公立医院与阿米巴经营

如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经 营的完成。
启示：医院内部科室的划分是否有的过细有的过粗？如： 有的专科几个核心人物内斗是否可分科？有的专科属否可 整合或采取院中院增强独立性？
阿米巴之间的定价：内部市场
对制造业公司，定价的原则是从最终售价倒推来决定 各道工序的价格。
– 小经营单元 – 公司内部购销机制
• 追求目标：
– 销售额最大化同时经费最小化 – 直接传递市场动态,即刻做出应对
• 共同标准：
– “做人何为正确” – 公平,公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力,善意,关系,谦虚,博爱……
培养具有经营者意识的人才
• 核心：
– 伙伴
• 形式：
– 共同经营 – 有较高自由度，更更需要经营理念
启示：科室核算如何摆脱单纯 的收支计算？
• 阿米巴领导者根据自己的意志设定目标 –制定年度计划
• 自上而下制定 • 按月度制定 • 范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 • 上下反复沟通 • 领导必须具备燃烧般的强烈愿望 –整体认同
–在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)
–按月度进行核算管理
需要做出公正、公平的判断。判断阿米巴之间售价的 人必须时刻公平、公正，而且具有能说服众人的见识。 须具备劳动价值的社会性常识。
阿米巴经营会使保护自身组织的想法更加强烈（利己 主义），会造成部门之间的纠纷愈加激烈，影响公司 整体的和谐。
领导需倾听双方的主张，然后做出公正的裁决，依据 的原则是“正确的做人原则”。
具有
全体
经营者意识
员工共同
的领导人才
参与的经营
追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时， 为人类和社会的进步与发展做出贡献。
明确日航的企业目的就是“追求全体员工物质和精神两 方面的幸福”以团结员工
以“作为人，何为正确”的经营哲学即为依据，推进公 司内部的意识改革。
导入阿米巴经营模式，建立分部门、分航线、分航班的、 能及时看清收支状况的系统
提出 “为社会为世人” 三条大义：日本经济的影响； 为了保住日航员工的工作岗位；为了日本国民的方便。
八旬高龄，不计报酬，全身心投入，言行举止打动了员 工们的心
稻盛和夫的哲学和实学再次闪耀光芒
如何建立一种凝聚人心的文化？如何建立医务人员 工作的意义体系？没有文化引领，道德约束的医学 的发展最终会对医患双方造成伤害。——经营哲学
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“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门 独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由 自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个
“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持 续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与 经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努 力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
➢ 把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而 培养具备经营者意识的人才。 实现全体员工共同参与经营
➢ 全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与 经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。
确立与市场挂钩的部门核算制度
• 核心：
– 与市场挂钩（实现全员参与经营）
• 关键：
– 需要现在的数字
• 形式：
稻盛和夫的哲学和实学稻来自和夫（1932～） 1932年出生于日本鹿儿岛
1955年毕业于鹿儿岛大学工学部
1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera） （时年 27岁）
1984年创办第二电电公司（KDDI，目前在日本为仅次于 NTT的第二大通讯公司）（时年 52岁）
京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业， 而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。
哲学与实学的结合：阿米巴经营。-《阿米巴经营》
变形虫是一种单细胞生物， 音译为“阿米巴”。其身体 可以向各个方向伸出伪足， 使形体变化不定，故而得名 “变形虫”。变形虫最大的 特性是能够随外界环境的变 化而变化，不断地进行自我 调整来适应所面临的生存环 境。
阿米巴经营法分享----蔡杰 2010年3月
2.能独立完成业务的单位（为独立业务而成立，能够通过钻 研创新而改进业务状况，举例：陶瓷原料部的成立）
3.能够贯彻公司整体的目标和方针（保障公司内部协调机制 的运行）
时刻不断地调整组织：根据市场的变化和竞争对手的动态， 建立符合当时情况的最优化组织。经营高层必须从经营效 率化的观点出发，时常调整全公司组织，对已有阿米巴进 行细分或者整合划分过细的阿米巴（举例：物流事业部的 成立；举例：每个月印发组织架构图）
–全体成员掌握每天的进展情况
–坚强的意志
• 以稻盛和夫经营哲
学原点：“作为人，
何为正确”为基础，
演化出三足鼎立的
与市场 挂钩的部门 核算制度
阿米巴经营体系。
• 阿米巴经营通过阿 米巴核算体系，经
营领导，以及员工
经营哲学原经点营： 哲学原点：
作为人 何为正确
作为人
何为正确
共同经营实现建立 企业命运共同体。
日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导 下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。
当企业发展到200多人的时候，经营力不从心（150人 定律：人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是 148人）
面对浪费，大部分人不着急；成本过高，管理者也麻木 不仁；市场变化，产品研发、技术部门无法察觉
经营权下发给阿米巴领导
阿米巴团队责任人技能标准
拥有独特解决问题的能力 改变思考方式，创新的能力 速度时代，把握机会的能力 持续学习的能力 正向思维的能力 危机处理的能力 接人待物的能力 营销能力 积累文化底蕴的能力
实现全体员工共同参与经营
–经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与 经营 • 化解劳资对立的“大家族主义”
在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，渴望能 有同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。
于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司 内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许 多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
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确立与市场挂钩的部门核算制度
➢ 把组织划分成小的单元，把公司重组成一个 中小企业的联合体，采取能够即刻应对市场变化 的部门核算管理。 培养具有经营者意识的人才
–告诉员工公司实情 • 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
–全体员工在工作中感受到人生的意义和成功的喜悦 • 营造自觉参与意识
阿米巴经营实施
划分阿米巴 委任负责人
内外环境的变化
这是一个循环的过程
制定核算模式 阿米巴运行
把组织细分为事业组成单位（阿米巴） 三个原则：
1.能够成为独立核算的单位（有明确的收入和支出，可以确 定阿米巴之间的价格）
这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。
2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约 5000亿日元。
在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯一在 世的）而被尊为“圣”的。 （另三位分别是松下公司的创始人
松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人 本田宗一郎）
2009年度，日航亏损1328亿日元。2010年1月19日，日航申 请破产保护。在日本政府的再三邀请下，稻盛和夫于2010年1 月13日公开表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零 薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内
部没有人懂航空运输。稻盛和夫重新出山的决定，在日本受到 了广泛欢迎。
如何摆脱产纯核算经济收益的弊端，发展一套医院 内部核算的会计学？基于RBRVS体系的价值计算体 系？——经营实学
如何对医院内部科室进行细分与整合，以适应患者 的需求？
医务人员薪酬模式如何选择？
看到我们抱着纯粹的“利他之心”，奋不顾身、持 续拼命努力的样子，“上天”因可怜我们而向我们 伸出了援助之手。我不得不这样去想。我觉得，如 果没有这种远远超越我们自身力量的宇宙、自然在 背后推动，日航如此奇迹般的回升是不可能的。 “为社会为世人”这种纯粹的动机，也就是所谓 “利他之心”就是成功的原动力。——稻盛和夫
启示：如何消除部门利益的鸿沟，聚焦组织整体目标？
领导就是阿米巴的经营者
让有实力的人来担任领导：实力主义原则，不问年龄和阅历
不撒谎、不欺骗、要正直
实力主义与成果主义：欧美成果主义将薪酬与工作成果直接挂钩，激发 员工物欲。短期来看，效果明显，调动积极性。但当业绩恶化，报酬减 少，士气一蹶不振，不满情绪郁积，公司经营不可能取得持续成功。此 外，也容易造成部门之间的嫉妒和怨恨。日本是一个同质的民族，有着 强烈的“随大流”意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇有时也会 产生很大的抵触心理。日本企业如果采取欧美的直接成果主义，一开始 会因为“只要努力就能拿到更多的奖金”，组织看起来生机勃勃，但是 过不了几年，就会因为怨恨和嫉妒而人心涣散。当让，也不能把所有员 工待遇一视同仁。对于为了大家不遗余力勤奋工作、能持续提升业绩的 员工，会正确地评价其能力，并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。
启示：1.医务人员薪酬——固定薪与绩效为主模式的选择

2.领导者的个人品质与个人能力的平衡
制定核算模式
以“销售额最大化，经费最小 化”为经营原则，开展阿米巴 经营核算管理方法
区别于正统的会计模式 ——京 瓷会计原则 独特的单位时间核 算制
单位时间核算制：总附加值/总 劳动时间=单位时间附加值
2011年度，日航实现盈利2049亿日元。2012年9月19日，日 本航空公司重新登陆东京证券交易所。
经营哲学：也称京瓷哲学。其基本思想是：追求正 确的做人准则（做人何为正确）。它既是经营之原 点，也是人生之判断基准。-《稻盛和夫的哲学》
经营实学：经营企业时实际的管理技术，具体的操 作方法。以“单位时间核算表”为主要工具的“服 务于经营”的会计学。-《稻盛和夫的实学》