内部招聘和外部招聘

内部招聘和外部招聘

内部聘请和外部聘请各有优劣，下面以列表的形式进行比较：

表1-2 内外部聘请渠道及优缺点

【本讲总结】

聘请是人力资源治理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，因此正确地选拔人才能够给企业带来竞争优势。从事聘请工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中持续摸索和学习。另外，从事人力资源治理工作，还需要对内部、外部聘请的优劣势有一定的了解

经理如何样操纵聘请成本

通常部门经理都期望聘请时钞票用得越少越好，人招得越快越好。因为聘请的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，因此要尽量省钞票。

如果一个新职员连试用期都没过就因为某种缘故离职，那个职位就会空出来。再招一个新人补充，聘请那个新人所用的广告费用、参加聘请会的费用、猎头费用，都需要计入那个职位的成本，那个职位的成本必定会专门高。

花钞票最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是那个职位年薪的1/3。但一些关键的职位，例如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司能够对症下药，保证人员在最短的时刻内到位。因此，尽管猎头费用专门贵，但有时用猎头公司依旧专门划算的。

人力资源经理和其他经理的职责

通常，销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是如此，今天要考核，改日要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。

针对那个情形，不妨来一个预防性治理。确实是事先就把责任划分清晰，如此就能够减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的方法，在想不清晰自己职责的时候，翻开一看，能够起到有效的提醒作用。以下是一份聘请咨询题上的经理指南：

表2-1 经理指南

为经理建立必备的聘请技能

在开聘请会之前，人力资源经理一定要把参加聘请的经理们召集在一起，花半小时与大伙儿沟通，使大伙儿在聘请中用同一个声音讲话。下面是需要达成统一口径的内容：

1.如何描述公司的主营业务

公司业务中哪些是能够公布的，哪些是需要保密的，需要公布的业务也要有重点地选择，同时对外口径一致。

2.可提供事实及数据的范畴

确实是什么该讲什么不能讲。在聘请过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。因此要求负责聘请的人绝不能把一些重要的数据透露给生疏人。大伙儿要达成一致，统一口径。

3.如何描述公司的历史

一定要实话实讲，而且使用统一的年数。例如公司有180年的历史，原先做什么，后来转向什么，用这种专门专业的语言告诉不人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。

4.如何描述空缺职业

描述空缺职位的时候，要讲那个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的讲法。

5.如何描述工作环境

描述工作环境要实话实讲，甚至能够讲得比实际环境略微差一点，这是一个窍门。

6.给候选人描述职业生涯进展机会时，千万不要随便讲

通常，一些经理们会讲：你来吧，你那个职位今后会带多少人，那个职位３个月之内会有海外培训，有专门好的福利。结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就如此流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯进展机会的时候，千万不要乱讲。

【自检】

请参照以上要点，写出你公司做聘请预备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。

(1)我们公司的主营业务是：____________________________________ __

(2)公司今年的整体经营状况是：________________________________ ___

公司今后五年的业务进展方向是：_______________________________ ___

(3)公司的历史是：____________________________________________ _

(4)公司目前的办公环境是：____________________________________ __

(5)我们所需要的职务包括：____________________________________ __

以上职务的要紧职责是：_______________________________________ __

(6)我们所聘请职位的职业进展前景是：__________________________ ____

聘请中常见的误区

还没开始面试的时候，你脑中差不多有专门多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。

1.刻板印象

许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，专门是逻辑推理方面比女性有天生的优势。

有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，因此这种意识要刻意地纠正。

2.相信介绍

介绍人和介绍信差不多上不能完全相信的。然而能够通过看介绍信来了解那个人的工作历史和他在公司的职位。

3.非结构性的面谈

如果聘请人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就专门可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在白费时刻。

4.忽视情绪智能

在聘请中不要过于看中文凭，应该加大对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭差不多是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。

5.咨询真空里的咨询题

聘请经理经常会如此咨询：“如果你是一个部门的领导，你会如何表现呢？如果给你庞大的压力，你应该如何做呢？如果给你一个团队，你将会如何领导？”

候选人会讲：“如果我遇到庞大的压力，我会先平复摸索，再分析长短、利弊，再制定政策……”专门完美地回答你的咨询题。然而这些是不是他干的，你没法明白。因此，这是一个没有意义的命题。应该持续地追咨询他的过去：“你过去曾如何做；你过去有没有受到过庞大的压力，当时你如何做？”换成如此的咨询题，用过去的事实讲话，比较客观实际。

6.查找“超人”

通过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你那个职位是120%的合适。你认为做了一笔合适的业务。然而从上班的第一天起，你就要想方法鼓舞他，留住他，一旦你不能满足他，他专门快就会离职。

7.反映性方法

当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟那个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头那个职位的人招错了，再照着那个人一路地反映下去，只能越来越错。因此要用职位去找人，而不用人去比人。

【自检】

对比讲解，分析你自己在聘请中常显现的误区，并针对该误区制订相应的操纵方案。

聘请中常见误区分析表

【本讲总结】

本讲着重介绍了聘请中常见的错误，并提供了经理人在聘请中应该把握的技能。所有的目的确实是要把住聘请这一重要关卡，操纵人力成本，招到合适的人选。

【心得体会】

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什么缘故要进行职位分析

什么是职位分析

职位分析（job analysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最差不多的方法和工具。

职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特点。

职位分析的一个结果是职位讲明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位讲明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。

什么缘故讲职位分析是人力资源治理的基础性工作

职位分析对人力资源其它模块有专门重要的依据作用。具体表现：

图3－1 职位分析是人力资源治理的基础性

职位分析是进行聘请录用的前提和基础

在招人之前，聘请条件的确定、任职资格的分析差不多上依据工作分析做出的。

职位分析评估的基础

职位评估直截了当得出职位等级，那个指标和薪酬、分配有关联。

职位分析是人员定编的基础

一个组织需要多少人，什么缘故要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。

职位分析是进行目标治理和绩效考核的依据

衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。

职位分析是进行人员培训与人员开发的依据

在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。

职位分析是进行职业生涯规划的一个内容

在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位能够转换到哪个职位，那个职位能够晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及。

职位分析也是晋升考核的依据

职位分析的内容

1.差不多信息

包含那个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。

2.设置岗位的目的

那个岗位什么缘故存在，如果不设置那个岗位会有什么后果。

3.工作职责和内容

这是最重要的部分。我们能够按照职责的轻重程度列出那个职位的要紧职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。

在收集与分析信息的时候，能够询咨询现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就能够区分出他的、不人的和他还没有做的工作。

4.职位的组织结构图

组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各有关职位画出来。

5.职位的权力与责任

（1）财务权：资金审批额度和范畴。

（2）打算权：做哪些打算及做打算的周期。

（3）决策权：任职者独立做出决策的权益有哪些。

（4）建议权：是对公司政策的建议权，依旧对某项战略以及流程打算的建议权。

（5）治理权：要治理多少人，治理什么样的下属，下属中有没有治理者，有没有技术人员，这些治理者是中级治理者，依旧高级治理者。

（6）自我治理权：工作安排是以自我为主，依旧以不人为主。

（7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直截了当责任和间接责任等。

（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：例如他的工作失误给公司带来什么样的阻碍等。

6.与工作关联的信息

确实是那个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生如何样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通依旧日常信息的交流。

7.职位的任职资格

（1）从业者的学历和专业要求。

（2）工作体会。

（3）专业资格要求。

（4）专业知识方面要求。

（5）职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、运算机水平、空间想象能力、创意能力等等。

（6）个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如那个职位要求的最佳年龄段、躯体状况、身高等等，也能够在其它要求里做注明。

（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。

8.职位的工作条件

如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率；那个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。

9.职位需使用的设备和工具

例如从事工作需要机床、运算机、扫描仪等等。

10.劳动强度和工作饱满的程度

例如讲工作姿势，是坐着依旧站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、操纵力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时刻依旧固定的工作时刻，依旧综合的计时制等等。

工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，依旧刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至讲超低负荷。能够听一听任职者的建议，从而确定人员编制。

11.工作特点

一是工作的独立性程度。有的工作独立性专门强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。

二是复杂性。要分析咨询题、提出解决方法，依旧只需要找出方法。需要制造性依旧不能有制造性。

12.职业进展的道路

那个职位能够晋升到哪些职位，能够转换到哪些职位，以及哪些职位能够转换到那个职位，这些有助于以后做职业进展规划时使用。

13.被调查人员的建议

向被调查人员提出一些开放式的咨询题，例如“你认为那个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些建议，这也是一个专门好的收集建议的途径。

表3－1 职位分析的具体内容列表

【本讲总结】

职位分析是人力资源工作中其他模块的依据，人员的聘请、工作考核、人员定编、培训等差不多上从那个地点猎取信息。职业分析包含13个内容，这些内容有的是专门必要的，有的信息要按照企业的特点、企业所属行业、规模、人员的构成来做一些调整。选择哪些信息来做职业分析，要紧取决于想通过职业分析达到一个什么样的目的，也确实是讲，职业分析的目的决定了选择什么样的职业分析内容和方式。

【心得体会】

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职位分析的方法

确实是指搜集职位分析信息的方法，要紧有咨询卷法、访谈法、观看法和工作日写实法，也叫现场工作日志法。

咨询卷法

工作分析的项目都能够采纳咨询卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些咨询题能够设计成开放式或封闭式，采纳选择题或是非题的形式。

1.优点

（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节约时刻。

（2）如果咨询卷设计得好，能够收集比较多的信息。

（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观看法、工作日写实法，这些方法差不多上相互支持的。

2.缺点

（1）设计咨询卷需要比较高的水平，需要花时刻。

（2）单纯采纳咨询卷法，职员可能不重视。

（3）语言表达不是专门熟练的职员，有可能提供错误信息。

访谈法

访谈法一共有三种要紧的表现形式：

第一种是对每个职员进行个不访谈；

第二种是对所从事那个职位的职员进行集体访谈；

第三种是对那个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答那个职位的有关信息。

这三种方法能够结合使用，例如先请个不职员访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用专门广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发觉在其他方法中发觉不了的咨询题，因为它能够面对面地进行交流。

1.优点

（1）能够让职员明白得咨询题，并进行清晰的回答，如果回答不清晰，工作分析的专员能够当面咨询他。

（2）借机和职员进行沟通，改善人力资源部和职员之间的关系。

（3）让任职者了解工作分析怎么讲有什么作用。

2.缺点

（1）有些职员会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。

（2）访谈法需要占用的时刻比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中能够和咨询卷法结合使用。

观看法

观看法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，然而它占用时刻，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层治理人员不太适合。

工作日写实法

确实是写工作日志，它的好处是能够提供一个完整的工作画面，然而它的缺点也和观看法相似，占用时刻比较长，适用于中低级的人员以及工人。一样来讲，观看法和工作日写实法不单独使用，而是配合咨询卷法和访谈法一起使用。

表4－1 职位分析方法比较表

【自检】

访谈法是较常用的方法，请你总结一下，在使用访谈法时经常会提咨询哪些咨询题。

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【参考答案】

访谈法的典型提咨询方式：

你所从事的是一种什么样的工作？

你所在职位的要紧工作职责是什么？你又是如何做的？

你的工作环境与不人的有什么不同？

做这项工作所要具备的教育程度、工作经历、技能是如何样的？

它要求你必须具备什么学历或工作许可证？

你都参与哪些活动？

这种工作的职责和任务是什么？

你所从事的工作的差不多职责是什么？讲明你工作绩效的标准有哪些？

你真正参与的活动都包括哪些？

你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是如何样的？

工作对躯体的要求是如何样的？工作对情绪和脑力的要求又是如何样的？

工作对安全和健康的阻碍如何？

在工作中你有可能会受到躯体损害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？

职位评估的内容

一个企业的财务经理、销售经理、人事经理，这三者相比怎么讲谁对企业的奉献最大，有时候企业总经理也专门难回答，需要用职位评估的方法来讲明。

什么是职位评估

职位评估又叫岗位测评、岗位评判，它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评判过程。职位描述是建立在职位分析基础上的，职位评判又建立在职位描述的基础上。职位评判坚持的原则是对岗不对人，它反映的是一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。

职位评估的作用

职位评估最核心的作用是得出一个职位的等级，那个职位等级又和薪酬有关联，有的又和福利制度、出差待遇，甚至与股权分配有关联，因此职位评估是薪酬分配的重要前提条件。

另外职位评估是建立薪酬体系的基础，同样，职位评估或职位评判也是确立职业进展路径的依据之一。

职位评估的方法

1.排序法

把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被专门多企业所采纳，它的好处确实是比较简单易行，然而科学性太差，因此这种方法只是用于一些不专门规范的、小型的、老总个人权威比较强的公司。

2.因素分析法

确实是打分的方法，现在用得比较多。

因素分析法需要把阻碍职位的因素排列出来，例如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素，设置不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照那个评判体系进行打分，这是因素评分法。

因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不准确的评判方法，比较具有讲服力。然而那个方法专门昂贵，这套系统版权费一样都在十几万人民币左右。也有一些国内的人力资源专家，按照国际上流行的职位评估方法，开发出适合中国特色的职位评估方法，在企业里采纳得到了比较好的成效。

表4－2 职位评估方法比较

做职位评估的时机

一样来讲，当企业发生组织结构变时需要做职位评估，还有需要调整薪酬的策略,想建立一个完善的薪酬体系时，一定要做职位评估，因为职位工资是薪酬当中的一个专门重要的部分。

【自检】

你明白职位评估的作用吗？你的职位在公司里算不确实是最重要的？

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【参考答案】

职位评估要紧为薪酬制度建立起基础作用，是薪酬分配的前提。职位的重要性没有绝对的，只是相对的价值。

【本讲总结】

职位分析是建立职位讲明书的基础，因此，获得全面的信息专门重要。本讲介绍了几种方法，相信对你今后做职位分析会有关心。职位评估是介于职位分析和薪酬设计之间的环节，以职位分析的结果来作为评判的事实依据，那个地点我们只对职位的评估进行了简单的介绍。

【心得体会】

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职位描述又叫职位界定，其成果叫工作讲明书(job description)，或工作规范。工作规范是job specification的音译，还不完全一样。日文中工作描述确实是给工作画像，是把工作所具有的一些特点用白描的手法写下来。

工作讲明书的要紧内容

要紧包括工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能，工作对个性的要求也能够写在工作讲明书中。

工作讲明书描述的对象是工作本身，而与从事这项工作的人无关。

什么缘故要写工作讲明书

1.人员治理

便于职员明白得职位所要求的能力、工作职责、衡量的标准，让职员有一个可遵循的原则。

便于上级对职员进行考核。工作讲明书确实是衡量标准。

2.绩效考核

工作讲明书使绩效考核有章可循。

3.聘请

例如要招一个部门主管，第一就要了解那个职位需具备哪些条件，要写一个聘请申请表，给人力资源部来安排，这些职位的要求都能够参照工作讲明书来做。

4.培训

在做培训需求调查或培训课程设计中，易于明白得那个职位做哪些工作以及职位之间的差异。

5.人力资源规划

人力资源经理和一线经理在进行交流的时候，或在做人力资源规划的时候，也要用到职位讲明书。因此讲职位讲明书是人力资源治理的基石。

谁来制订职位讲明书

职位讲明书应该由一线经理制订，或者由各个部门的主管来制订。

因为一线主管最了解他的下属，比人事经理更清晰他们部门的职责，人力资源部门在那个过程当中只是起一个辅助作用。

谁负责储存职位讲明书

职位讲明书应该有三份，一份放在用人部门的主管那儿，如此能够在平常的工作中给下属做一些指导；一份交给职员自己，在平常的工作中有一个参照依据；一份在人力资源部门备份。