反思企业经营之道
企业经营之道实训总结3篇
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【篇一】企业经营之道实训总结十月的第二个周末(15-16日)，我们财会与国企B班进行了经营之道模拟实训。
实习中，同学们自由组成一个5-6位的团队，分配企业主角(首席执行官CEO、财务总监CFO、销售总监COO、生产总监CNO、研发总监和信息总监)，模拟运行、经营企业。
第一天的上午，教师让我们创立自我的特色企业，各个小组上台详细介绍自我的企业与产品，让组与组之间相互了解，知己知彼，百战百胜。
可是这次，我们的经营很不顺利。
由于之前进行的工业沙盘实习，那次实习进展得蛮不错，加上我们已经熟悉掌握了工业沙盘的经营方法和途径，下意识的在经营之道模拟实训中套用工业沙盘的经营思路。
尽管教师一再强调要抛弃工业沙盘之前的方法，可还是难以避免。
第一季度时候，我们在欠缺预测规划的前提下，果断的买入大厂房与柔性生产线，开发投入华东、华南、西北三个市场区域，研发了青少年、中老年、商务人士三个目标人群。
可是，由于某些(个人)原因，我们团队多是草草决策，加上经验不足：本应在第二季就卖掉厂房的，导致到第三季度的时候，出现了资金断流，引发了紧急贷款。
到第四季时候，迫于无奈，只能把厂房还有生产线全部卖出，然后再购进新的厂房与生产线，以融资应急。
可祸不单行，我们真的是太大意了!居然从第二季开始就忘记继续开发市场，导致在第五季时候没有市场能够出售，产品积压，没有收入，负债累累。
到目前为止已是第五次的紧急贷款，综合表现、财务表现、市场表现都不尽如意，都仅有垫底的份。
第六季的时候，又只能卖生产线，可得到的收入远远无法承担应付的各项费用与紧急贷款250多万，咸鱼此刻连翻身的机会都没有!本以为这次能够再争取一些订单，出售积压的库存商品，哪知，资质认证也没开发，没法销售，这无疑是雪上加霜啊!恨恨恨教师也说了，此刻没有什么办法能挽救呢，只能等着破产!好吧，既然已经到这样的田地了，也没办法，只能怪我们自我没有好好分析，没有好好预算，没有好好规划，没有好好决策，这给我们一个很深刻的教训。
企业经营的心得体会(精选10篇)
企业经营的心得体会(精选10篇)企业经营的心得体会篇1两天的企业经营模拟让我受益匪浅，真的要感谢学校和老师能给我提供这次模拟学习的机会，在两天的模拟经营过程中，我真的全身心的投入到了自己的角色中去。
作为一名模拟CEO，我一直在认真思考公司的未来和发展方向。
这次的企业经营模拟也让我感触颇多。
企业经营需要明确的计划和方向对于一个企业来讲，首先必须要有一个明确的定位，这就是我们发展的方向，为我们之后的决策提供理论依据，不至于在团队内部出现较大的决策分歧。
更重要的是，当我们站在岔路口，面临两难选择的时候，我们的迷茫度会降低很多，有助于我们做出合理而正确的选择。
此外，在企业的模拟经营中，每年年初的那次会议十分重要，基本奠定了未来一年的发展方向。
这个年初的计划相对于定位来讲就具体了很多。
有了这样一个具体而明确的年初计划，我们一年的工作都可以有条不紊的进行，省去了很多争论决策的时间。
当然，方向和计划也不是一成不变的，如果在公司的运作中发现最初给出的定位、制定的计划对公司的发展并不利，这是再固执的坚守，可能会使公司进入困境。
最初的计划是一个框架，我们其实一直都在根据实际情况修改它，争取摸索出最适合自己发展的道路来。
具体到我们的经营来讲，我们一开始设立的定位就是搞大产能，要做就做最强最大的公司。
虽然这样的贷款量巨大，运营中会面临巨大风险，但事实证明，这些困难都是可以通过合理系统的计划解决的。
最终，我们的确成功建成了年产值一亿五千万左右的生产线，并且主打生产高端的P3产品，我们相信，如何持续经营下去，我们的公司一定是最有前景的。
但是这个定位在这次模拟经营的课上是有些失败的，因为我们仅仅只有四年的运营时间，很多生产线我们还不能收回成本，而我们的经营就已经要结束了。
所以，如果以后再制定计划，我可能不止要考虑长期利益，可能还会考虑短期利益，至少几年内要回本，要开始盈利，这样的话，风险将会降低很多。
冒险就是保险有时候就觉得是这样，在第三年的企业经营中，我们发现假如不改变自己的思维模式的话，很可能在这一年我的企业就会很快死的，在这一年，我们已经有总额一亿两千万的贷款，其中包括八千万的长期贷款和四千万的短期贷款。
经营之道的实训学习心得体会范文
本次实训学习经营之道，让我深刻认识到了经营者在企业发展中的重要性和必要性。
在这之前，我曾经认为企业的成功离不开好的产品和市场营销，但是通过这次实训学习，我发现经营是企业成功的灵魂，决定了企业的成败。
经营是全方位的。
经营不仅仅是产品或服务的交付和销售，更包括了企业的管理和组织。
在实训学习中，我们了解到了企业经营需要有一个完整的管理体系，包括人力资源管理、财务管理、市场管理、生产管理等多个方面，只有将这些方面都管理好了，才能为企业的长期发展打下坚实的基础。
经营需要不断追求创新。
在市场经济中，市场竞争非常激烈，企业需要不断创新才能立足于市场。
在实训学习中，我们了解到了创新的多种形式，包括市场创新、技术创新、管理创新等。
只有不断地探索创新，将企业的经营理念与时俱进地调整和变换，才能使企业长期立于不败之地。
经营需要合理运用资源。
企业经营离不开各种资源，如人力资源、财务资源、物资资源等。
在实训学习中，我们了解到了如何合理运用资源，包括发挥员工的主观能动性、申请合理的贷款和项目基金、精细管理等。
只有这样，才能让企业资源的效益最大化，将资源投入最需要的地方，从而实现经营效益的最大化。
经营需要坚定的信念和毅力。
经营是一项长期的、复杂的任务，需要经营者带领企业不断前进，无论是市场的变化还是内部的问题，都需要经营者坚定的信念和毅力去克服。
在实训学习中，我们了解到了这种信念和毅力的重要性，体验了如何在市场风云变幻时坚持自己的经营理念。
经营之道需要企业家不断的学习和实践，以不断提高自己的经营能力和素质，从而让企业在市场经济中获得更多的成功。
本次实训学习让我深刻认识到了这个道理，也让我充分体验了成为一个优秀经营者的责任和使命。
我相信只要在未来的实践中不断努力和进取，一定能够取得更加出色的经营成果！。
企业经营反思
企业经营反思
企业经营反思是指企业在经营过程中对自身经营策略、管理方式、市场竞争等进行思考和总结的过程。
通过对企业经营的反思，可以发现和分析企业存在的问题和不足，进而制定改进措施，提高经营效果。
在进行企业经营反思时，可以从以下几个方面进行思考：
1. 市场需求：反思企业当前所在市场的需求变化趋势，是否与市场需求保持一致，是否存在新的市场机会，以及如何调整产品或服务以满足市场需求。
2. 竞争优势：反思企业的竞争优势，包括产品或服务的特点、品牌形象、成本控制等方面，是否具备持续竞争力，如何巩固和提升竞争优势。
3. 经营策略：反思企业的经营策略，包括市场定位、产品定价、渠道选择等方面，是否与企业的长远发展目标相一致，是否需要进行调整和优化。
4. 组织管理：反思企业的组织结构和管理方式，是否适应当前的经营环境和发展需求，是否存在管理上的瓶颈和问题，如何提升管理效能和员工积极性。
5. 财务状况：反思企业的财务状况，包括资金运营、盈利能力、风
险控制等方面，是否存在财务风险，如何提高财务状况和盈利能力。
通过对企业经营的反思，可以及时发现问题，并制定相应的改进措施。
同时，企业还应定期进行经营反思，以保持对市场和竞争的敏感度，不断适应和应对变化，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
企业经营反思
企业经营反思
在企业经营的过程中，我们必须经常进行反思和总结，以便不断改进和提升我们的经营策略和方法。
以下是一些常见的企业经营反思方面的思考点：
1. 市场定位：我们是否准确地了解了目标市场的需求和偏好？我们的产品或服务是否满足了客户的期望？是否有必要调整市场定位，以适应市场的变化？
2. 经营成本：我们的经营成本是否合理？是否存在浪费和不必要的开支？如何降低成本，提高效益？
3. 营销策略：我们的营销策略是否有效？是否吸引到了足够的目标客户？我们是否充分利用了现有的营销渠道和工具？
4. 客户满意度：我们的客户满意度如何？是否有客户投诉或不满意的情况？我们是否提供了足够的售后服务和支持？
5. 员工绩效：我们的员工是否具备足够的专业知识和技能？是否给予员工足够的培训和发展机会？我们是否激励员工积极工作和创新？
6. 竞争对手：我们是否了解竞争对手的优势和劣势？是否需要对竞争对手的动态进行监测和分析？我们是否有应对竞争的有效策略？
7. 新兴技术和趋势：是否关注新兴技术和趋势对企业经营的影
响？是否有必要引入新技术或调整经营模式，以适应市场的变化？
8. 市场营销数据分析：是否有对市场营销数据进行分析和评估的能力？我们是否能够根据数据分析结果做出明智的决策？
9. 财务健康状况：我们的财务状况是否健康？是否有足够的资金来支持企业的发展和运营？我们是否有必要进行财务规划和预算控制？
10. 持续改进：我们是否持续改进和创新？是否有必要进行周期性的经营评估和调整？我们是否鼓励员工提出改善意见和建议？
通过对以上方面进行反思和总结，我们可以发现问题，并采取相应的改进措施，以提高企业的经营效益和竞争力。
经营层面的总结和反思
经营层面的总结和反思作为一个企业的经营者，经营层面的总结和反思十分必要。
在经过一段时间的工作之后，我深刻认识到：经营者需要具备战略眼光、管理能力和市场敏感度，但更重要的是要创造和塑造企业的文化。
本文将就这些方面，对我自己在经营方面的感悟和反思进行探讨。
一、战略眼光企业无论规模大小，都需要制定正确的经营战略，它的好坏关系到企业的发展和生存。
就我个人而言，初创阶段的经营着眼于如何将企业建设成一个受欢迎的品牌。
这就需要具备战略眼光、市场敏感度，并始终不忘企业市场策略的调整和创新。
在这个阶段，我深刻了解到了市场调研的重要性。
市场调研能够为我提供有关市场的信息，让我更好地了解客户的需求，调整企业市场策略。
例如，在我创办公司之前，我调查了市场竞争情况，同时收集了大量客户反馈，这使我更好地了解到了被服务商忽略的客户需求，这让我创建了一家专注服务中小企业的公司。
然而，经营者需要知道，制定正确的市场策略不是一朝一夕的工作。
我们需要一直关注市场变化的发展，并根据变化进行调整。
经常与客户沟通和交流，听取客户的各种要求和信息反馈，以实现市场策略的优化和创新。
二、管理能力一家企业成功与否，关键在于它的管理能力。
经营者除了需要把握市场脉搏，更需要掌握好内部运营情况。
即便是拥有绝佳的产品和服务，若是内部管理不到位，也难以取得实质性成果。
在管理能力方面，我更倾向于行动型管理，并遵循“管理层面上以人为本”的理念。
及时响应内部员工的不同声音和需求，对员工进行系统化管理和培养，使其感觉到被尊重和受欢迎。
这样能够提高员工的工作效率和工作积极性，企业的劳动力成为更为活跃和有创造性的能力来推动企业的进步和发展。
另外，如何加强企业的内部管理也是莫大的挑战。
要规范企业内部运营环境，就需要建立公平、透明、开放的企业文化，设置奖励制度，并为员工提供培训和学习机会。
三、市场敏感度市场敏感度不足往往是企业发展的致命伤, 只有深入了解市场才知道根据市场调研中收集到的信息，进一步实施市场策略; 衡量商机，决策是否投入资源，需要对企业的整体战略、资源和公司经营目标进行综合考虑。
经营之道学习心得
经营之道学习心得通过经营之道模拟企业在市场中竞争的学习，了解了一个企业在市场竞争中的运营规则。
锻炼了实际操作能力、沟通能力、团队合作能力，提高个人的综合能力。
为期8周的实践操作过程中，学习了很多，犯过许多错，在结束之际。
对这短暂的学习体验做一些小小的总结。
刚开始，老师介绍了这门课的操作规则。
全班分组创建自己的企业，按一定的流程模拟企业在市场中竞争。
小组成员分别担任总经理、财务总监、营销总监、生产总监、人力资源总监等角色组成企业的管理层。
完成8个季度的模拟企业经营。
每季度经营都有若干企业经营决策任务，这些任务涉及信息研究、产品研发、产品设计、渠道开发、市场营销、生产制造、配送交货等各个环节，各公司需要对每项任务进行分析讨论，最终形成公司的经营决策，并输入到电脑模拟系统中。
正式开始前，每个小组拥有相同的起点：一笔500万元的现金投资。
很荣幸被小组成员推选为我们企业的CEO，带领企业的相关经营。
领导制订公司的发展战略，并根据内外部环境变化进行调整；组织实施公司总体战略，发掘市场机会，领导创新与变革。
第一季度在老师的带领下熟悉操作规则及操作流程。
第二季度，由各公司独立决策经营。
我们组认真讨论的公司的战略及市场目标。
经营战略的确定在一个企业起着不可或缺的作用。
经营战略的确定决定的是一个企业未来的发展方向，它是这一个企业成败的关键问题。
企业要生存下去，需要有一个明确的产品的定位。
我们一开始就产品的定位放在中高端，主要生产中老年产品和商务人士产品。
经过具体的商业背景的分析及全面的讨论，我们的目标市场为：华东市场、华南市场、华北市场和华中市场。
我们的长期目标，在相关的目标市场中做到市场占有率排名靠前。
要走中高端产品路线，就需要快速研发新产品，抢占中老年和商务人士产品市场。
要让企业获得更多的利润，就需要扩大产能，规模生产，产品需要工厂和生产线的投入。
这里就归结到一个产能问题，产能必须足够大，才能卖出足够多得产品，这样我们才能盈利。
企业经营之道实训总结
企业经营之道实训总结经过几个月的，我深刻体会到了成功经营一个企业所需要具备的各种要素，包括战略规划、团队管理、市场营销以及危机应对等方面。
在此，我将对这些方面进行总结和思考。
首先，战略规划是企业经营的基石。
一个企业应该明确自己的使命和愿景，并制定长期战略目标。
在实训中，我们组的企业定位是提供高品质的健康食品，因此我们的战略目标是健康食品销售额的增长和市场份额的扩大。
为了实现这些目标，我们进行了市场调研，了解消费者需求，并确定了目标市场和定位。
战略规划的关键在于调整，我们不断根据市场反馈和竞争情况，对战略进行调整和优化，以适应市场的变化。
第二，团队管理是实现战略目标的关键。
在实训中，我负责团队的人力资源管理。
团队合作是建立在信任、沟通和协作基础上的。
我通过制定明确的岗位职责和工作流程，建立了一个高效的团队。
除此之外，团队成员之间也需要相互尊重和支持，鼓励彼此的进步。
成功的团队管理需要领导者具备激励员工的能力，帮助他们充分发挥潜力，以达到个人目标和企业目标的统一。
第三，市场营销是企业获取客户和实现销售增长的关键。
实训中，我主要负责产品定价和销售策略方面的工作。
在竞争激烈的市场中，我们需要通过不同的营销手段来吸引客户的注意力并促成购买。
我们使用了市场营销的基本工具，如市场调研、产品定位和目标客户分析。
我们还制定了宣传策略，包括线上和线下的广告、促销活动和口碑营销。
市场营销是一个复杂的过程，需要不断的实践和调整，以提升企业的品牌形象和市场占有率。
最后，危机应对也是企业经营中必不可少的一环。
实训中，我们遇到了许多挑战和困难，例如供应链中断、产品质量问题和竞争对手的威胁等。
面对这些问题，及时反应和决策是至关重要的。
我们需要快速找到解决问题的方法，并采取相应的措施来应对危机。
此外，危机处理还需要对外沟通和公关能力，及时向相关方面说明问题，并争取他们的理解和支持。
通过这次，我深刻认识到了成功经营一个企业所需要具备的要素。
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反思企业经营之道从安然事件以来，*年似乎成了美国丑闻年，我们的媒体对发生在这个国家的那一系列的让人目不暇接的惊心动魄的事件不惜笔墨，让安然、环球电讯、安达信、世界通讯、施乐等以前我们只可远观瞻仰而不敢亵玩的高山便成了我们茶余饭后或者一些研讨会的盘中餐，随意拿着刀子叉子筷子切来切去挑来挑去翻来翻去。
更有甚者，依旧拿出那些让我们已经厌倦了N次的资本主义和社会主义的对比，高呼“美国完了”、“资本主义完了”。
诚然，这个叫“美国”的国家一直在跟我们过不去，一直对我们指手画脚，对我们进行肆意侮蔑和无情攻击；可是想一想，我们之间的互相指责从来没有间断过，我们之间的磕磕碰碰这几年更是有增无减。
现在，美国企业出事了，我们有热闹瞧了，有话说了。
可是，我们能不能把我们看热闹的心安定下来，仔细看看这些真正的“西洋景”背后的东西，看看我们自己呢？这个话题太大了，如果让我们写，我们可以写成一本百科全书那么厚的东西，不是几千字上万字就可以说得清楚的。
我知道自己的浅薄，不敢把摊子铺那么大，所以今天我只想论述一下我们的企业治理模式问题，我也不敢说我们应该怎么办，而是探讨一下我们自己的问题，至于解决之道，不是一朝一夕之功，我就更加不敢说什么了。
放眼当今世界，大家在企业治理和政府监督方面不外乎两种大模式：日韩模式和美欧模式。
日韩模式：日本韩国是中国的近邻，这两个国家应该说并没有自己真正的、独立的发展历史，当然也就形不成自己的文化传统，他们基本是中华文化圈的外围，受的是中华文化影响，承受的是中华文化尤其是汉唐文化，而管理是基于文化的；从另一方面来说，因为是岛国，这些国家又有很强的吸收力，尤其是对西方近现代文明的吸收。
这样，在这些国家就形成了儒家文化为底蕴、西方管理模式为表现的企业治理结构。
尤其是自二战后日本经济起飞，亚洲四小龙的发展以及后来东盟的兴起，在二十世纪八十年代至九十年代前半期在世界上形成了令人惊叹的东亚南亚经济奇迹，尤其是亚洲环太平洋一带的经济奇迹，日韩模式在西加坡内阁资政李光耀总结的：新加坡经济的成功说白了就是儒家文化，在随后的日子里真正开始被人们鼓吹开来。
于是上个世纪甚至有人说亚太世纪要来临了，我们也跟着兴高采烈弹冠相庆。
美欧模式：欧洲是世界资本主义发迹的地方，也是今日世界资本主义的中心。
在欧洲的历史上，先后出现了古希腊古罗马两个真正具有广泛影响的大帝国，至于突厥的入侵欧洲，大不了残留了今天的土耳其这么个说强不强说弱不弱的位于欧洲边缘的中等国家；而成吉思汗的远征，那只是来了又走了，除了给欧洲留下恐怖的记忆外，蒙古人实在不懂什么经营管理，并没有给欧洲的思想库留下什么东西。
于是那个善于思考的文化和那个善于管理的文化一并在欧洲得到了传承，形成了欧洲的中心文化。
资本主义在欧洲的发展，在北美的完善以至于最后形成美国这个世界最大最强的国家，使美欧模式达到了它自以为是的完美的颠峰。
而且，美欧模式在经历了七八十年代尤其是八十年代美国经济相对于日本经济的不景气之后，美国在九十年代尤其克林顿政府时期一直到布什政府前期美国经济保持了连续一百多个月的高速、高质量的增长，让美国模式在全世界范围内重新焕发出生机。
中国在两种模式之间的摆动。
到现在为止，我们中国成为一个现代国家已经有五十三年的历史了，在这半个多世纪里，我们在新中国成立之初就开始了我们国家的经济建设。
在1949年至1952年，我们迅速恢复了国民经济，并且开始了我们第一个五年经济计划。
建国之初，因为众所周知的原因，再加上我们的历史条件所险，我们成了前苏联模式的最大克隆者，在我们迅速建立起国民工农业体系后，我们却经历了急功近利的“大跃进”和三年灾害以及随后那个让好多人响起来就感到胆战心惊的十年浩劫。
这些历史，我不说大家都知道，但是，这些是过去，我必须说，因为我们这二十多年的国民经济发展就是在这样的情况下开始的。
其实，前苏联的经济发展也可以算是一种经济模式，并且是一种更广泛的经济发展模式，在次基础上建立起来的企业管理模式，跟日韩模式和美欧模式相比，完全可以把日韩模式和美欧模式归为一个更大的类。
但是，我们今天要论述的是今日中国的发展，不是以前那些已经成为历史的东西，所以，我们还是要把日韩模式和美欧模式分开的，其实现在世界上也就这两种最成熟最广泛的管理模式了。
除了必要的说明，我们没必要翻老黄历了。
我们就说我们这二十多年来的经济发展过程中我们在日韩模式和美欧模式之间摆动的成败得失。
我们一直在说，我们的事业是前无古人的，是没有任何现成的模式可供借鉴的，其实我们一直在借鉴。
开始，我们有个说法叫摸着石头过河，后来这个说法不见了，我们的各种媒体开始关注日韩、关注欧美关注中国以外的整个世界。
中国历史上古往今来真正是为了学习的目的出去的领导人，邓公小平无疑是第一人。
我现在只有二十多岁，好过以前的东西我没有经历过。
还记得去年在北京的时候，跟一个日本人聊天，那个小日本的汉语很好，对中国研究的很透，他给我讲述了一件事情：邓公小平在日本访问的时候，看到当时日本先进的工业设备，尤其是日本的高速列车，很是羡慕。
当时我想，我们对日本的学习是不是从此就开始了呢？上个世纪的最后十年，我们的那一系列的举措：建立股市、搞股份制、搞破产制等等等等，我发现我们不止在向日本学习，还在向欧美学习。
而我们的企业治理方面，就更让人目不暇接了。
最明显的就是那个企业集团的建立，是我们学习日韩模式最明显的痕迹。
最有趣的是我们的拼凑功夫：一夜之间，我们国内冒出了那么多叫做“集团公司”的东西，以至于集团泛滥，当时有条件的上，没有条件的创造条件也要上，于是“集团”满天飞，更有甚者故意把自己的企业分拆，组成几个单独的小公司，然后再拼凑到一起就是为了叫做“集团”。
我在东营帮一个朋友打理他那个只有几千万营业额为几个厂家做代理的小公司时，他手下要作车体广告，是为了宣传广州的一个啤酒品牌，本来车体打印的是“XX啤酒”，可是那个小学三年级水平的人竟然也喜欢“集团”两个字，把“XX啤酒”换成了“XX集团”，可笑之余让人搞不清他是干什么的：虽然那家啤酒企业在国内也是前几名，可在北方并不被人所知，谁知道那个“XX集团”是什么东西。
上面是我们学习日韩的简单描述，接下来是我们看看我们学习美欧模式尤其是美国模式。
日本的经济进入九十年代后，日本经济开始了一个严格意义上并不是衰退而是全盘大调整的时代，这个时代现在看来用了十多年。
记得上个世纪初期，因为美国经济的长期疲软和日本连续多年的高速增长，最关键的是当时日元的升值，日本的GDP依照当时汇率计算达到了一个惊人的数字：相当于美国的百分之七十以上，超过了五万亿美元，而当时日本的人口不到美国的一半，日本的神话达到了巅峰。
而且，日本在上个世纪八十年代的最后五年国际竞争力一直排在世界第一的位置上，这个成绩一直保留到了*年，然而就在*年日本人从颠峰开始下滑：*年日本在国际竞争力排行由上一年的第1位第2位，*年降至第3位，*、*年降至第4位，*年降至第17位，*年降至第20位，*、*年下降到第24位，*年第26位，*年第30位），与此同时美国经济因为信息产业的带动而出现了美国历史上少有的繁荣，开始了长达一百多个月的经济高速成长期，好多人认为克林顿这个风流小生搞经济可真有一套，其实君不见这是美国经济的厚积薄发，经过前一段时间的不景气后找到了正确发展道路的正常发展，而克林顿这个风流小生不过是赶上了好时候。
我们的眼睛虽然看不清好多东西，但是我们却能看到好多东西。
当美国国内的信息技术繁荣起来后，我们很快就看到了，尤其是这个行业对财富的聚集效应，让我们眼馋心跳。
于是，在我们国内企业治理向日本学习了十几年后，我们又摇摆到了美国这边，最明显的是上个世纪末期那几年的互联网或曰。
COM风潮，一夜之间，国内到处是。
COM公司，大家都有了譬如CEO、CFO、CTO、COO、CIO等一大堆让人眼花缭乱的头衔，我们的企业COPY了一大堆美国的称呼。
接着我们的家电类企业也不甘示弱，先是几个有影响的人物把CXO用到了自己身上，好像一用CXO自己就身价百倍，自己的企业就能走出中国走向世界红红火火蒸蒸日上。
再加上那些从美国回来的“海龟”们推波助澜，着实让我们热闹了一把，最有意思的是我们好多企业的作秀：大批雇佣从美国回来的“海龟”，招募从美国来的“空降兵”结果搞得自己的企业人不像人鬼不像鬼，成了不伦不类的四不象。
与此同时，我们的学术界泛起了大合唱，有其实在我们经历前年和去年证券市场的“黑幕”曝光的时候，我们呼唤诚信呼唤监管，那时大家不约而同想到了采取美国那一套，因为在前年和去年早些时候看来，美国模式的透明度是很高的，欺诈是可以在很大成都上减少甚至避免的。
有一个很有明的法律专家去年冬天在人大开研讨会的时候说过一段我当时就反感的话：中国老是从美国模式摘取一鳞半爪然后能达到国内，这其实是很危险的，因为美国模式是一个完整的体系，只有整个体系才是可以运用的，中国要么不学，要么就都拿过来。
此人博得在场好多掌声，我却感到心里发凉。
在场的都是北京几所高校的硕士以上的人物，我怀疑这些人对中美两国基本国情的了解多少。
就在那场研讨会没几天，安然的事情被捅出来了，还是那个人，还是同一个地点，又是一场研讨会，大家开始对美国模式提出的种种疑问；还是那些人，我感到很是悲哀。
其实我们从日韩模式开始向美欧模式摆动，应该是在东南亚经济危机之后，日本经济在上个世纪九十年代确切说从93年的国际竞争力开始下降开始，到东南亚经济危机前，我们还在孜孜不倦地学习日本，当时我们没有想到日本会有那么长地经济衰退期，尤其是东南亚经济危机后，西方媒体开始对日本进行不惜笔墨地报道，西方人开始说日本正在衰退，那日本国内GDP连续多年龄增长或者负增长来说明这个问题。
我们国内那些学术二道贩子也就不动脑筋，从西方媒体或者学术界批来这个称谓，然后转手倒卖给国人。
于是我们一天比一天坚信日本经济不行了，正在衰退；日本模式完蛋了，正在死亡，我们一切该以美国马首是瞻。
于是乎，学习美国的风潮就开始了。
可是，我们的企业家们，他们知道日韩模式和美欧模式的区别在那里吗？学术界嚷嚷也就算了，可我们的企业家也跟着瞎起哄，学了这个学那个，那就悲哀了。
其实，日韩模式和美欧模式尤其是美国模式的区别除了文化底蕴外，其不同表现之初就在于两个大的方面：第一，是日韩企业大都大而全小而全，全面开花，产品线很广，比如韩国的大宇，大家都记得它以前的广告词：从芯片到巨轮，看看我们还能为你做什么？美国的企业大都大而专，产品线很深在某一领域做得很精很深。
这是我们以前看起来日韩同美欧企业一个显著不同。
第二，日韩经理人在企业的地位明显高于美欧经理人尤其是美国经理人。
美国企业的企业管理层一般不是企业财产的真正所有者。
这些企业的董事长和CEO几乎都是聘请来的专业管理专家。