单手出手套的机器，减少了接触污染的可能性，同时节省了每次拿取手套的操作时间。
3.办公室打印区域的布局调整：之前办公区打印机位置较为隐蔽，员工经常找不到或者排队等候打印。
改进后，将打印机移至公共区域显眼位置，并配备触摸屏控制面板，方便员工快速自助打印，减少了无效走动和等待时间。
4.餐厅餐具整理方式升级：餐厅员工在清洗餐具后堆积在一起，导致干燥速度慢且可能出现交叉污染。
经过改善，采用分层式沥水架，餐具之间留有空隙加速干燥，同时降低细菌滋生的风险。
5.呼叫中心电话系统快捷键设置：呼叫中心客服人员在处理客户电话时，经常需要查询各种信息。
改进方案是为常用功能设置快捷键，如一键调出客户资料、一键转接上级部门等，大大缩短了操作时间，提高了客户满意度。
以上案例均体现了对现有流程或设施进行细微但重要的改进，从而达到提高效率、降低成本、提升质量的目的。
冲压 精益改善 案例
冲压精益改善案例冲压精益改善案例：提高生产效率与降低成本一、案例背景某汽车零部件制造公司主要生产汽车覆盖件、结构件等产品，其中冲压工艺是生产过程中的重要环节。
然而，在过去的几年中，公司面临着生产效率低下、成本高昂的问题。
为了解决这些问题，公司决定引入精益生产理念，对冲压生产线进行全面改善。
二、问题分析在引入精益生产之前，公司对冲压生产线进行了详细的问题分析。
主要问题包括：1. 设备布局不合理，物料流转不顺畅；2. 生产线不平衡，部分工序产能过剩，部分工序等待时间过长；3. 员工操作不规范，导致产品质量不稳定；4. 设备维护不到位，故障率较高。
三、改善措施针对以上问题，公司采取了以下改善措施：1. 对设备布局进行优化，实现物料流转的顺畅。
通过调整设备布局，减少物料在生产线上的搬运距离和时间，提高生产效率。
2. 调整生产线平衡，提高产能。
对各工序进行产能评估，调整设备配置和工艺流程，使各工序产能基本平衡，减少等待时间。
3. 制定操作规范，提高员工操作水平。
通过培训和指导，使员工掌握正确的操作方法，提高产品质量稳定性。
4. 加强设备维护保养，降低故障率。
建立设备维护保养制度，定期对设备进行检查和保养，减少设备故障对生产的影响。
四、实施效果经过一段时间的改善实施，公司取得了以下成果：1. 生产效率提高：通过优化设备布局和调整生产线平衡，生产效率提高了30%。
2. 成本降低：改善后，减少了不必要的浪费和等待时间，降低了生产成本。
3. 产品质量提升：通过规范员工操作和提高设备维护保养水平，产品质量得到了显著提升。
4. 员工满意度提高：改善后的生产线更加人性化和高效，提高了员工的工作满意度和归属感。
5. 企业竞争力增强：通过精益改善，公司在汽车零部件市场上获得了更高的竞争力。
客户对公司的产品和服务更加满意，订单量不断增加。
五、总结与展望通过本次冲压精益改善案例的实施，公司成功地提高了生产效率、降低了成本、提升了产品质量、提高了员工满意度，并增强了企业的竞争力。
tps改善案例
tps改善案例
以下是一个TPS改善案例：
某制造企业发现其生产线存在生产效率低下、产品质量不稳定等问题。
为了改善这种情况，他们决定引入精益生产（TPS）理念，并实施了一系列改善措施。
首先，他们进行了生产线布局的优化，将生产线上的设备按照工艺流程重新排列，减少了设备之间的距离和物料搬运的时间。
同时，他们还引入了自动化设备，将一些重复性的、简单的操作交由机器来完成，减轻了员工的劳动强度。
其次，他们进行了生产流程的改进。
通过消除生产过程中的浪费，如等待、搬运、检验等，他们提高了生产效率。
同时，他们还引入了看板管理、5S管理等精益管理工具，使生产过程更加透明化和标准化。
最后，他们进行了员工培训和团队建设。
通过培训员工掌握精益生产的理念和方法，他们提高了员工的技能和素质。
同时，他们还开展了团队建设活动，增强了员工之间的沟通和协作能力。
经过一系列的改善措施，该制造企业的TPS得到了显著提升。
生产效率提高了30%,产品质量也得到了稳定和提高。
同时，员工的工作环境和福利待遇也得到了改善，企业的整体竞争力得到了提升。
这个案例表明，精益生产（TPS）是一种有效的生产管理方式，可以帮助企业提高生产效率、降低成本、提高产品质量和竞争力。
精益现场改善案例
精益现场改善案例
精益现场改善是一种基于精益生产理念的改善方法，旨在通过减小浪费、提高生产效率和品质，从而提高企业的竞争力。
下面是一个关于如何精益现场改善的案例：
某汽车零部件制造公司的生产线在生产过程中出现了很多浪费，如零部件运输过程中长时间的等待、物料的过度处理、无价值的运动等。
这些问题导致了生产效率低下、品质不稳定和成本增加。
为了解决这些问题，该公司采取了精益现场改善的方法。
首先，该公司进行了价值流分析，明确了产品从原材料到最终成品的生产流程，并找出了其中的浪费。
他们发现，运输、等待和处理环节占据了大部分的时间和资源，因此决定从这些环节入手进行改善。
接下来，他们采用了一系列的精益工具和方法，如Kanban系统、5S整理、单点设备保养等。
通过Kanban系统，他们建立
了一个可视化的物料运输系统，能够准确地控制物料的数量和运输时间。
通过5S整理，他们将工作区域做了优化，保持了
一定的整洁度和有序性，减少了运动浪费。
通过单点设备保养，他们定期对设备进行保养和维修，减少了因设备故障而停工的时间。
改善后，该公司的生产线的效率得到了明显提高，产品的品质也得到了保证。
运输时间和等待时间明显减少，减少了人员的
浪费和资源的浪费。
整个改善过程中，该公司注重对员工的培训和参与，使他们对改善目标和方法有了更好的理解并积极参与其中。
通过精益现场改善，该公司成功地解决了生产线上存在的问题，提高了生产效率和产品品质，降低了成本，提升了企业的竞争力。
精益生产现场改善培训案例
精益生产现场改善培训案例近年来，精益生产成为了企业提高效率和降低成本的重要手段。
为了帮助员工更好地理解和应用精益生产的原则和工具，某公司决定开展精益生产现场改善培训。
以下是培训中的一些案例，展示了精益生产在实际生产现场中的应用。
1. 5S整理工作站在一家制造公司的生产线上，工作人员经常因为工具和物料摆放混乱而浪费时间。
通过培训，员工学习了5S整理原则，并开始整理工作站。
他们将工具、物料和文件按照使用频率和使用顺序进行了布置，使得操作更加流畅和高效。
2. 平衡生产线在一家汽车装配厂，生产线上的工作站之间存在明显的瓶颈，导致生产效率低下。
通过培训，员工学习了平衡生产线的方法，重新安排了工作站的任务分配，使得生产线上的工作负载更加均衡，提高了整体生产效率。
3. 精益布局设计一家仓库经常出现货物堆积、拣选错误等问题，影响了物流运转的效率。
通过培训，仓库管理人员学习了精益布局设计的原则，并重新规划了货物存放和拣选区域。
优化后的布局使得货物的流动更加顺畅，减少了物料处理时间和错误率。
4. 消除浪费在一家食品加工厂，员工经常因为物料不足、工具失效等原因停止工作，造成了生产线的停滞和浪费。
通过培训，员工学习了消除浪费的方法，如及时补充物料、定期检修和维护工具等。
这些措施使得生产线的运转更加稳定，减少了停机时间和浪费。
5. 持续改进一家电子产品制造公司发现产品的良品率低，经常出现质量问题。
通过培训，员工学习了持续改进的方法，如设立质量检查点、建立问题解决小组等。
员工积极参与改进活动，通过不断的问题分析和改进措施，最终提高了产品的质量和良品率。
6. 价值流映射在一家纺织厂，生产线上的流程繁杂，导致生产周期长和库存积压。
通过培训，员工学习了价值流映射的方法，绘制了整个生产过程的价值流图，并找出了各个环节中的浪费和瓶颈。
根据分析结果，他们采取了相应的改进措施，缩短了生产周期和库存周转时间。
7. 一次性设备准备在一家医药公司的生产车间，设备准备时间过长，影响了生产效率。
经典精益生产改善案例
经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。
精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。
01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。
改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
精益生产成功案例
精益生产成功案例精益生产是一种由日本汽车制造业家丰田正广所提出的管理方法，通过优化流程、消除浪费，提高质量和效率，从而实现产品生产的持续改进和优化。
自20世纪90年代以来，精益生产方法已经在全球范围内得到了广泛的应用，并被证明是一种成功的管理方法。
本文将介绍一些精益生产成功案例，并探讨其背后的原因。
1. 丰田生产系统丰田生产系统是精益生产的最著名案例之一，它是丰田公司在改善生产系统方面所做的持续努力的结果。
丰田生产系统的重点是节约时间，精简生产流程以节省成本，并确保产品的高质量。
丰田生产系统的一个核心原则是“珍视生产工人的创新”，这意味着所有员工都能够在工作中为生产过程提供改进的建议。
另外，这个系统也注重在保持生产流程的连续性和稳定性。
2. 美的集团中国家电巨头美的集团被认为是一家精益生产的成功案例。
在过去几年中，美的集团不断改善其生产流程，实施更高效的供应链管理，从而提高了公司的生产效率和产品质量。
美的集团还注重员工的培训和发展，积极实施“知识共享”与“技能传承”等管理模式，使员工能够充分地参与到公司的生产过程中，提高员工的生产效率和质量。
3. GE电气GE电气公司也被视为精益生产管理方法的成功实践者。
GE电气公司致力于优化生产流程，提高生产效率和质量，并减少产品制造过程中的浪费。
GE电气公司采用的精益生产管理方式是“快速反应制造”，即在产品制造过程中遵循快速反应的原则，避免不必要的等待和延迟。
同时，公司还采取了标准化和自动化的生产流程，并专注于对员工进行培训和发展。
以上三个案例展示了在实践精益生产管理方法时所采取的共性策略。
这些成功案例的主要特点包括优化供应链，精简生产流程，采用标准化和自动化的生产技术，培养员工的技能和知识。
另外，这些公司还注重提高产品的质量和关注客户的需求。
总之，精益生产方法已经被广泛证明是一种成功的管理方法。
这些成功案例表明，对于公司而言，采用精益生产方法是提高生产效率和产品质量的一个重要途径，同时，也可以为公司带来更高的效益和利润。
精益生产改善案例.doc
2008年精益生产改善案例12008年迩欧艾精益生产改善案例300人降至190人改善前：状况一：需求不确定。
状况二：生产节奏不协调。
表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。
状况三：各工序时间分配不合理。
表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。
状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。
表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。
原因分析：典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED相关产品型号。
每个月的需求波动较大。
为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。
通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。
解决方案：建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。
使用工具：JIT、价值流图析法实施步骤：（1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。
要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。
车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。
（2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。
标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。
在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。
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四、目标设定:
为使目标达成，我们查阅了现代管理书籍和借鉴丰田汽车的生产管理案例，进行新的生产方式探索
五、新生产方式的探索
1、传统生产方式在理想的稳定状态下的产能结果
7/23
15秒
15秒
15秒
15秒
特点： 在作业人员的素质相等的理想的稳定的状态下所发生的结果，产能为4个/60秒
2、传统生产方式下在作业员有素质差异下的产能结果
12/23
原因分析及对策探讨：
问题对象 问题点 问题原因 单一工序作业 多工序作业 节拍控制作业速度 单独作业台作业 问题对策 上下工序相互学习交流培养多 能作业员 生产状况看得见的管理
方法转变不适应
人
作业散慢
对策实施：
>多能作业员的培养，生产状况看得见的管理
效果：
能率% 15 0% 12 0% 9 0 % 6 0 3 % 0 %
流水式: 26人
产量:1,700 PCS
“一个流”:7人×3组=21人
节省: 26-21=5人 产量:1,920 PCS 产能UP: 1,920-1,700=220 PCS
“一个流”生产方式的优点：
根据产量灵活调配人员
消除瓶颈 提高品质意识 结构简单 占用空间小 竞争力强
持继改善
从初回的效果看，改善效果明显，但人方面还存在缺陷！
成 品
对策 优点
效果确认:
比较项目 生产方式
能率% 150%
UP40.6% 142.8% 102.2%
11/23
基准工数/分 生产人数 生产数/PCS 7.5 7.5 26 7 1,700 640
能率 102.2% 142.8%
120% 90% 60% 30% 流水线式 “一个流” 式
流水线式 "一个流"式
（2）“一个流”生产方式的再探 索
通过阅读相关单元生产方式的资料, 再次检讨现状存在的问题点
流水式
“一个流” 式
探索分析： 1. 面板准备后，作业员要在组立工程间频繁搬运，时间浪费严重！ 2. 工程异常不能及时发现，致未及时处理。 对策：重新调整生产布局，醒目的异常发生标识牌使问题在第一时间得到及时处理
2> 现有CELL生产方式
CR500 & A1D8机种的生产特点为复杂的PWB结构，组立部品多，工艺要求高，订单数量少。
5/23
组 立 1
组 立 2
组 立 3
组 立 4
组 立 5 检 查 1
捆 包
外 观
检 查 3
组 立 6
检 查 2
缺 点 发 现
a b c d
沿用了传统流水线工艺的单元生产方式，不能充分体现CELL的灵活弹性； 细分化作业，不利于内建品质管理； 不能创造更高的生产力，个别作业员的能效，将影响整体的能效。 产品体积大且笨重，搬动不方便，易造成作业性不良。
10/23
“ 一个流”生产流程
1 1 1 1
改善后的“一个流”生产布局图
4组单人完成一个制品
制品听音 检查 螺纹检查 制品贴 标签 （2组同时 作业）
单人完成制品组立 2 听音检、贴标签、检查螺纹 3 外观、捆包
1、发挥了人的最大制造力，消除了投入至捆包的等候时间53.2分。 2、较小的生产空间能发挥最大的生产灵活弹性。 3、一个组的局部异常，不影响整体，避免了工数浪费。 4、工数的节约，使作业人数削减成为可能。
4、 分割作业的“一个流”生产方式
2.14个/60秒
14秒 15秒
1.66个/60秒
18秒
8/23
13秒
特点： (1) 能避免时间浪费和提升能效，产能达3.8个/60秒；
(2) 能训练出有多种技能的作业员。
5、 单人作业的“一个流”生产方 式
13秒
14秒
15秒
18秒
1.15个/60秒
1.07个/60秒
（1）“一个流”作业方式的引入初 期
初期对策
14/23
CR500 “一个流”初期布局图
第一部分 (生产方式革新 准备-分割 作业)
机检1
3a
机检2
机检3
4a
5a
后盖组 立 6a
外观检 查 7a
制品捆 包 8a
1a 准备
第二部分合并为3人作业
组 立 2c 第一部分合并为三组作业 2 组 立 2b 2a 1 组立2 组立1 组立2 组立1
13/23
原因分析
CR500 改善前流水式CELL生产流程
前面 板胶 纸 前面 板装 支架 前面 板装 支架 组立 附属 品 前面 板组 立
组立 镜片
组立 基板
机检1
机检2
第一部分
捆包
外箱 准备
制品 包胶 袋
贴标 签
外观
外观
后盖 组立
机检3
第二部分
缺点 发现
1、引用传统生产方式的CELL流程，同样具有传统生产方式的缺点 2、生产流程虽有改善，但仍没能发挥真正的生产灵活弹性。
> 生产方式的缺点探究
1>现有无源小音箱生产方式
4/23
NX-P270小音箱的生产特点为结构简单，组立部品少，无AMP，来自艺要求低听音检查 成 品
一个制品经过24个作业员完成,移动动作 多,出现等待的浪费
缺 点 发 现
1、作业员的素质差异，需进行工数平衡，而造成等候时间发生。 2、生产线较长，使投入到首件产出中存在等候的工数浪费，以工序递减的方式。 3、局部的异常发生，影响生产整体，致不必要的工数浪费。 4、生产占用厂房的空间大，使生产弹性不足。 5、每工序作业简单，员工感到枯燥无味，积极性低。
3> 生产现状
项目 机种
102.2%
基准工数(分) 7.5 46.3 110 生产人 数 26 16 22
90.6%
生产数pcs/天 能率（ %） 1,700 100 87 102.2% 60.3% 90.6%
6/23
60.3%
NX-E270 CR500 A1D8
NX-E270
CR500
A1D8
要达成42期生产性UP50%的目标和解决现状的生产方式存在的缺点，就 必须要进行方式革新，寻找提高能率的新出路
D6高难机种改善小组
第13组
1/23
(第 9 回 )
一、小组简介
1、改善方针:
2、小组构成:
※ 指导者：陈镜标 杨新荣 彭跃春
※ 组 长： 陈凤山 发 表:玉凤玲
※ 翻 译： 张红鹦
※组 员
龙梅燕、高秋梅、吴美观、张丽群、刘晴晴、代翠平、吴世容、杨声芬、何先柳、何绍云 彭先银、洪小灵、林小龄、谭雪玲、郑显红、罗红兵、陈燕平、黄甫康、彭堂锋、桑立位 刘月萍、甘秀金、彭晓琴、黄少珍、张荣义、陶明明、潘金莲、郑 东、陈 鹃、陈 燕
二、报告课题及选题理由：
现今市场日趋个性化产品需求，怎样改变传 统 大 批 量 生 产 方 式 中 存 在 的 人 力 、时 间、空 间 、搬 运 和 不 良 等 浪 费 现 象来满 足个性化、小量生产、短周期的市场需求，有 没 有 一 个能 有 效 克 服 这 些 缺 陷 的 生 产 方 式 呢？
142. 8% 147.4% 102. 2% 期 “
流 水 线 式 一 个 流 ” 初 改 善 后
努力成果立时体现，改善士气，获得更高的工作成就感与满意度
2、方式二：分割作业的“一个流”
产品特点: 1.组立难易度适中, 组立部品多、工序复杂、且有上下盖、LCD、操作按键及 4块基板和1个CD刻录机芯组成 2.单人生产方式影响能效较大，机检工位多，机检步骤繁琐。
13秒
15秒
18秒
14秒
特点： 传统的生产方式，因人的素质差异，使工序发生时间浪费，产能为3.3个/60秒
3、 复合(单人+分割作业）的“一个流”生产方式
18秒
15秒
14秒
13秒
特点：(1) 产能有一定提升，为3.66个/60秒，
(2) 能根据产品的结构和工艺复杂程度，进行多种组合，以消除缺点，发挥各自的优势。 (3) 能训练出有多种技能的作业员。
总 结
六、生产方式的革新计划
为配合革新方案的实施，特制定此计划
日 项 目
2/15~ 2/28 3/1~ 3/10 3/11~ 3/20
9/23
期
3/21~ 3/31 4/1~ 4/10 4/11~ 4/20
担当者 彭跃春、郑 东 陈凤山 郑 东、陈凤山 甘秀金、杨新荣 郑 东 郑东、陈凤山 陈镜标 彭跃春 甘秀金、潘金莲 彭晓琴 彭跃春、杨新荣
2/23
何谓“一个流”呢？ “一个流”就是由一个流程中的人员、机器设备或工作站组合而成的紧密安排。
三、现状调查
>在制产品种类介绍
3/23
根据产品的结构特点和工艺要求，可略分为以下三种类： >产品结构简单，组立部品少，工艺要求低，能一人组装完成的无源小音箱、A1G5、A271~A273等 >产品结构及工艺要求一般的有源音箱和功放。如CR500、A289、A1E9等 >产品复杂，组立工艺要求高、体积大且笨重的复合产品，如A1D8、PY048/49、A1F4等
改善1: 重新调整生产布局 CR500 “一个流”生产布局图
第一部分调整 调整前：
机检1
16/23
1a 准备
2a
机检2
机检3
3a
4a
后盖组 立 5a
外观检 查 6a
制品捆 包 7a
组 1c 立 第一部分准备工程与组立合并 2 1a 组 1b 立 组立2 组立1 组立2 组立1 1
2a 2b 2c 三组双人分割完成制品组立
1.00个/60秒
0.83个/60秒