设计组织结构——职权与控制
组织结构和控制
破除旧习惯 势力原则
稳定性 原则
企业家 精神原则
不断改组 主要任务压倒一切 试验性组织和单位 集中于单一方向的系统
简单的基本组织形式 主导的价值准则体系（高于一切的目标） 最小化与简单化的结合
有利于发挥企业家精神的“小就是好”的单位和机构 小集团或其它能解决问题、有利于实干的小组 提倡创业精神和实干精神的考核制度
法律事务
财务
审计
部门
部门
部门
部门
部门
部门
图11-7 实施不相关多元化战略的竞争形式
11.4 结构对战略的影响
● 地理区域结构强调当地国家的利益，并有利于区域经理致力于满足当地文化差异。
11.5 实施国际性战略：组织结构和控制
11.5.1 运用地理区域性结构实施多国家战略
跨国总部
拉美
澳洲
中东/ 非洲
2、产品或服务型（事业部）组织结构
总经理
财务
人力资源
计划
研究开发
法律
公共关系
事业部A
事业部B
事业部C
市场营销
生产制造
财务与会计
市场营销
生产制造
财务与会计
市场营销
生产制造
财务与会计
产品或服务型结构有许多优点。首先按产品或服务划分部门，有利于使用专用设备，使得协调比较容易，并允许最大限度地利用个人的技能和专业知识。同时把每类产品或服务作为一个利润中心来管理，可以使该事业部门得以扩展和实行同心多元化战略。 产品或服务型组织结构的缺点是，各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益。设备和设施的重复购置、人员配备地多、不同事业部的方针不一致等。 产品或服务型组织结构适应的战略条件 变化比较大而不确定性为中等或很高的环境 大型的企业规模 各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关 公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标
组织结构设计的定义
组织结构设计的定义组织结构设计是指为了实现组织的目标和使命而构建的组织架构和人员配置的过程。
它是组织运营的基础，决定了组织的效率、灵活性和适应能力。
一个合理的组织结构设计可以提高组织的竞争力，实现战略目标。
组织结构设计的目标是在适应外部环境的前提下，实现组织内部资源的优化配置，使组织能够高效地运作。
在进行组织结构设计时，需要考虑以下几个方面：1. 目标和使命：组织结构设计应该围绕组织的目标和使命展开，确保各部门和岗位的职责明确，协同配合，以实现组织的整体目标。
2. 分工与协作：合理的分工是组织结构设计的基础。
各个部门和岗位应该根据自身的特点和职能进行合理的分工，同时要注重协作与沟通，避免信息孤岛和工作重复。
3. 职权与责任：组织结构设计应该明确各级管理者的职权和责任，确保权责对等，避免权力过度集中或分散导致的问题。
4. 管理层级：组织结构设计要考虑管理层级的合理性。
过多的管理层级会导致信息传递和决策层级过多，影响组织的灵活性和决策效率。
5. 控制与监督：组织结构设计应该明确控制和监督机制，确保各级管理者和员工的行为符合组织的规范和要求，避免权力滥用和腐败现象。
6. 适应性与灵活性：组织结构设计应该具备一定的适应性和灵活性，能够适应外部环境的变化和组织内部的调整需求。
在设计过程中，应该考虑到组织的成长和发展，避免设计过于僵化和死板。
7. 人员配置与培养：组织结构设计不仅要考虑岗位设置，还要考虑人员的配置和培养。
合理的人员配置可以提高组织的效率和绩效，而培养和发展人才则是组织长期发展的关键。
8. 绩效评估与激励机制：组织结构设计应该建立合理的绩效评估和激励机制，激励员工的工作动力和创造性，提高组织的整体绩效。
组织结构设计是一个复杂而细致的过程，需要综合考虑组织的内外环境、战略目标和人力资源等因素。
在实施过程中，需要与各级管理者和员工进行有效的沟通和协商，确保设计的可行性和可接受性。
最后，组织结构设计需要不断优化和调整，以适应组织的发展和变化。
01-4.2组织设计的横向、纵向与职权结构认知
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
职能部门化部门化
产品/服务部门化
流程或过程部门化
顾客部门化
地域部门化
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
二、组织结构设计的纵向结构——层次设计
管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属 的数量。
组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。 组织规模=组织层次×管之 间的各种关系数就有18种。
下属人数n
1
2
关系数C
1
6
省级在线开放课程—管理基础
关系类型 直接的单一
具体表现
关系
1
A与B
2
A与C
3
A与D
4
5
6
7
8
9
小计
小计3种关系
总计
直接的多数关系
A与B接触时,C在场 A与B接触时,D在场 A与B接触时,C、D 都在场 A与C接触时,B在场 A与C接触时,D在场 A与C接触时,B、D 都在场 A与D 接触时,B在场 A与D 接触时,C在场 A与D 接触时,B、C都在场
因此，职权与组织内的一定职位相关， 是一种职位的权力，而与担任该职位管理者 的个人特性无关，它与任职者没有任何直接 的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者 就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留 在该职位中，并给予新的任职者。
组织结构设计的五大要素和八大原则
问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。
?这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。
那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。
?一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源?当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。
?之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。
所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。
尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。
?但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。
因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
?不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。
就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。
如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？?不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。
周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的.目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a 。
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b 。
目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c 。
每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制. e 。
考核和奖惩的依据是分目标。
3。
对目标管理的理解a 。
目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b 。
目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的;目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果.c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1。
制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动.4。
评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5。
实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提.1.整体性2.激励性3.可行性4.应变性6。
组织设计基本要素
组织设计基本要素组织设计是指根据组织的目标和任务，合理地确定组织结构、职权配置、工作流程等，以实现组织高效运转和发展的过程。
组织设计的基本要素是指在进行组织设计时需要考虑和确定的一些关键要素。
下面将从组织结构、职权配置、工作流程和沟通协作四个方面来介绍组织设计的基本要素。
一、组织结构组织结构是指组织内部各个部门、岗位之间的关系和相互联系方式。
在组织设计中，要考虑的基本要素包括分工、协调机制、权责关系和层级关系等。
1. 分工：合理的分工可以提高工作效率，避免资源浪费。
在组织设计中，需要明确每个部门和岗位的职责和任务，确保各项工作能够有条不紊地进行。
2. 协调机制：协调机制是保证各个部门和岗位之间协同工作的重要手段。
在组织设计中，需要建立有效的沟通和协调机制，通过会议、报告、协作平台等方式，实现信息的共享和协同决策。
3. 权责关系：权责关系是组织结构中的核心要素之一。
在组织设计中，需要明确每个部门和岗位的权力和责任，确保每个人都清楚自己的职责范围和权限，形成明确的权责关系。
4. 层级关系：层级关系是组织结构中的重要组成部分。
在组织设计中，需要确定合适的层级结构，确保上下级之间的信息流通和决策协调。
二、职权配置职权配置是指根据组织目标和任务，对各个部门和岗位的职权进行合理分配和配置。
在组织设计中，要考虑的基本要素包括权力集中与分散、权责对等和权力控制等。
1. 权力集中与分散：权力集中与分散是组织设计中的一个关键问题。
在组织设计中，需要根据组织的规模和复杂程度，合理地配置权力，避免权力过于集中或过于分散，以确保组织的高效运作。
2. 权责对等：权责对等是指权力和责任应该相匹配。
在组织设计中，需要确保每个部门和岗位的权责对等，即权力与责任相符，避免权责不对等导致的工作效率低下和责任推诿现象。
3. 权力控制：权力控制是组织设计中的一个重要环节。
在组织设计中，需要建立有效的权力控制机制，通过设立检查和监督机构，确保权力的合理行使和防止权力滥用。
组织结构设计的原则是什么
组织结构设计的原则是什么组织结构设计是指根据组织目标和需求，合理安排和划分组织的各项职权与职责、任务与权限、人员与资源等方面的关系，以实现组织的有效运转和发展。
组织结构设计的原则是为了确保组织能够高效、灵活地适应外部环境和内部变化，提高组织的竞争力和适应性。
下面将介绍几个常用的组织结构设计原则。
1.简单原则：组织结构设计应力求简单明晰。
简单的组织结构有利于信息流动和决策的快速执行，能够减少管理层级，提高组织的效率和灵活性。
2.分工原则：组织结构设计要合理划分职责和任务，使各部门和个人能够专注于自己的工作领域，提高工作效率和质量。
分工原则还可以提高员工的专业能力和技术水平，促进组织的创新和发展。
3.协调原则：组织结构设计要强调部门与部门之间、上下级之间的协调和合作。
协调原则可以避免各部门之间的冲突和信息孤岛，促进资源的共享和优化利用，提高组织的整体效能。
4.灵活原则：组织结构设计要具备一定的灵活性和适应性。
组织结构应能够根据外部环境和内部需求进行调整和优化，以适应新的市场机会和挑战。
灵活原则还可以鼓励组织内部的创新和试错，促进组织的学习和发展。
5.领导原则：组织结构设计要强调有效的领导和管理。
组织结构应明确各层级的权责范围和职责，建立合理的权力制衡机制，提高决策的及时性和科学性。
领导原则还强调激励和培养优秀的管理人才，促进组织的领导能力和领导文化的发展。
6.透明原则：组织结构设计要求明确的权限和责任划分，确保透明化和公正性。
透明原则可以提高组织的管理效率和员工的工作满意度，促进公平竞争和公正评价。
7.人本原则：组织结构设计要注重人的尊重和发展。
人本原则强调人与组织的和谐关系和人的创造力、潜力的发展。
组织应提供良好的工作环境和人才培养机制，让员工感受到组织对他们的关心和支持。
以上是一些常见的组织结构设计原则，不同的组织在实际应用中可能还需要根据自身特点进行调整和补充。
设计一个合理有效的组织结构需要全面考虑组织的战略目标、核心竞争力、人力资源等因素，并通过不断的实践和调整来不断优化和完善。
组织的职权结构
组织的职权结构一、引言组织的职权结构是指组织内部的权力分配和职责分工，它直接关系到组织的运转效率和管理水平。
本文将从以下几个方面详细阐述组织的职权结构。
二、职权结构的定义及作用1. 职权结构的定义：职权结构是指组织内部各级管理者依据其职责和权限所拥有的决策权、控制权、协调权等等。
2. 职权结构的作用：合理优化的职权结构能够使组织内部实现高效协作，提高工作效率，同时也能够确保决策正确性和管理稳定性。
三、职权结构设计原则1. 适应性原则：职权结构应该根据不同组织类型和规模进行设计，以满足不同组织需求。
2. 合理性原则：职权结构应该合理分配各级管理者之间的决策与控制权限，以达到最佳协调效果。
3. 简洁性原则：职权结构应该简单明了，避免出现过多层级或复杂交叉关系。
4. 稳定性原则：职权结构应该稳定，避免频繁变动，以确保组织内部的工作顺畅。
四、职权结构的层级划分1. 顶层管理者：包括董事长、总经理等高级别管理者，负责全局决策和战略规划。
2. 中层管理者：包括部门经理、项目经理等中高级别管理者，负责具体业务的实施和协调。
3. 基层管理者：包括班组长、监督员等低级别管理者，负责具体业务的执行和监督。
五、职权结构的职责分工1. 顶层管理者：制定公司整体战略规划和目标计划，并进行指导和监督。
2. 中层管理者：根据公司整体战略规划和目标计划，制定具体业务计划，并进行实施和协调。
3. 基层管理者：执行公司各项业务计划，并进行现场监督和指导。
六、职权结构的授权方式1. 集中授权方式：即将决策权集中在一个人或一组人手中，由其对该领域内所有问题做出决策。
2. 分散授权方式：即将决策权分散在多个人手中，由其对各自领域内的问题做出决策。
3. 委托授权方式：即将决策权委托给下属管理者，由其对具体问题做出决策，并向上级汇报。
七、职权结构的实践案例以某公司为例，该公司采用了集中授权方式，将所有决策权都集中在总经理手中。
这种方式虽然能够确保决策效率和正确性，但也容易导致工作负担过重和管理风险加大。
饭店组织结构与职能
饭店组织结构与职能简介饭店组织结构与职能是饭店管理的基础。
一个合理的组织结构和明确的职能分工可以确保饭店高效运营、提供优质的服务，并满足客户需求。
本文将介绍饭店组织结构的三个层次，以及各个层次的具体职能。
一、总经理层1.总经理–职责：全面负责饭店的经营管理，制定发展战略与规划，协调各部门工作。
–职权：对饭店财务、人力资源、营销策划等决策有最高权限。
2.市场部经理–职责：负责市场调查与分析，制定营销策略，推动饭店的市场推广。
–职权：负责制定市场推广预算、监控广告投放效果等。
3.财务总监–职责：负责饭店的财务管理工作，包括预算编制、成本控制、财务分析等。
–职权：参与制定饭店的财务决策，审核经济合同和订单。
二、部门层1.前厅部–职责：负责接待客人、办理住宿登记、安排客房等工作。
–职权：按照饭店规定为客人提供相关服务，并解决客人投诉。
2.餐饮部–职责：提供饭店的餐饮服务，包括菜单设计、厨师招聘、菜品研发等。
–职权：负责控制餐饮成本，确保食品安全和服务质量。
3.客房部–职责：负责客房的清洁、整理、维修和客房设施的维护。
–职权：负责客房的分配，解决客房问题，确保房态和房量满足客人需求。
4.市场部–职责：负责饭店的市场调查与营销策划，推动饭店的市场推广。
–职权：制定市场推广预算，监控广告投放效果等。
5.财务部–职责：负责饭店的财务管理，包括预算编制、成本控制、财务分析等。
–职权：审核经济合同和订单，制定财务政策和财务报表。
6.人力资源部–职责：负责饭店的人力资源管理，包括招聘、培训、绩效评估等。
–职权：制定人力资源政策和规定，处理员工问题。
三、行政层1.行政总监–职责：负责行政管理工作，包括行政规章制度、信息管理、固定资产管理等。
–职权：制定行政工作计划和预算，监督行政管理工作。
2.人事行政部–职责：负责饭店人事行政管理，包括员工招聘、薪资福利、劳动关系等。
–职权：制定和执行人事行政政策，解决员工问题和纠纷。
组织结构和职权分配制度
组织结构和职权调配制度一、前言为了规范企业的组织结构和职权调配，提高工作效率，加强管理，确保企业能够有效运营，特订立本《组织结构和职权调配制度》。
二、组织结构2.1 总体架构企业采用扁平化组织结构，包含以下职能部门：1.高层领导：由董事会和执行总监构成，负责企业的整体规划、决策和战略执行。
2.行政部门：负责人事管理、行政管理、财务管理、办公设施管理等事务。
3.销售部门：负责市场营销、销售渠道管理和客户服务。
4.研发部门：负责产品研发、技术创新和质量管理。
5.生产部门：负责生产计划、生产执行和产品质量掌控。
6.供应链部门：负责采购、物流管理和供应商管理。
2.2 组织架构图企业的组织架构图如下所示：graph LRA[董事会] ——监督——> B（执行总监）A ——决策——> BA ——规划——> BB ——行政部门——> C（人事管理）B ——行政部门——> D（行政管理）B ——行政部门——> E（财务管理）B ——行政部门——> F（办公设施管理）B ——销售部门——> G（市场营销）B ——销售部门——> H（销售渠道管理）B ——销售部门——> I（客户服务）B ——研发部门——> J（产品研发）B ——研发部门——> K（技术创新）B ——研发部门——> L（质量管理）B ——生产部门——> M（生产计划）B ——生产部门——> N（生产执行）B ——生产部门——> O（产品质量掌控）B ——供应链部门——> P（采购）B ——供应链部门——> Q（物流管理）B ——供应链部门——> R（供应商管理）三、职权调配3.1 高层领导职权高层领导拥有企业的最高决策权，包含但不限于：1.设定企业的发展战略和目标；2.审核紧要业务计划和预算；3.确定组织架构和职责分工；4.监督各部门的工作执行情况；5.决策企业重点事项，如合并、收购和重点投资等。
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5.4非正式組織的影響
當管理者建立一個角色互動的正式結構時，同時 也創造出一個非正式的社會結構，這個結構影響 行為的方式有別於管理者刻意要求的方式。
組織內會隨著時間逐漸發展出個人關係網路，亦 即非正式組織。
➢ 僱用管理者是要花費金錢的，因而管理者與層級數 愈多，科層成本愈大。
5.1.4帕金森定律（Parkinson's law） 的問題
在層級結構中，管理者重視他們在層級中的地位。 與他們同一層級的管理者愈少，以及他們底下的
管理者愈多，就代表他們在組織層級中的地位愈 高。 因此，管理者設法增加部屬，這些部屬也知道要 增加自己的部屬才有利於自己的地位。 「工作擴增到足以填滿可用的時間」即是帕金森 定律。
➢ 組織成員太依賴規章與標準作業程序來制 定決策，這種過度依賴使他們無法因應顧 客與其他利害關係團體的需求。
當組織變得過度科層化，這種過錯應來自管理科 層的人而非「科層的原則」不好。
5.3.2 目標管理/1
減少上述問題的一個方法是實施目標管 理。
目標管理（management by objectives, MBO）是用來評估部屬達到特定組織目標 或績效標準以及符合預算要求的一套方法。
於管理者而言是項很大的挑戰，其控制幅度會窄 很多。
5.2控制：影響層級構型的因素/1
5.2控制：影響層級構型的因素/2
5.2.1水平分化
利用水平分化在提昇控制時，可避免高聳式層 級所產生的許多問題。
因為水平分化所造成的是次級單位的層級發展， 而使整體組織仍能保持扁平。
5.2控制：影響層級構型的因素/3
➢ 將人與職位區隔。科層結構在甄選、評估與報 償系統上的公平與公正，鼓勵組織成員努力增 進組織利害關係團體的利益，以及滿足組織對 他們的期望。
➢ 減少角色模糊與角色衝突。
5.3.1科層的優缺點/2
缺點
➢ 隨時間演變，組織會變得太高聳和太集權， 決策制定開始變得緩慢，管理者開始為彼 此製造工作，於是科層成本漸增。
5.1.6控制幅度
控制幅度(span of control)係指一個主管直接 管理之部屬的人數。
管理者能有效監督的部屬人數是有上限的。 當部屬們的任務是複雜且不相似時，管理者的控
制幅度應窄一點。 假如任務具有例行性及相似性，控制幅度則可以
寬一些。 當部屬們的任務之間密切相關時，協調與控制對
5.1職權：組織如何與為何會產生垂直分 化
5.1.1層級的出現
當組織成長時，員工數量增加並開始專精化， 此時有各種不同任務要執行，分化程度提高， 員工工作協調也變得愈困難。
而分工與專精化，個人成效的好壞以及貢獻 的多寡不易確認，於是很難評估個人的表現。
增加管理者便是要去監督、評估與獎賞員工。
5.3科層的設計原則/1
廿世紀初，德國社會學家Max Weber提出設計層 級的原則，以便有效分配決策職權與資源控制。
5.3科層的設計原則/2
科層(bureaucracy)是一種組織結構的形式，在 這個組織裡，人們被要求對自己的行為負責，因 為他們的行為必須符合明確、公認的規章與標準 作業程序。
5.2.2分權(Decentralization)
➢ 要解決太多管理者與層級的問題，可以採用 分權，有了分權便可減少直接管理監督的需 要。
5.2.3標準化(Standardization)
➢ 管理者能藉由工作活動的標準化，使活動具 有可預測性，因而取得組織活動的控制。
➢ 標準化降低管理者人數及層級數的需求，因 為規則與標準作業程序取代人員直接監控。
5.3.2 目標管理/2
步驟一：在每個組織層級設定目標。MBO開始於 高階管理者為組織設定總體目標，之後便向下展 開。
步驟二：主管與部屬共同決定部屬該達成的目標。 MBO的一項重要特質是強調參與。
步驟三：主管和部屬共同ห้องสมุดไป่ตู้期審視目標達成的進 度。
通常目標管理會與調薪和升遷配套在一起，達成 目標的主管比未達成者獲得較高的報酬。
溝通問題︰
➢ 層級數太多，會阻礙溝通，決策變緩慢。 ➢ 管理者可能為自身利益去操控資訊。
激勵問題︰
➢ 隨著層級數的增加，每個層級的管理者所擁有之權 責的相對差異則減少。在其他條件不變的情況下， 擁有更多權責時，會有更強的動機去好好執行任務。
➢ 當層級數很多時，造成管理者容易逃避職責。
科層成本︰
角色衝突(role conflict)發生在兩個或更多人 對於另一人應該做什麼有不同的看法，導致這個 人肩負著彼此衝突的要求時。
角色模糊(Role ambiguity)則發生在一個人的任 務或職權沒有清楚界定，因而令他害怕為任務採 取行動或擔負責任時。
5.3.1科層的優缺點/1
優點
➢ 訂定設計組織層級的基本規則，這些規則控制 組織成員的互動，並提高互動效率。減少因人 們不斷協商和界定任務所衍生的交易成本。
設計組織結構：職權與控制
學習目標 1. 解釋為什麼組織需要發展職權層級，以及了解垂直分化的
過程。 2. 描述最能有效協調和激勵組織行為的層級設計方式。 3. 了解本書第四章曾討論過的如分權與標準化等方式，如何
用來取代管理者與直接監督部屬的控制方法，並影響組織 層級的設計。 4. 了解科層結構的設計原則，及其在設計有效的組織層級上 之應用。 5. 說明組織為何要在部門內與部門間，讓層級扁平化，以及 對團隊賦權。
5.1.5 理想的層級數目：最小化指揮鏈
管理者應以僱用最後一位管理人員所獲得的附加 價值與所花費的成本二者間的差值，作為是否再 增聘一位管理人員的決策依據。
依照最小化指揮鏈原則(Principle of minimum chain of command )，組織應參酌其目標與所生 存的環境，而後選擇最小數量的層級數，亦即組 織應儘可能地保持扁平。
5.1.2規模與層級數的上限
在特定組織規模下，層級數多的組織稱為高聳式 組織。
層級數少的組織稱為扁平式組織。 據研究，僱用超過3000位成員的組織，可能會有
七個層級。 組織成長過程中，管理者人數增加的比例會小於
員工總數增加的比例 因為高聳的層級會帶來許多嚴重的問題。
5.1.3高聳式層級的問題