主管承诺理论研究述评

心理科学进展 2005，13（3）：356∼365Advances in Psychological Science主管承诺理论研究述评周明建宝贡敏（浙江大学管理学院，杭州 310027）摘要主管承诺（supervisory commitment or commitment to supervisor）是20世纪80年代以来在组织承诺（organizational commitment or commitment to organization）基础上发展起来的员工承诺理论的一个分支。

对它的测量，学者们主要是借鉴Allen和Meyer与O’Reilly和Chatman对组织承诺的测量方法，目前属香港学者陈振雄的测量最为细致和全面。

对影响主管承诺的前因，学者们目前探索到文化、感受主管支持（PSS）和领导—成员交换（LMX）三个因素。

对主管承诺的结果，学者们普遍认为，主管承诺比组织承诺更能影响员工的工作绩效和组织公民行为（OCB），但在对工作满意感和跳槽意图的影响上还存在不同的意见。

另外，在目前大多数学者的研究中，主管承诺与组织承诺是并列关系，但Hunt和Morgan更主张二者是因果关系，而且是主管承诺带来组织承诺。

在全面述评的基础上，作者对未来的研究提出了四点展望。

关键词主管承诺，组织承诺，测量方法，前因与结果。

分类号B849:C931 理论背景西方对员工承诺（Employee Commitment）理论的研究始于20世纪60年代，当时主要是研究员工的组织承诺。

时至今日，组织承诺依然是研究的主流。

但从80年代开始，部分学者开始注意到，在组织中，员工承诺的对象可以是多元化的。

如1983年Morrow把员工的工作承诺（work commitment）分为五种形式：价值（value）承诺、职业（career）承诺、工作（job）承诺、组织承诺和工会（union）承诺[1]。

Reichers 在1985年认为，员工对组织的承诺最好理解为是“一组承诺的集合”（a collection of commitments）。

她继而把员工承诺的对象分为高级管理层（top management）、同事（co-workers）、主管（supervisor）、下属（subordinate）、顾客（customer）以及组织中的其他群体和个人[2]。

收稿日期：2004-11-02∗国家社会科学基金课题资助（批准号：03bj1025）。

通讯作者：周明建，E-mail: zjhzzmj@循着Morrow和Reichers的足迹，学者们开始研究员工对组织中其他对象的承诺。

其中，员工对主管的承诺尤其吸引了学者，特别是华人学者的目光。

香港学者陈振雄等人2002年解释了这其中的原因：在华人社会，由于上下级权力差距大，主管比组织更接近员工，对员工的影响也就更大，所以在华人组织中员工承诺的对象更倾向于离自己近的主管而不是离自己较远的组织 [3]。

本文的目的在于总结前人在这方面的研究，并对下一步的研究提出展望。

2 主管承诺的表述与定义对“主管承诺”（Supervisory commitment 356第13卷第3期主管承诺理论研究述评 -357-or Commitment to supervisor）的表述，陈振雄等学者在2002年作了专门的阐述。

他们认为，主管承诺是与组织承诺(Organizational commitment or Commitment to organization)相对应的英文表述。

组织承诺的含义是员工与组织之间的一种心理依附关系，而在华人社会中，员工与主管之间的心理依附关系最好称作员工对“对主管的忠诚”（Loyalty to supervisor）或“主管忠诚”（Supervisory loyalty）。

另外，他们还提到部分外国学者认为“commitment”与“loyalty”是同义词，可以互换使用。

但也有华人学者，如台湾大学郑伯埙教授等人仍沿用“Supervisory commitment”的用法[4]。

因此，我们认为，主管承诺和主管忠诚两种说法均可。

为对应目前国内学者，如凌文辁、张治灿、方俐洛[5]，刘小平、王重鸣[6]，胡卫鹏、时堪[7]等对“组织承诺”的研究，本文沿用“主管承诺”的表述，但它与“主管忠诚”是一个意思。

陈振雄在2001年对主管承诺作出如下定义：“一个下属对一个特定主管的认同、依附和奉献的相对强度”[8]。

从他的研究内容看，这里的“特定主管”指的是一个员工的“直接主管”，而非“间接主管”，也非所有的主管。

关于主管承诺的更为具体的内涵我们可以从下面对主管承诺的维度划分与测量中看出。

3 主管承诺的维度划分与测量方法由于主管承诺是在组织承诺的基础上发展的，所以一开始，学者们首先想到的是借鉴组织承诺的维度划分与测量方法用于主管承诺。

目前，组织承诺的维度划分与测量方法主要有两种——Allen和Meyer [9]的三分法和O’Reilly和Chatman[10]的三分法。

3.1 借鉴Allen和Meyer的组织承诺三分法1990年，Allen 和Meyer在综合前人研究的基础上，提出了组织承诺的三因素理论，即把组织承诺分为三个维度，分别是：情感承诺（Affective commitment），指一个个体在情感上认同和卷入一个特定组织的总强度。

它具有三个特征：1）个体对组织目标和价值观的强烈信仰和接受；2）个体愿意为组织利益作出最大努力；3）个体对保持该组织的成员身份有强烈的愿望。

继续承诺（Continuance commitment），指员工由于怕失去在企业长期积累起来的各种利益（如位子、房子、福利等）而不得不选择继续留在该企业的承诺。

可以看出，这种承诺完全是出于员工对自身经济利益的考虑，而不是出于对企业的奉献，所以是一种交易色彩浓厚的承诺。

规范承诺（Normative commitment），指员工由于受社会风气、学校教育、传统文化的长期影响或熏陶，出于责任或义务而感到应该留在企业的承诺。

Allen和Meyer根据上述三个维度开发了一个包含24个项目（每个维度8个）的量表，该量表今天得到组织承诺研究者的广泛认同和使用。

2000年，Clugston, Howell和Dorfman就把Allen和Meyer的组织承诺量表中的“组织”换成“主管”，同时每个维度采用5个项目代替原来的8个，分别来测量员工对主管的“情感承诺”、“继续承诺”和“规范承诺”[11]。

3.2 借鉴O’Reilly和Chatman的组织承诺三分法1958年，Kelman在对关于“态度转变的过程”的一项调查中发现，人类态度的转变-358- 心理科学进展 2005年要经历三个不同的过程：顺从（compliance）、认同（identification）、内化（internalization）。

当人们为了获得特定的报酬或避免特定的惩罚时，就会采取顺从的态度和行为；当人们为了和某个人或群体维持一种自认为满意的关系时，就会采取认同的态度和行为；当人们发现另一个人或群体的价值观与自己的价值观体系相吻合时，就会采取内化的态度和行为，即将对方的价值观内化为自己的价值观。

基于Kelman的研究，O’Reilly和Chatman 在1986年把组织承诺分为三个维度——顺从、认同和内化。

接着，他们开发出一个包含了21个项目（每个维度7个）的量表来对组织承诺进行测量，结果表明其中12个测量项目是有效的。

沿着O’Reilly和Chatman的研究，1992年Becker把员工对组织、高级管理层、主管和工作小组的承诺也分为“顺从”、“认同”和“内化”三个维度[12]。

但他们在1996年的研究中又认为[13]，应该去掉“顺从”这个维度。

因为如上所述，人们顺从的目的或对象是潜在的实物报酬（potential tangible rewards），而不是某个社会实体，如组织、主管。

而且实证分析也表明，“顺从”这个维度与“认同”和“内化”维度之间有交叉，所以这次他们只用两个维度——认同和内化——来研究员工的组织承诺和主管承诺。

Becker在1992年把员工对主管的认同和内化这两个维度分别定义为：当下属敬佩主管的某些特质，如态度、行为、个性或造诣，他们会为能与这个主管一起共事而感到骄傲，这时认同感就会发生，但此时下属还不一定会模仿主管的特质。

当下属觉得自己的价值观与主管一致时，就会在行动中模仿自己主管的态度和行为，此时内化就发生了，即下属把主管的价值观内化为自己的价值观。

对主管承诺的测量，Becker以O’Reilly 和Chatman的量表中12个有效项目为基础，将每个项目中的“组织”替换为“主管”，另增加了5个项目，共17个项目组成“主管承诺量表”。

在1996年的研究中，他们又把1992年开发的量表加以简化，使用5个项目来测量员工对主管的“认同”，用4个项目测量员工对主管价值观的“内化”（项目内容的表述可以参见下表1中的D、E两个维度）。

3.3 陈振雄等人的测量我国香港学者陈振雄等人在总结前人测量方法的基础上，自行开发了一套适合华人社会员工的“主管承诺量表”。

他们认为，Allen和Meyer的组织承诺三分法中，“继续承诺”是因为员工过于关心自己个人的得失而采取的一种不得已而为之的行为，所以根本谈不上是承诺或忠诚。

只有“情感承诺”和“规范承诺”能表达出忠诚的意思，而且特别是“规范承诺”适合华人社会的习惯。

因为华人社会是一个崇尚集体主义的社会，个人总是被希望对他人对社会有一定的责任和义务，所以人们常常感到“应该忠于”自己的组织或者自己的主管。

这一点最近也得到部分学者，如Chen和Francesco [14]，Cheng和Stockdale [15]实证研究的支持。

同时他们认为，Becker的量表中“认同”和“内化”两个维度与“情感承诺”维度十分接近。

另外，他们还回顾了我国台湾学者从中国文化的角度就员工“忠于老板”（loyalty to第13卷第3期主管承诺理论研究述评 -359-boss）的内涵作出的一些探索性研究。

“通过面谈的方式，Zhou 1983年发现，‘忠于老板’意味着员工认同老板的目标、价值观，并且尽力工作。

通过关键事件法（critical incident method），Lee1992年发现，忠于老板的员工对自己的工作更显得尽责、热心，对老板的决策照做不误。

Cheng 1995年描述到，‘忠于老板’意味着员工愿意接受老板的目标、价值观，忠诚可靠，愿意为老板付出特别的努力（exerting extra effort），做出不懈的奉献（demonstrating unreserved dedication）”。